Ekonomi dan Bisnis

Bagian 4: Keberhasilan Rekayasa Ulang: Perubahan Proses Bisnis (BPR)

Dipublikasikan oleh Nurul Aeni Azizah Sari pada 18 Mei 2024


Tinjauan komprehensif ini menangkap esensi dari revisi menyeluruh terhadap “Kerangka Kerja rekayasa ulang proses bisnis Tahap-tahap tindakan” yang awalnya diusulkan oleh Kettinger dkk. (1997). Revisi ini bertujuan untuk mengatasi masalah generalisasi dan ketinggalan jaman dengan memasukkan lebih banyak panduan langsung, validasi komersial, dan praktik-praktik terkini.

Tahap 1: Memperbaiki tahap persiapan
Dalam pembaharuan tahap Persiapan, terdapat fokus pada penggambaran dan penetapan setiap tindakan agar lebih jelas dan dapat diterapkan secara langsung.

  • Tahap Membayangkan: Sekarang mencakup sub-tindakan yang telah ditentukan seperti analisis konteks, pembuatan ide, dan validasi, yang menekankan perlunya pemahaman yang mendalam tentang konteks organisasi dan perspektif pemangku kepentingan.
  • Pembuatan dan validasi ide: Manfaatkan penerapan ruang desain proses bisnis oleh Gross dkk. (2021), dengan memanfaatkan pertanyaan-pertanyaan pemandu untuk mendorong solusi yang kreatif dan efektif.
  • Pilih Proses: Di sini, integrasi praktik terbaik dan elemen kerangka kerja dari Mansar dan Reijers (2005) memastikan bahwa proses yang dipilih untuk desain ulang selaras dengan praktik terbaik kontemporer.

Tahap 2: Meningkatkan tahap eksekusi
Pada tahap Eksekusi, meskipun tindakan asli dari Kerangka Kerja P-S-A tetap dipertahankan, namun ada beberapa tambahan baru:

  • Menganalisis dampak pada proses bisnis lainnya: Tindakan yang baru diperkenalkan ini memastikan bahwa proses yang dirancang ulang selaras dengan dan tidak berdampak negatif pada fungsi bisnis lainnya, sebuah pertimbangan penting yang menggarisbawahi sifat proses organisasi yang saling berhubungan.

Fase 3: Menyempurnakan Fase Pemantauan
Kegiatan utama fase Monitoring, “Mengevaluasi Kinerja Proses” dan “Menghubungkan dengan Program Perbaikan Berkesinambungan”, tetap tidak terpisahkan, dan kini diperkaya dengan elemen-elemen BPR terbaru dan praktik-praktik terbaik:

  • Mengevaluasi kinerja proses: Didukung oleh kerangka kerja, evaluasi ini tidak hanya berfokus pada metrik kinerja tetapi juga pada kepuasan pemangku kepentingan, yang mencerminkan pemahaman yang lebih menyeluruh mengenai kesuksesan.
  • Menghubungkan dengan program peningkatan berkelanjutan: Hal ini menggarisbawahi sifat berulang dari BPR, mendorong budaya penyempurnaan yang berkelanjutan dan responsif terhadap dinamika bisnis yang terus berubah.

Kerangka kerja yan direvisi dalam praktik

Kerangka kerja yang telah direvisi ini mengintegrasikan wawasan praktis dari berbagai studi tambahan, sehingga memungkinkan pendekatan yang lebih bernuansa yang dapat menjawab kebutuhan-kebutuhan rinci dari rekayasa ulang proses bisnis dalam konteks saat ini. Dengan menggabungkan “Best Practices” dan “BPR Framework Elements” bersama dengan “BPD-SPACE”, kerangka kerja ini menjadi alat yang lebih dinamis dan praktis yang dapat diterapkan secara langsung pada tantangan-tantangan bisnis kontemporer.

Penyempurnaan ini mencerminkan upaya bersama untuk bergerak melampaui pendekatan yang dirangkum, memberikan panduan yang dapat ditindaklanjuti bagi para praktisi yang ingin menavigasi kompleksitas BPR. Pembaruan secara simbolis diwakili dalam gambar kerangka kerja yang telah direvisi, dengan perubahan yang disorot untuk memandu pengguna melalui kerangka kerja yang telah direkayasa ulang.

Apakah ada sesuatu yang tidak beres? Tentu saja!
Eksplorasi faktor kegagalan dan strategi mitigasi dalam Rekayasa Ulang Proses Bisnis (Business Process Reengineering/BPR) merupakan komponen yang sangat berharga dalam memahami spektrum penuh tantangan implementasi BPR. Wawasan dari Watundu dkk. (2013) menawarkan pelajaran penting bagi setiap organisasi yang memulai inisiatif BPR.

Memahami faktor-faktor kegagalan BPR
Watundu et al. menyoroti bahwa resistensi terhadap perubahan merupakan penghalang yang signifikan, dengan sebagian besar responden menyatakan kehati-hatiannya terhadap inisiatif baru. Khususnya, hampir setengah dari peserta takut kehilangan pekerjaan sebagai konsekuensi dari penerapan proses baru, sementara sebagian besar mengakui perlunya memodifikasi operasi bisnis yang ada.

Tantangan Terkait Organisasi Dari sisi organisasi, hampir semua responden mengakui pentingnya BPR untuk meningkatkan layanan nasabah. Namun, ada kekhawatiran mengenai kecepatan proyek-proyek BPR dan potensi dampaknya terhadap keamanan kerja. Sebagian besar responden juga mengindikasikan bahwa persyaratan BPR seringkali tidak terpenuhi secara memuaskan.

Penyebab utama kegagalan BPR Studi ini menunjukkan beberapa faktor kritis yang menyebabkan kegagalan BPR, termasuk meremehkan ruang lingkup proyek dan kurangnya tujuan yang jelas. Tren penundaan dan pembengkakan anggaran sering terjadi, dan komunikasi yang buruk diidentifikasi sebagai masalah yang lazim terjadi. Ketidakmampuan teknis juga menjadi penghalang yang signifikan bagi keberhasilan adopsi BPR.

Strategi mitigasi untuk implementasi BPR yang Sukses
Untuk mengatasi faktor-faktor kegagalan ini, Watundu et al. menyarankan:

  • Komunikasi yang lebih baik: Sangat penting untuk mengartikulasikan dengan jelas misi, kebutuhan, dan hasil yang diharapkan dari BPR, dengan melibatkan tenaga kerja melalui lokakarya dan diskusi yang menyeluruh.
  • Pengembangan keterampilan teknologi: Menawarkan pelatihan untuk meningkatkan kompetensi teknis karyawan sangat penting untuk keberhasilan adopsi proses baru.
  • Kecukupan sumber daya: Memastikan bahwa penganggaran yang memadai dan jadwal yang realistis telah ditetapkan untuk proyek-proyek BPR dapat mengurangi risiko pembengkakan biaya dan implementasi yang tidak lengkap.

Kesimpulan penelitian
Penelitian ini berujung pada refleksi mendalam tentang evolusi perubahan organisasi dan perwujudannya dalam Manajemen Proses Bisnis (BPM) dan desain ulang proses bisnis (BPR). Dengan meneliti “Kerangka Kerja S-A BPR” yang mendasar dan mengusulkan revisi yang diinformasikan oleh penelitian kontemporer, penelitian ini tidak hanya mengidentifikasi potensi generalisasi kerangka kerja tersebut tetapi juga membentengi kerangka kerja tersebut dengan metodologi yang dapat ditindaklanjuti dan diperbarui.

Penyusunan revisi kerangka kerja P-S-A BPR “Revisi Kerangka Kerja P-S-A BPR” muncul sebagai panduan terperinci dan berorientasi pada tindakan yang menggarisbawahi elemen-elemen penting dalam tahap Persiapan BPR, seperti analisis konteks dan pemunculan ide. Kerangka kerja ini memperkenalkan tindakan tambahan dalam tahap Perancangan Ulang untuk mengevaluasi dampak proses baru terhadap proses yang sudah ada.

Integrasi pendekatan-pendekatan terbaru yang telah teruji secara komersial dari studi seperti yang dilakukan oleh Mansar dan Reijers, serta Gross dkk., memperkaya kerangka kerja yang telah direvisi dengan fokus pada proses praktis dalam menghasilkan ide, penentuan prioritas pemangku kepentingan, dan pemantauan kinerja.

Meniti Jalan Menuju BPR yang sukses laporan ini diakhiri dengan membahas potensi jebakan dan menguraikan strategi untuk memastikan adopsi proses yang sukses. Dengan mengadvokasi peningkatan komunikasi, peningkatan keterampilan karyawan, dan perencanaan sumber daya yang memadai, laporan ini memberikan cetak biru yang komprehensif bagi perusahaan untuk menavigasi tantangan BPR secara efektif. Penelitian ini menggambarkan jalur yang bernuansa dan kontemporer untuk rekayasa ulang proses bisnis, dengan menanamkan kebijaksanaan yang diperoleh dari implementasi masa lalu dan menetapkan fondasi untuk kesuksesan di masa depan.

Disadur dari: medium.com

Selengkapnya
Bagian 4: Keberhasilan Rekayasa Ulang: Perubahan Proses Bisnis (BPR)

Ekonomi dan Bisnis

Bagian 3: Keberhasilan Rekayasa Ulang: Perubahan Proses Bisnis (BPR)

Dipublikasikan oleh Nurul Aeni Azizah Sari pada 17 Mei 2024


Di sini kami mengeksplorasi alternatif-alternatif rekayasa ulang proses bisnis “Kerangka Kerja S-A” oleh (Kettinger et al., 1997) Memulai analisis eksplorasi rekayasa ulang proses bisnis (Business Process Reengineering/BPR), kami mempelajari penelitian Mansar dan Reijers (2005), yang menyoroti praktik-praktik BPR yang telah tervalidasi sebagaimana diakui oleh komunitas praktisi. Wawasan mereka, yang didasarkan pada penerapan praktis BPR, memberikan pemahaman yang bernuansa tentang elemen-elemen penting dalam desain ulang proses dan menawarkan perspektif empiris tentang praktik-praktik terbaik di lapangan.

Studi Mansar dan Reijers tentang praktik terbaik BPR
Fokus praktik terbaik Mansar dan Reijers, dengan membangun fondasi yang diletakkan oleh “S-A Framework” dari Kettinger dkk., melakukan survei yang ekstensif di antara para praktisi BPR, yang mengarah pada kerangka kerja inovatif yang dirancang untuk lanskap perusahaan modern. Mereka mengidentifikasi praktik-praktik yang paling efektif dalam mencapai tujuan BPR.

Kontribusi penting dari penelitian mereka adalah serangkaian praktik terbaik yang disaring dari pengalaman para konsultan BPR. Praktik-praktik ini mewakili strategi yang paling sering digunakan untuk merampingkan dan meningkatkan proses bisnis. Para peneliti menemukan bahwa 'Penghapusan tugas' dan 'Teknologi bisnis integral' merupakan praktik-praktik unggulan, masing-masing diadopsi oleh 94% praktisi. Persentase penggunaan yang tinggi menggarisbawahi peran penting dalam menyederhanakan proses dengan menghilangkan tugas-tugas yang tidak bernilai tambah dan memanfaatkan teknologi untuk memecah kendala fisik dalam proses bisnis.

Tingkat penggunaan praktik terbaik (berdasarkan partisi) dan deskripsi dari (Mansar dan Reijers, 2005)
Praktik-praktik penting lainnya, seperti 'Komposisi tugas,' 'Paralelisme,' dan 'Pengurutan ulang,' menekankan pada pembentukan ulang tugas-tugas secara strategis untuk mendorong efisiensi dan kemampuan beradaptasi. Penekanan khusus diberikan pada konfigurasi ulang sumber daya, dengan sejumlah besar praktisi menganjurkan pergeseran ke arah peran yang lebih terspesialisasi atau lebih umum dalam operasi bisnis.

Mengukur Elemen BPR Selain mengidentifikasi praktik-praktik terbaik, penelitian ini juga menyediakan data kuantitatif mengenai fokus yang didedikasikan untuk berbagai elemen BPR selama proses desain ulang. Para praktisi yang disurvei diminta untuk menilai elemen-elemen tersebut - mulai dari 'Nasabah' hingga 'Teknologi' - berdasarkan frekuensi pertimbangan mereka dalam upaya desain ulang proses. Data yang dihasilkan, yang dirangkum dalam tabel yang disediakan, menunjukkan bahwa 'Nasabah,' 'Informasi,' dan 'Produk' merupakan area fokus utama, masing-masing memiliki nilai rata-rata, modus, dan median yang tinggi. Data ini secara kuantitatif menegaskan sentralitas pendekatan yang berpusat pada nasabah dan berbasis informasi dalam inisiatif BPR kontemporer.

Peringkat praktisi terhadap elemen-elemen BPR dari (Mansar dan Reijers, 2005) 
Catatan untuk mengadaptasikannya ke Kerangka Kerja S-A yang baru untuk perubahan proses bisnis
Temuan Mansar dan Reijers memiliki implikasi yang signifikan untuk memperbarui kerangka kerja BPR yang asli oleh Kettinger dkk. Menjadi jelas bahwa untuk tetap relevan dan efektif, metodologi BPR harus berevolusi untuk merefleksikan elemen-elemen yang diprioritaskan. Kerangka kerja asli, yang terkenal dengan kelengkapan dan kemampuan beradaptasinya, dapat mengintegrasikan temuan-temuan empiris ini untuk lebih menyelaraskan dengan lanskap proses bisnis kontemporer, memastikan kerangka kerja ini terus berfungsi sebagai kekuatan pemandu bagi organisasi yang mencari perubahan transformasional

Sekarang, mari selami lanskap rumit dari ruang desain proses bisnis seperti yang dibayangkan oleh Gross dkk. pada tahun 2021. Penelitian mereka menawarkan perspektif revolusioner tentang penataan perubahan proses bisnis, yang menekankan perlunya pendekatan yang terperinci dan bernuansa, bukan metodologi satu ukuran untuk semua.

Ruang desain proses bisnis: Menyusun strategi BPR yang disesuaikan
Menelusuri dimensi BPR yang beragam

Gross dkk. menyajikan konsep inovatif yang dikenal sebagai “Ruang Dimensi Proses Bisnis” (BPD-SPACE), yang secara sistematis mengatasi keterbatasan kerangka kerja perubahan proses yang digeneralisasi. Pendekatan baru ini, yang dibangun di atas elemen-elemen dasar yang diidentifikasi oleh Mansar dan Reijers, memperkenalkan spektrum dimensi yang masing-masing dilengkapi dengan pertanyaan-pertanyaan pemandu khusus yang membedah dan menerangi berbagai lapisan desain ulang proses. BPD-SPACE menonjol karena ketepatan dan kemampuan beradaptasinya, sehingga memungkinkan para praktisi untuk mengidentifikasi dan mengimplementasikan strategi yang paling efektif untuk tantangan BPR mereka yang spesifik.

Struktur BPD-SPACE disusun secara cermat ke dalam beberapa lapisan dan dimensi, memastikan pandangan holistik dari lanskap proses bisnis. Struktur ini mengartikulasikan berbagai aspek interaksi pelanggan, mulai dari nuansa segmen pelanggan hingga dinamika pengalaman dan nilai pelanggan. Di sisi operasional, ini mempelajari secara spesifik pelaksanaan proses, meneliti elemen-elemen seperti unit aliran, temporalitas, dan koordinasi. Setiap dimensi dirancang dengan cermat untuk menjawab pertanyaan penting yang memandu upaya rekayasa ulang, memastikan analisis yang menyeluruh dan pertimbangan yang matang atas desain ulang yang potensial.

 

Dimensi BPD-SPACE
Kegunaan BPD-SPACE telah dikonfirmasi melalui penerapannya di berbagai konteks perusahaan mulai dari perusahaan rintisan tekfin yang lincah hingga operasi berskala besar yang ekspansif. Dengan memfasilitasi desain model proses alternatif, kerangka kerja ini telah terbukti berperan penting dalam membantu organisasi mengkonfigurasi ulang proses mereka untuk mencapai efisiensi dan daya tanggap yang lebih tinggi.

Catatan untuk mengadaptasinya ke Kerangka Kerja S-A yang baru untuk perubahan proses bisnis
BPD-SPACE berfungsi sebagai perluasan penting dari kerangka kerja P-S-A BPR, yang memperkaya tahap persiapan dengan menjamin bahwa semua aspek penting dari rekayasa ulang proses ditangani secara sistematis. Selain itu, kerangka kerja ini memainkan peran penting selama fase pemantauan, menawarkan pendekatan terstruktur untuk mengevaluasi kinerja proses dan mengidentifikasi area untuk perbaikan berkelanjutan. Pada bagian akhir, kami akan memperbarui Kerangka Kerja Rekayasa Ulang Proses Bisnis dengan menggunakan studi alternatif.

Disadur dari: medium.com

Selengkapnya
Bagian 3: Keberhasilan Rekayasa Ulang: Perubahan Proses Bisnis (BPR)

Ekonomi dan Bisnis

Bagian 1: Keberhasilan Rekayasa Ulang: Perubahan Proses Bisnis (BPR)

Dipublikasikan oleh Nurul Aeni Azizah Sari pada 17 Mei 2024


Menata ulang pertumbuhan bisnis: keharusan untuk berubah
Pada pertengahan abad ke-20, Theodore Levitt memicu pergeseran paradigma dengan kritiknya terhadap strategi picik yang mendefinisikan pertumbuhan perusahaan, dengan menunjukkan “miopia pertumbuhan” yang lazim terjadi di antara para eksekutif tingkat C. Dia berpendapat bahwa kemakmuran sejati tidak terletak pada produksi massal, pengurangan biaya, atau keyakinan semata-mata pada produk yang sangat diperlukan.

Tetapi pada pemahaman yang mendalam tentang kebutuhan pelanggan dan penciptaan lingkungan yang mendukung dan digerakkan oleh inovasi. Gagasan perintis ini menjadi dasar dari rekayasa ulang proses bisnis (Business Process Reengineering/BPR), sebuah pendekatan revolusioner yang mendorong organisasi untuk secara radikal memikirkan kembali operasi mereka, menyelaraskannya dengan lanskap permintaan konsumen dan kemajuan teknologi yang terus berubah.

Esensi dari BPR, yang berkembang dari wawasan awal Levitt hingga metodologi saat ini, mencerminkan perjalanan berkelanjutan menuju efisiensi dan inovasi. Hal ini merupakan bukti dari relevansi pendekatan ini dalam lingkungan bisnis saat ini, di mana laju perubahan semakin cepat, dan taruhannya adalah kemampuan beradaptasi yang semakin tinggi.

Asal-usul BPR dan kemajuannya melalui berbagai alat dan metodologi menggarisbawahi sebuah kebenaran universal: bisnis harus terus mengembangkan proses mereka, tidak hanya untuk bertahan hidup tetapi juga untuk berkembang. Dengan mengkaji kerangka kerja yang dikembangkan oleh Kettinger dkk. pada tahun 1997 dan menyandingkannya dengan kemajuan kontemporer, kami menyelidiki bagaimana BPR tetap menjadi lensa penting yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk mengevaluasi kembali dan menata ulang jalur pertumbuhan mereka.

Eksplorasi ini lebih dari sekadar upaya akademis; ini adalah ajakan untuk bertindak bagi organisasi modern. Lintasan perkembangan BPR menawarkan wawasan yang tak ternilai tentang bagaimana bisnis telah beradaptasi - dan harus terus beradaptasi - strategi mereka untuk memenuhi kebutuhan pasar global yang terus berubah. Dalam semangat Levitt, perjalanan ini mendorong evaluasi ulang terhadap proses bisnis kami, mendorong kami untuk membuang inefisiensi dan merangkul inovasi dengan tangan terbuka.

Awal mula transformasi perusahaan
Konsep organisasi sama tuanya dengan peradaban itu sendiri, dengan setiap era membawa mekanisme uniknya sendiri untuk mencapai tujuan dan kesuksesan. Namun, pergeseran monumental dalam pengembangan perusahaan benar-benar dimulai dengan fajar perdagangan, ketika aktivitas dalam organisasi mulai diakui sebagai proses yang dapat dioptimalkan untuk efisiensi dan produktivitas yang lebih besar.

Karya penting Frederick Taylor di awal abad ke-20, “Prinsip dan Metode Manajemen Ilmiah,” mengusulkan penyederhanaan kerja sebagai kunci produktivitas, menabur benih untuk apa yang akan menjadi era transformatif dalam operasi industri. Henry Ford membawa prinsip-prinsip ini lebih jauh, merevolusi industri otomotif dengan jalur perakitannya, sehingga menunjukkan dampak mendalam dari optimalisasi proses pada biaya produksi dan output.

Pematangan filosofi ini berkembang melalui kebangkitan teknologi informasi, yang mengarah pada perpaduan penting antara manajemen bisnis, kontrol kualitas, dan TI. Tiga serangkai ini - yang dulunya terpisah dalam pendekatan mereka - saling terkait untuk membentuk apa yang sekarang kita pahami sebagai Business Process Management (BPM), sebuah perspektif holistik tentang perubahan yang memanfaatkan keahlian yang beragam untuk mencapai tujuan yang terpadu.

Persimpangan harmoni: manajemen bisnis bertemu dengan TI
Paul Harmon, pada tahun 2010, menyatakan bahwa rekayasa ulang proses bisnis (Business Process Reengineering/BPR) berada di persimpangan antara manajemen bisnis dan TI. Di sinilah tujuan strategis membentuk perubahan proses, dan TI muncul sebagai pemain penting, tidak lagi hanya sebagai sistem pendukung, tetapi sebagai kekuatan pendorong di balik proses transformatif.

Dengan munculnya TI, sifat BPR pun berubah. TI menjadi alat yang ampuh yang tidak hanya mendukung tetapi juga secara aktif mendorong rekonstruksi proses bisnis, memastikan bahwa proses tersebut tidak hanya efisien tetapi juga tangguh dan responsif terhadap tujuan strategis yang terus berkembang.

Disadur dari: medium.com

Selengkapnya
Bagian 1: Keberhasilan Rekayasa Ulang: Perubahan Proses Bisnis (BPR)

Ekonomi dan Bisnis

Bagian 2: Keberhasilan Rekayasa Ulang: Perubahan Proses Bisnis (BPR)

Dipublikasikan oleh Nurul Aeni Azizah Sari pada 17 Mei 2024


Studi perintis oleh Kettinger dan rekan-rekannya pada tahun 1997 memberikan kejelasan pada ranah rekayasa ulang proses bisnis (Business Process Reengineering/BPR) dengan memperkenalkan kerangka kerja klasifikasi terstruktur - sebuah peta jalan untuk transformasi melalui serangkaian tindakan dan keputusan yang metodis.

Dengan mensurvei keahlian para praktisi terkemuka dari perusahaan konsultan ternama, mereka menyusun “Kerangka Kerja Tahap-Kegiatan untuk rekayasa ulang proses bisnis” (Kerangka Kerja S-A), sebuah kompas untuk menavigasi kompleksitas perubahan proses. Kerangka kerja ini terdiri dari enam tahap, masing-masing merupakan batu loncatan yang, setelah selesai, secara logis mengarah ke tahap berikutnya, memastikan transisi yang mulus dan momentum yang berkelanjutan menuju tujuan rekayasa ulang.

Tahapan tersebut meliputi:

  • Membayangkan: Menetapkan komitmen dasar dan visi untuk perubahan.
  • Inisiasi: Memobilisasi para pemangku kepentingan dan membentuk tim untuk mempelopori perubahan.
  • Diagnosis: Menilai proses saat ini untuk mengidentifikasi area yang perlu ditingkatkan.
  • Desain ulang: Mendefinisikan dan mengkonseptualisasikan strategi proses yang baru.
  • Rekonstruksi: Menerapkan desain baru dan melatih pengguna.
  • Evaluasi: Memantau kinerja dan menghubungkannya dengan inisiatif perbaikan berkelanjutan.

Menyelami cetak biru rekayasa ulang proses bisnis (Business Process Reengineering/BPR) yang rumit seperti yang digambarkan oleh Kettinger dkk. pada tahun 1997, kita menyaksikan serangkaian tindakan yang cermat dalam “kerangka kerja P-S-A” yang terstruktur. Panduan komprehensif ini berfungsi sebagai tulang punggung untuk mengatur transformasi dalam sebuah organisasi, memastikan bahwa setiap aspek dari proses tersebut diperiksa dan ditata ulang dengan cermat. Mari kita telusuri tahapan-tahapan rinci dari kerangka kerja ini:

Tahap 1: Persiapan
S1: Membayangkan inisiasi perubahan dimulai dengan membayangkan, sebuah tahap di mana komitmen manajemen senior menyatu dengan visi strategis. Di sini, organisasi mengidentifikasi kebutuhan akan perubahan, mengisolasi inefisiensi, dan mengkonseptualisasikan cetak biru untuk transformasi.

Tahap penting ini meliputi:

  • Menetapkan komitmen dan visi manajemen: Mendapatkan dukungan dari para pemangku kepentingan untuk mendefinisikan masalah dan menyusun visi terpadu untuk proses yang baru.
  • Menemukan peluang rekayasa ulang: Penilaian kritis terhadap proses yang ada dan upaya kolaboratif untuk mengusulkan solusi inovatif.

Hal ini terbagi lagi menjadi:

  • Analisis konteks: Mengevaluasi lanskap persaingan dan kemampuan internal.
  • Pencetusan ide: Melakukan curah pendapat tentang solusi transformatif.
  • Validasi: Memastikan proses baru selaras dengan tujuan strategis dan menilai potensi dampak budaya.
  • Identifikasi pengungkit TI: Menilai kompatibilitas proses baru dengan infrastruktur TI yang ada dan menetapkan fondasi teknologi yang diperlukan untuk perubahan.
  • Pilih proses: Memilih proses yang optimal berdasarkan potensi manfaat dan risiko yang terkait, menyiapkan tahap untuk perencanaan yang terperinci.

S2: Memulai Dalam fase Inisiasi, dasar untuk implementasi diletakkan, meliputi:

  • Menginformasikan pemangku kepentingan: Strategi komunikasi yang efektif untuk melibatkan para pemangku kepentingan dan mengurangi resistensi.
  • Mengatur tim rekayasa ulang: Membentuk tim dengan saluran komunikasi yang jelas, menumbuhkan kepercayaan dan tanggung jawab bersama.
  • Melakukan perencanaan proyek: Menjadwalkan ruang lingkup pekerjaan dan pembagian tugas, yang berujung pada rencana anggaran.
  • Menentukan persyaratan kustomisasi proses eksternal: Menyelaraskan perubahan proses dengan standar industri dan ekspektasi pelanggan.
  • Menetapkan sasaran kinerja: Menentukan indikator kinerja utama yang memastikan keselarasan dengan persyaratan bisnis dan eksternal.

S3: Diagnose Tahap Diagnosis menggali lebih dalam, meneliti proses yang ada secara menyeluruh:

  • Mendokumentasikan proses yang ada: Membuat peta terperinci dari proses yang ada saat ini, dengan fokus pada kepuasan pemangku kepentingan dan keefektifan proses.
  • Menganalisis proses yang ada: Mengidentifikasi dan mengevaluasi akar penyebab ketidakefisienan untuk menginformasikan desain ulang proses bisnis yang baru.
  • Puncak dari fase persiapan adalah pemahaman yang mendalam tentang proses bisnis yang siap untuk diubah, yang diinformasikan oleh persyaratan bisnis dan operasional.

Fase 2: Eksekusi
S4: Mendesain ulang dan S5: Merekonstruksi eksekusi adalah fase di mana rencana strategis diwujudkan. Ini adalah proses dua tahap yang mencakup Desain Ulang, di mana proses baru dibayangkan dan dirinci, dan Rekonstruksi, di mana proses ini diimplementasikan dan diintegrasikan ke dalam organisasi.

Fase ini meliputi:

  • Mendefinisikan dan menganalisis konsep proses baru: Menggagas proses yang memenuhi persyaratan yang telah ditetapkan dan mendokumentasikan desain terperinci.
  • Merancang struktur sumber daya manusia dan sistem informasi: Memastikan bahwa aspek manusia dan teknologi dari proses tersebut siap untuk integrasi yang mulus.
  • Menata ulang dan menerapkan sistem informasi: Memperbarui struktur organisasi dan sistem TI untuk mendukung proses yang baru.
  • Melatih pengguna dan melakukan transisi: Mempersiapkan tenaga kerja untuk proses baru dan mengelola transisi dari yang lama ke yang baru.

Tahap 3: Pemantauan
S6: Mengevaluasi pada tahap akhir, Pemantauan memastikan bahwa proses yang baru diimplementasikan berjalan efektif dan selaras dengan tujuan strategis:

  • Mengevaluasi kinerja proses: Mengukur proses baru terhadap tolok ukur internal dan eksternal.
  • Menghubungkan dengan program peningkatan berkelanjutan: Mengintegrasikan mekanisme umpan balik untuk optimalisasi dan penyelarasan yang berkelanjutan dengan standar kinerja.

Penjelajahan terperinci dari kerangka kerja BPR ini tidak hanya menguraikan jalan menuju efisiensi perusahaan tetapi juga menyoroti peran sinergis Manajemen Bisnis, TI, dan kontrol kualitas. Tidak seperti perspektif Harmon, yang terutama melihat BPR di persimpangan antara TI dan manajemen bisnis, “kerangka kerja S-A” memposisikannya di titik temu dari ketiga domain tersebut.

Pandangan yang komprehensif ini mengakui peran penting adaptasi sumber daya manusia, yang menunjukkan bahwa BPR yang efektif melampaui perubahan prosedural, menyentuh budaya dan etos perusahaan. Pada bagian berikut, kami akan mengulas pendekatan-pendekatan alternatif rekayasa ulang model bisnis dan kemudian menyusun kerangka kerja yang diperbarui untuk perubahan proses bisnis.

Disadur dari: medium.com

Selengkapnya
Bagian 2: Keberhasilan Rekayasa Ulang: Perubahan Proses Bisnis (BPR)

Ekonomi dan Bisnis

Cara Memulai Rekayasa Ulang Proses Bisnis dalam 7 Langkah Mudah

Dipublikasikan oleh Nurul Aeni Azizah Sari pada 17 Mei 2024


Pendahuluan
Memulai perjalanan langkah-langkah rekayasa ulang proses bisnis dapat merevolusi efisiensi perusahaan. Dalam blog ini, kita akan mengeksplorasi pendekatan sistematis untuk memulai BPR dalam 7 langkah mudah. Dari analisis komprehensif hingga peningkatan berkelanjutan, temukan elemen-elemen penting untuk merampingkan proses dan mendorong bisnis Anda menuju kinerja yang optimal.

Gambaran umum rekayasa ulang proses bisnis
Langkah-langkah rekayasa ulang proses bisnisadalah pendekatan strategis yang bertujuan untuk mendesain ulang dan meningkatkan proses bisnis yang ada secara fundamental untuk mencapai peningkatan yang signifikan dalam efisiensi, efektivitas, dan kinerja secara keseluruhan. Hal ini melibatkan pemeriksaan holistik dan restrukturisasi alur kerja, tugas, dan sistem dalam organisasi untuk menyelaraskannya dengan tujuan bisnis dan merespons permintaan pasar yang terus berkembang. Pentingnya Rekayasa Ulang Proses Bisnis (Business Process Reengineering/BPR) dalam meningkatkan efisiensi organisasi terletak pada kemampuannya untuk membebaskan diri dari proses tradisional yang sering kali sudah ketinggalan zaman dan menggunakan metodologi yang inovatif. BPR tidak hanya mencari peningkatan bertahap tetapi juga transformasi radikal, mendorong kelincahan dan kemampuan beradaptasi. Dengan merampingkan operasi dan menghilangkan aktivitas yang berlebihan, bisnis dapat mengurangi biaya, meningkatkan kepuasan pelanggan, dan mendapatkan keunggulan kompetitif.

Organisasi memilih BPR ketika dihadapkan pada tantangan seperti inefisiensi, kemacetan, atau proses usang yang menghambat pertumbuhan. Potensi manfaatnya meliputi peningkatan produktivitas, waktu yang lebih cepat ke pasar, pengalaman pelanggan yang lebih baik, dan pemanfaatan sumber daya yang lebih baik. Hal ini memungkinkan bisnis untuk merespons perubahan pasar, kemajuan teknologi, dan ekspektasi pelanggan secara lebih efektif, memposisikan mereka untuk sukses secara berkelanjutan dalam lingkungan yang dinamis dan kompetitif. Pada akhirnya, ini adalah katalisator untuk pembaruan organisasi, mendorong inovasi, dan mengoptimalkan proses untuk mencapai tujuan strategis jangka panjang.

Melakukan analisis proses yang komprehensif
Analisis menyeluruh terhadap proses bisnis yang ada sangat penting dalam langkah-langkah Rekayasa Ulang Proses Bisnis, memastikan pemahaman yang komprehensif tentang kondisi saat ini dan meletakkan dasar untuk perbaikan yang berarti. Hal ini membantu organisasi mengidentifikasi inefisiensi, kemacetan, dan redundansi, memberikan wawasan tentang area-area di mana peningkatan dapat menghasilkan dampak yang paling signifikan terhadap efisiensi dan efektivitas.

Metodologi dan alat bantu memainkan peran penting dalam analisis ini. Pemetaan proses adalah teknik yang umum digunakan, yang secara visual merepresentasikan setiap langkah dalam alur kerja untuk mengungkap saling ketergantungan dan potensi hambatan. Teknik seperti Pemetaan Aliran Nilai (Value Stream Mapping) mempelajari proses dari ujung ke ujung, mengungkap aktivitas yang menambah nilai dan yang tidak menambah nilai. Selain itu, wawancara, survei, dan lokakarya memfasilitasi pengumpulan wawasan dari karyawan yang berinteraksi dengan proses-proses ini setiap hari.

Alat dan teknologi canggih, termasuk perangkat lunak Business Process Management (BPM), memungkinkan organisasi untuk mendokumentasikan, memodelkan, dan mensimulasikan proses yang ada. Alat bantu process mining menganalisis catatan kejadian untuk mengungkap aliran proses dunia nyata, menjelaskan eksekusi aktual daripada proses yang dirasakan. Intinya, analisis menyeluruh memberikan dasar untuk pengambilan keputusan yang tepat selama perjalanan BPR. Analisis ini memberdayakan organisasi untuk menentukan area yang perlu ditingkatkan, mengoptimalkan alur kerja, dan mendesain ulang proses secara strategis untuk menyelaraskannya dengan tujuan bisnis secara menyeluruh.

Menetapkan sasaran dan tujuan
Menetapkan tujuan dan sasaran yang jelas sangat penting dalam langkah-langkah Rekayasa Ulang Proses Bisnis, menyediakan peta jalan untuk transformasi dan memastikan bahwa upaya tersebut secara strategis selaras dengan visi organisasi secara keseluruhan. Tujuan yang jelas membentuk kerangka kerja untuk mengevaluasi keberhasilan, memandu tim menuju hasil dan indikator kinerja tertentu. Penyelarasan dengan strategi bisnis secara keseluruhan sangat penting karena memastikan bahwa upaya BPR tidak terisolasi tetapi terintegrasi ke dalam visi organisasi yang lebih luas. Ketika tujuan BPR diselaraskan dengan strategi bisnis, upaya rekayasa ulang menjadi pendorong strategis, yang secara langsung berkontribusi pada pencapaian tujuan jangka panjang. Penyelarasan ini juga memfasilitasi komunikasi dan pemahaman yang lebih baik di seluruh organisasi, sehingga mendorong pendekatan terpadu terhadap perubahan.

Hasil BPR yang sukses didorong oleh sinergi antara perbaikan proses dan konteks bisnis yang lebih luas. Menyelaraskan tujuan dengan strategi bisnis memungkinkan organisasi untuk memprioritaskan inisiatif yang secara langsung berdampak pada daya saing, kepuasan pelanggan, dan kinerja keuangan. Selain itu, hal ini membantu organisasi untuk tetap lincah dan adaptif, memastikan bahwa proses yang direkayasa ulang tidak hanya efisien dalam jangka pendek, tetapi juga tangguh dalam menghadapi tantangan di masa depan.

Melibatkan pemangku kepentingan dan membangun tim lintas fungsional
Melibatkan para pemangku kepentingan utama di seluruh langkah Rekayasa Ulang Proses Bisnis sangat penting untuk keberhasilannya. Para pemangku kepentingan, termasuk karyawan, manajer, dan mitra eksternal, memberikan wawasan yang berharga dan pengetahuan kontekstual. Keterlibatan mereka memastikan bahwa upaya rekayasa ulang tersebut memiliki informasi yang memadai, mempertimbangkan perspektif yang beragam, dan mengumpulkan dukungan yang diperlukan untuk implementasi yang sukses.

Membentuk tim lintas fungsi dengan perspektif dan keahlian yang beragam juga sama pentingnya. Tim semacam itu membawa pemahaman yang komprehensif tentang berbagai aspek organisasi, mendorong pendekatan holistik untuk peningkatan proses. Perspektif yang beragam membantu mengidentifikasi tantangan dari berbagai sudut, sehingga menghasilkan solusi yang lebih inovatif dan mengurangi risiko mengabaikan masalah-masalah kritis. Manfaat dari tim lintas fungsi lebih dari sekadar pemecahan masalah. Kolaborasi di antara individu dengan latar belakang yang beragam menumbuhkan budaya inklusivitas, meruntuhkan sekat-sekat, dan mendorong komunikasi yang terbuka. Hal ini tidak hanya meningkatkan kualitas proses rekayasa ulang, tetapi juga berkontribusi pada fase implementasi yang lebih lancar.

Pada akhirnya, melibatkan para pemangku kepentingan utama dan membentuk tim lintas fungsi memastikan bahwa proses rekayasa ulang tidak hanya berlandaskan pada realitas organisasi tetapi juga dilengkapi dengan kebijaksanaan kolektif yang diperlukan untuk menavigasi kompleksitas. Pendekatan inklusif ini akan memberikan hasil yang baik bagi BPR dan peningkatan organisasi yang berkelanjutan.

Mengidentifikasi pendukung dan solusi teknologi
Teknologi memainkan peran penting dalam merampingkan dan mengoptimalkan proses bisnis, bertindak sebagai katalisator untuk efisiensi dan inovasi dalam perjalanan langkah-langkah Rekayasa Ulang Proses Bisnis. Alat otomatisasi dapat menghilangkan tugas-tugas manual yang memakan waktu, mengurangi kesalahan, dan meningkatkan kecepatan proses secara keseluruhan. Analisis tingkat lanjut memungkinkan organisasi untuk mendapatkan wawasan dari kumpulan data yang sangat besar, menginformasikan pengambilan keputusan berdasarkan data dan mengidentifikasi area untuk perbaikan. Identifikasi dan implementasi solusi teknologi yang relevan merupakan langkah penting dalam memanfaatkan teknologi untuk BPR. Sistem manajemen alur kerja memfasilitasi orkestrasi proses yang kompleks, memastikan kolaborasi dan komunikasi yang lancar. Sistem Manajemen Hubungan Pelanggan (CRM) dan Perencanaan Sumber Daya Perusahaan (ERP) mengintegrasikan berbagai fungsi bisnis, meningkatkan efisiensi secara keseluruhan.

Teknologi yang muncul seperti kecerdasan buatan (AI) dan otomatisasi proses robotik (RPA) berperan penting dalam upaya rekayasa ulang. Teknologi ini dapat mengotomatiskan tugas-tugas yang berulang, sehingga karyawan dapat fokus pada aktivitas yang lebih strategis dan bernilai tambah. Komputasi awan menyediakan infrastruktur yang dapat diskalakan dan fleksibel, yang mendukung implementasi proses rekayasa ulang yang gesit. Dengan mengintegrasikan teknologi ini secara bijaksana, organisasi tidak hanya dapat menyederhanakan proses tetapi juga membuktikan operasi mereka di masa depan. Identifikasi teknologi yang tepat selaras dengan tujuan BPR, mendorong peningkatan berkelanjutan dan memastikan bahwa proses yang direkayasa ulang tidak hanya efisien tetapi juga adaptif terhadap lanskap bisnis yang terus berkembang.

Mengembangkan peta jalan untuk implementasi
Membuat peta jalan yang terperinci untuk mengimplementasikan langkah-langkah Rekayasa Ulang Proses Bisnis merupakan keharusan strategis untuk memastikan transisi yang lancar dan hasil yang sukses. Mulailah dengan mengidentifikasi pemangku kepentingan utama dan memastikan komitmen mereka terhadap proses rekayasa ulang. Tetapkan tujuan yang jelas dan sasaran yang terukur, untuk memberikan kompas bagi seluruh inisiatif. Memprioritaskan perubahan sangatlah penting. Mengevaluasi proses yang telah diidentifikasi, dengan mempertimbangkan faktor-faktor seperti dampak, kelayakan, dan urgensi. Kategorikan perubahan ke dalam prioritas jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang untuk memfasilitasi pendekatan bertahap. Pendekatan ini meminimalkan gangguan dengan memungkinkan organisasi beradaptasi secara bertahap, menghindari perubahan radikal secara simultan yang dapat menghambat operasi.

Dalam peta jalan, jabarkan tonggak-tonggak pencapaian, jadwal, dan pihak yang bertanggung jawab untuk setiap fase. Komunikasikan dengan jelas perubahan tersebut kepada seluruh organisasi, dengan menekankan manfaat dan mengatasi kekhawatiran. Libatkan karyawan melalui program pelatihan untuk memastikan transisi yang lancar. Menerapkan pendekatan bertahap memungkinkan organisasi untuk belajar dari setiap tahap, menyesuaikan diri berdasarkan hasil nyata. Secara teratur menilai dan menilai kembali efektivitas peta jalan, memasukkan umpan balik dan menyempurnakan strategi sesuai kebutuhan. Peta jalan yang terstruktur dengan baik tidak hanya memandu proses implementasi, tetapi juga mendorong transparansi, akuntabilitas, dan visi bersama untuk keberhasilan realisasi inisiatif BPR.

Pelatihan karyawan dan manajemen perubahan
Mempersiapkan karyawan untuk menghadapi perubahan yang ditimbulkan oleh langkah-langkah Rekayasa Ulang Proses Bisnis sangat penting untuk keberhasilan implementasi dan menumbuhkan budaya organisasi yang positif selama masa transisi. Manajemen perubahan yang efektif sangat penting untuk mengurangi resistensi dan memastikan dukungan karyawan. Rencana komunikasi memainkan peran penting. Komunikasi yang transparan dan tepat waktu adalah kunci untuk mengatasi kekhawatiran dan membangun kepercayaan. Sampaikan dengan jelas alasan di balik perubahan, manfaat yang diharapkan, dan peran karyawan dalam prosesnya. Buka saluran untuk umpan balik dan dorong dialog dua arah untuk mengatasi kekhawatiran.

Program pelatihan yang komprehensif merupakan komponen penting dalam manajemen perubahan. Lengkapi karyawan dengan keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan untuk beradaptasi dengan proses dan teknologi baru. Menyesuaikan sesi pelatihan dengan peran dan departemen yang berbeda, memastikan relevansi dengan fungsi pekerjaan tertentu. Keterlibatan adalah yang terpenting. Libatkan karyawan dalam proses pengambilan keputusan jika memungkinkan, untuk memberikan rasa kepemilikan dan pemberdayaan. Kembangkan budaya pembelajaran dan kemampuan beradaptasi yang berkelanjutan. Kepemimpinan memainkan peran penting dalam memberikan contoh perilaku yang diinginkan. Para pemimpin harus memberikan contoh keterbukaan, ketangguhan, dan komitmen terhadap visi bersama dari proses yang direkayasa ulang. Dengan memprioritaskan manajemen perubahan yang efektif, organisasi dapat mengubah resistensi menjadi partisipasi aktif, menciptakan lingkungan di mana karyawan menerima perubahan yang dibawa oleh BPR dan berkontribusi secara positif terhadap keberhasilan inisiatif secara keseluruhan.

Pemantauan dan peningkatan berkelanjutan
Pemantauan dan evaluasi yang berkelanjutan terhadap proses yang telah direkayasa ulang merupakan komponen integral dari langkah-langkah rekayasa ulang proses bisnis yang sukses. Pengawasan yang berkelanjutan memastikan bahwa perbaikan yang diinginkan terwujud dan memungkinkan penyesuaian tepat waktu untuk mengatasi tantangan yang muncul. Penilaian rutin juga memberikan wawasan yang berharga tentang efektivitas perubahan yang diimplementasikan, sehingga organisasi dapat mengukur kinerja terhadap tolok ukur yang telah ditetapkan. Perbaikan berkelanjutan sangat penting untuk mempertahankan manfaat BPR. Menetapkan loop umpan balik memfasilitasi pengumpulan data dan wawasan secara real-time dari karyawan, pemangku kepentingan, dan pelanggan. Umpan balik ini menjadi katalisator untuk penyempurnaan dan pengoptimalan, memastikan bahwa proses yang direkayasa ulang tetap selaras dengan kebutuhan bisnis yang terus berkembang dan dinamika pasar eksternal.

Kemampuan beradaptasi merupakan landasan bagi BPR yang sukses. Lanskap bisnis bersifat dinamis, dan organisasi harus gesit dalam merespons pergeseran teknologi, tren pasar, dan ekspektasi nasabah. Evaluasi rutin dan mekanisme umpan balik memungkinkan organisasi untuk mengidentifikasi area yang perlu ditingkatkan, memanfaatkan peluang inovasi, dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Pada intinya, pemantauan, evaluasi, dan peningkatan berkelanjutan menciptakan kerangka kerja yang responsif dan tangguh untuk proses yang direkayasa ulang. Merangkul budaya adaptasi memastikan bahwa bisnis tidak hanya memenuhi tujuan saat ini, tetapi juga tetap lincah dalam menghadapi tantangan dan peluang di masa depan.

Kesimpulan
Kesimpulannya, memulai langkah-langkah rekayasa ulang proses bisnis menuntut pendekatan strategis dan komitmen untuk perbaikan berkelanjutan. Dengan mengikuti 7 langkah mudah ini, bisnis dapat membuka efisiensi, meningkatkan kelincahan, dan memposisikan diri mereka untuk kesuksesan yang berkelanjutan di pasar yang terus berkembang. Mulailah perjalanan transformasi dan berkembanglah dalam ranah proses yang dioptimalkan. Hubungi kami hari ini untuk memulai perjalanan rekayasa ulang anda.

Disadur dari: provenconsult.com

Selengkapnya
Cara Memulai Rekayasa Ulang Proses Bisnis dalam 7 Langkah Mudah

Ekonomi dan Bisnis

Mari Kita Pertimbangkan 5 Tantangan Teratas yang Dapat Mengacaukan Inisiatif BPR:

Dipublikasikan oleh Nurul Aeni Azizah Sari pada 17 Mei 2024


1. Kurangnya pengetahuan:
Mengapa, kapan, di mana, dan bagaimana rekayasa ulang proses bisnis harus jelas bagi tim implementasi. Dalam skenario di mana terdapat ketidakjelasan atau kurangnya pengetahuan tentang implementasi BPR, ruang lingkup kebingungan, redundansi, dan pengulangan menjadi lebih besar. Proyek BPR yang kurang pengetahuan dan kesadaran mengakibatkan pemborosan sumber daya bisnis. Untuk mengatasi atau menghindari skenario seperti itu, tim harus dilatih dan dipandu dengan baik selama implementasi.

2. Penyimpangan dalam implementasi:
BPR tidak dapat dianggap sebagai pemicu keunggulan kompetitif secara instan, sebaliknya, proses yang menyeluruh harus diikuti dari awal hingga akhir untuk pertumbuhan yang nyata. Dalam beberapa skenario, BPR mungkin tidak cocok untuk banyak proses. Selain itu, praktik BPR tidak dapat dianggap sebagai implementasi sekali jadi, melainkan harus menjadi bagian dari strategi bisnis untuk perbaikan berkelanjutan. Praktik BPR yang tidak teratur akan menghambat peluang pertumbuhan yang ada.

3. Formulasi tim yang tidak tepat:
Persyaratan yang harus dimiliki untuk perumusan tim BPR adalah terdefinisi dengan baik, terstruktur dengan baik, memiliki pengetahuan tentang operasi dan manajemen proses serta pengetahuan dan keahlian proses bisnis yang tepat. Tim yang tidak memiliki karakteristik ini akan mengacaukan implementasi BPR.

4. Analisis yang dangkal dan kurangnya dukungan:
Analisis mendalam terhadap proses bisnis yang ada merupakan tulang punggung implementasi BPR. Tonggak proses harus ditetapkan dan dianalisis sebelum implementasi. Analisis yang tidak memadai adalah resep untuk bencana.

5. Pemanfaatan sumber daya yang tidak memadai dan tidak tepat:
Kurangnya sumber daya penting seperti sumber daya manusia yang terampil, penganggaran/pendanaan yang memadai, pengetahuan tentang perangkat BPR, ketersediaan, persetujuan yang tepat waktu, dan perangkat BPR yang tepat akan mengakibatkan kegagalan implementasi BPR. Untuk mencapai kesuksesan melalui implementasi BPR, perusahaan perlu memastikan bahwa tantangan-tantangan di atas dapat diatasi atau dihindari selama fase analisis, desain, dan implementasi.

Pro dan kontra dari BPR
Rekayasa ulang proses bisnis adalah tugas yang memiliki dampak positif dan negatif bagi bisnis. Meskipun terlihat seperti proses yang mudah, ada beberapa pro dan kontra yang menyertai implementasi BPR.

Kelebihan BPR

  • Lebih fokus pada kebutuhan pelanggan: Memberikan fokus pada bisnis dengan membuat proses inti yang berpusat pada pelanggan. Salah satu alasan utama bisnis menggunakan BPR adalah untuk meningkatkan pengalaman pelanggan dengan menyederhanakan proses yang ada dengan fokus pada kebutuhan pelanggan dan pasar.
  • BPR membantu membangun pandangan strategis tentang prosedur operasional dengan menggali metode radikal untuk meningkatkan proses bisnis. BPR berfokus pada bagaimana proses bisnis dapat dilakukan untuk hasil yang lebih baik.
  • Penghapusan langkah-langkah yang berulang dan berlebihan dapat dilakukan dengan BPR. Ketika langkah-langkah ini dihilangkan dari proses, kompleksitas dan panjangnya proses bisnis berkurang secara signifikan.
  • Meningkatkan koordinasi dan integrasi antara berbagai fungsi bisnis.
  • Memangkas penundaan dan fase-fase yang tidak penting dalam operasi dan manajemen proses untuk meningkatkan kelangsungan dan kecukupan di seluruh organisasi.
  • Jumlah proses rekonsiliasi, pemeriksaan, dan kontrol sangat berkurang dengan BPR.
  • Memeriksa pendekatan yang berpandangan pendek yang disebabkan oleh fokus yang berlebihan pada batas-batas fungsional.
  • Kekurangan BPR

Implementasi BPR tidak selalu berjalan seperti yang diharapkan. Beberapa kelemahan tertentu muncul dengan BPR yang berkisar pada awal, tujuan, hasil, dll. Kekurangan utama dari BOR adalah:

  • BPR mungkin tidak cocok untuk semua jenis bisnis karena tergantung pada faktor-faktor seperti ukuran dan ketersediaan sumber daya. Ini paling bermanfaat bagi organisasi berukuran besar. Selain itu, BPR mungkin tidak cocok untuk semua jenis proses bisnis.
  • Ada kemungkinan implementasi BPR meningkatkan efisiensi departemen atau tim dengan mengorbankan efisiensi proses secara keseluruhan.
  • BPR tidak memberikan resolusi instan terhadap hasil bisnis, BPR lebih berkontribusi terhadap manfaat bisnis jangka panjang. Kolaborasi jangka panjang membutuhkan lebih banyak usaha dan waktu.
  • Membutuhkan investasi sumber daya TI yang signifikan bersama dengan perencanaan yang tepat, eksekusi yang luar biasa, dan kerja sama tim yang kuat.
  • Keuntungan dari penerapan BPR lebih besar daripada kerugiannya, yang cukup meyakinkan bagi para spesialis BPR untuk menerapkannya untuk meningkatkan hasil bisnis.

Perbedaan antara rekayasa ulang proses bisnis dan peningkatan proses bisnis
Istilah rekayasa ulang proses bisnis dan proses bisnis sering kali digunakan secara bergantian, namun keduanya tidak memiliki arti yang sama. Ada beberapa perbedaan mendasar yang membedakan kedua pendekatan tersebut. Perbedaan pertama muncul dari istilah itu sendiri, peningkatan adalah tindakan membuat sesuatu menjadi lebih baik, sedangkan proses rekayasa ulang berarti mendesain ulang struktur atau proses bisnis secara menyeluruh. 

Upaya rekayasa ulang proses bisnis (business process reengineering/BPR) biasanya terbatas pada proyek dan berfokus pada membangun proses dari awal. Upaya ini tersebar di seluruh organisasi dan membutuhkan perubahan pola pikir yang mendasar. Di sisi lain, peningkatan proses bisnis (BPI) adalah upaya berkelanjutan yang tersebar di seluruh proyek.

Tujuan utama dari upaya peningkatan proses adalah untuk mengubah proses yang ada untuk mengoptimalkannya. Upaya peningkatan proses tidak tersebar di seluruh organisasi dan membutuhkan perubahan pola pikir secara bertahap. BPR melihat gambaran yang lebih luas dari produktivitas bisnis. BPI membantu mengidentifikasi kemacetan proses dan merekomendasikan perubahan pada fungsi-fungsi tertentu. 

Perbandingan lainnya adalah antara rekayasa ulang proses bisnis dan peningkatan berkelanjutan. Perbaikan berkelanjutan adalah upaya berkelanjutan untuk meningkatkan produk, layanan, atau proses. Upaya-upaya menuju peningkatan berkelanjutan termasuk peningkatan bertahap, di mana peningkatan dapat tercermin secara bertahap dari waktu ke waktu. Rekayasa ulang proses bisnis dianggap sebagai bagian dari peningkatan berkelanjutan, karena tim mencari cara untuk meningkatkan proses bisnis sebagai bagian dari keseluruhan cakupan peningkatan berkelanjutan.

Menjelajahi hubungan BPM dan BPR

Perbandingan lain yang patut dibahas adalah perbedaan antara BPR dan manajemen proses bisnis (BPM). BPM adalah disiplin manajemen yang berfokus pada pendefinisian dan pengotomatisan proses yang sudah ada. BPR di sisi lain sepenuhnya menata ulang cara bisnis beroperasi dan merancang proses rekayasa ulang dari perspektif pengalaman pelanggan.

BPR memiliki taruhan yang lebih tinggi karena proses dan peran yang ada saat ini dapat sepenuhnya dikesampingkan oleh inisiatif rekayasa ulang. Perspektif yang menarik di sini adalah bahwa strategi BPM yang baik dapat mengurangi kebutuhan BPR. Setiap inisiatif BPR menuntut banyak usaha dan waktu dan untuk sementara waktu mempengaruhi produktivitas organisasi. BPM yang baik menghasilkan proses yang lancar dan efektif, yang pada gilirannya mengurangi kebutuhan untuk rekayasa ulang proses. 

Strategi manajemen proses bisnis yang dirancang dengan baik dapat memenuhi kebutuhan bisnis saat ini dan juga kebutuhan di masa depan yang muncul sebagai akibat dari ekspansi bisnis. BPM yang kuat mendefinisikan peran dalam proses dengan jelas sehingga setiap pemangku kepentingan tahu persis apa yang diharapkan dari peran mereka. Sebaliknya, BPM yang tidak dirancang dengan baik akan menimbulkan kemacetan dan masalah yang sulit dilacak dan diselesaikan.

Ketika manajemen proses bisnis tidak direncanakan dan dijalankan dengan baik, kebutuhan untuk merekayasa ulang proses akan sangat sering muncul. Ketika anda menjalankan inisiatif BPM dengan bantuan alat otomatisasi alur kerja tanpa kode seperti Cflow, tingkat keberhasilannya meningkat secara substansial. Alat otomatisasi yang kaya akan visual seperti Cflow memberikan pemahaman yang lebih baik tentang proses, yang pada gilirannya memudahkan untuk mendefinisikan inisiatif BPM dengan jelas. 

Ketergantungan TI pada BPR
Teknologi informasi memainkan peran penting dalam keberhasilan BPR. Hal ini meningkatkan efektivitas implementasi BPR. Dari database bersama hingga jaringan telekomunikasi hingga alat pendukung keputusan - TI menyediakan beberapa alat untuk implementasi BPR. Otomatisasi manajemen proses bisnis adalah alat yang sangat berguna untuk implementasi BPR.

Otomatisasi alur kerja membantu meningkatkan efisiensi proses dengan menghilangkan redundansi dan pengulangan dari operasi bisnis. Cflow adalah alat otomatisasi alur kerja yang dapat mengotomatiskan alur kerja bisnis utama dalam jangka waktu yang sangat singkat. Alur kerja dapat sepenuhnya disesuaikan dengan kebutuhan bisnis yang unik.

Kesimpulan
Keputusan untuk melakukan rekayasa ulang proses bisnis harus diambil setelah mempertimbangkan semua faktor yang telah dijelaskan pada bagian di atas. Strategi rekayasa ulang harus fokus pada penggunaan teknologi untuk meningkatkan layanan dan keterlibatan pelanggan. Alat otomatisasi alur kerja seperti Cflow dapat sangat berguna dalam keberhasilan implementasi BPR. 

Secara sederhana, rekayasa ulang proses bisnis berarti mengubah cara seseorang melakukan pekerjaan sehingga hasil yang lebih baik dapat dicapai. BPR mendefinisikan ulang alur kerja untuk meningkatkan layanan nasabah, mencapai tingkat efisiensi yang lebih tinggi, dan memangkas biaya operasional. Implementasi BPR perlu direncanakan dan dilaksanakan secara sistematis.

Disadur dari: cflowapps.com

Selengkapnya
Mari Kita Pertimbangkan 5 Tantangan Teratas yang Dapat Mengacaukan Inisiatif BPR:
page 1 of 21 Next Last »