Six Sigma (6σ) adalah seperangkat teknik dan alat untuk perbaikan proses. Itu diperkenalkan oleh insinyur Amerika Bill Smith saat bekerja di Motorola pada tahun 1986.[1][2]

Strategi Six Sigma berusaha untuk meningkatkan kualitas manufaktur dengan mengidentifikasi dan menghilangkan penyebab cacat dan meminimalkan variabilitas dalam proses manufaktur dan bisnis. Hal ini dilakukan dengan menggunakan metode manajemen kualitas empiris dan statistik dan dengan mempekerjakan orang yang berfungsi sebagai ahli Six Sigma. Setiap proyek Six Sigma mengikuti metodologi yang ditentukan dan memiliki target nilai tertentu, seperti mengurangi polusi atau meningkatkan kepuasan pelanggan.

Istilah Six Sigma berasal dari kontrol kualitas statistik, referensi ke fraksi kurva normal yang terletak di dalam enam standar deviasi rata-rata, yang digunakan untuk mewakili tingkat kecacatan.

Sejarah
Motorola memelopori Six Sigma, menetapkan tujuan "six sigma" untuk bisnis manufakturnya. Six Sigma didaftarkan sebagai merek layanan pada 11 Juni 1991 (U.S. Service Mark 1.647.704); pada tanggal 28 Desember 1993, Six Sigma didaftarkan sebagai merek dagang. Pada tahun 2005 Motorola mengaitkan penghematan lebih dari $17 miliar dengan Six Sigma.[3]

Honeywell dan General Electric juga merupakan pengadopsi awal Six Sigma. Sebagai CEO GE, pada tahun 1995 Jack Welch menjadikannya pusat strategi bisnisnya.[4] Pada tahun 1998 GE mengumumkan penghematan biaya sebesar $350 juta berkat Six Sigma, yang merupakan faktor penting dalam penyebaran Six Sigma (angka ini kemudian berkembang menjadi lebih dari $1 miliar).[5] Pada akhir 1990-an, sekitar dua pertiga dari organisasi Fortune 500 telah memulai inisiatif Six Sigma dengan tujuan mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas.[6]

Dalam beberapa tahun terakhir, beberapa praktisi telah menggabungkan ide Six Sigma dengan lean manufacturing untuk menciptakan sebuah metodologi bernama Lean Six Sigma.[7] Metodologi Lean Six Sigma memandang lean manufacturing, yang menangani aliran proses dan masalah pemborosan, dan Six Sigma, dengan fokusnya pada variasi dan desain, sebagai disiplin pelengkap yang ditujukan untuk mempromosikan "keunggulan bisnis dan operasional".[7]

Pada tahun 2011, Organisasi Internasional untuk Standardisasi (ISO) menerbitkan standar pertama "ISO 13053:2011" yang mendefinisikan proses Six Sigma.[8] Standar lain sebagian besar dibuat oleh universitas atau perusahaan dengan program sertifikasi pihak pertama Six Sigma.

Etimologi

Gambar: Distribusi normal mendasari asumsi statistik Six Sigma. Pada 0, μ (mu) menandai rata-rata, dengan sumbu horizontal menunjukkan jarak dari rata-rata, dilambangkan dalam satuan standar deviasi (diwakili sebagai σ atau sigma). Semakin besar standar deviasi, semakin besar penyebaran nilai; untuk kurva hijau, μ = 0 dan σ = 1. Batas spesifikasi atas dan bawah (USL dan LSL) berada pada jarak 6σ dari rata-rata. Distribusi normal berarti bahwa nilai yang jauh dari rata-rata sangat tidak mungkin—kira-kira 1 dalam satu miliar terlalu rendah, dan sama terlalu tinggi. Sekalipun rata-rata bergerak ke kanan atau ke kiri dengan standar deviasi 1,5 (juga dikenal sebagai pergeseran 1,5 sigma, berwarna merah dan biru), masih ada bantalan pengaman.

Istilah Six Sigma berasal dari statistik, khususnya dari bidang pengendalian kualitas statistik, yang mengevaluasi kapabilitas proses. Awalnya, ini merujuk pada kemampuan proses manufaktur untuk menghasilkan proporsi output yang sangat tinggi sesuai spesifikasi. Proses yang beroperasi dengan "kualitas enam sigma" dalam jangka pendek diasumsikan menghasilkan tingkat cacat jangka panjang di bawah 3,4 cacat per sejuta peluang (DPMO). 3,4 dpmo didasarkan pada "pergeseran" ± 1,5 sigma yang dijelaskan oleh Mikel Harry. Angka ini didasarkan pada toleransi ketinggian tumpukan cakram.[9][10]

Secara khusus, katakanlah bahwa ada enam standar deviasi—diwakili oleh huruf Yunani σ (sigma)—antara rata-rata—diwakili oleh μ (mu)—dan batas spesifikasi terdekat. Saat standar deviasi proses naik, atau rata-rata proses bergerak menjauh dari pusat toleransi, lebih sedikit standar deviasi akan sesuai antara rata-rata dan batas spesifikasi terdekat, menurunkan angka sigma dan meningkatkan kemungkinan item di luar spesifikasi. Menurut metode perhitungan yang digunakan dalam studi kapabilitas proses, ini berarti bahwa secara praktis tidak ada item [verifikasi yang gagal] yang gagal memenuhi spesifikasi.[9]

Satu juga harus dicatat bahwa perhitungan tingkat sigma untuk data proses tidak tergantung pada data yang terdistribusi secara normal. Dalam salah satu kritik terhadap Six Sigma, para praktisi yang menggunakan pendekatan ini menghabiskan banyak waktu untuk mengubah data dari non-normal menjadi normal menggunakan teknik transformasi. Harus dikatakan bahwa level sigma dapat ditentukan untuk memproses data yang memiliki bukti ketidaknormalan.[9]

Doktrin

Gambar: simbol six sigma

Six Sigma menegaskan bahwa:

Upaya berkelanjutan untuk mencapai hasil proses yang stabil dan dapat diprediksi (misalnya, dengan mengurangi variasi proses) sangat penting untuk kesuksesan bisnis.
Manufaktur dan proses bisnis memiliki karakteristik yang dapat didefinisikan, diukur, dianalisis, diperbaiki, dan dikendalikan.
Mencapai peningkatan kualitas yang berkelanjutan membutuhkan komitmen dari seluruh organisasi, terutama dari manajemen tingkat atas.
Fitur yang membedakan Six Sigma dari inisiatif peningkatan kualitas sebelumnya meliputi:

Fokus pada pencapaian keuntungan finansial yang terukur dan terukur
Penekanan pada kepemimpinan manajemen dan dukungan
Komitmen untuk membuat keputusan berdasarkan data yang dapat diverifikasi dan metode statistik daripada asumsi dan perkiraan
Faktanya, manajemen lean dan Six Sigma berbagi metodologi dan alat yang serupa, termasuk fakta bahwa keduanya dipengaruhi oleh budaya bisnis Jepang. Namun, manajemen ramping terutama berfokus pada menghilangkan pemborosan melalui alat yang menargetkan efisiensi organisasi sambil mengintegrasikan sistem peningkatan kinerja, sementara Six Sigma berfokus pada menghilangkan cacat dan mengurangi variasi. Kedua sistem digerakkan oleh data, meskipun Six Sigma jauh lebih bergantung pada data yang akurat. [rujukan?]

Tujuan implisit Six Sigma adalah untuk meningkatkan semua proses tetapi tidak harus ke tingkat DPMO 3,4. Organisasi perlu menentukan tingkat sigma yang sesuai untuk setiap proses terpenting mereka dan berusaha untuk mencapainya. Sebagai hasil dari tujuan ini, adalah kewajiban manajemen organisasi untuk memprioritaskan area perbaikan.

Metodologi

Proyek Six Sigma mengikuti dua metodologi proyek, terinspirasi oleh Plan–Do–Study–Act Cycle karya W. Edwards Deming, masing-masing dengan lima fase.[6]

DMAIC ("duh-may-ick", /də.ˈmeɪ.ɪk/) digunakan untuk proyek yang ditujukan untuk meningkatkan proses bisnis yang ada
DMADV ("duh-mad-vee", /də.ˈmæd.vi/) digunakan untuk proyek yang ditujukan untuk membuat desain produk atau proses baru

Gambar: Lima langkah DMAIC

Metodologi proyek DMAIC memiliki lima fase:

• Tentukan sistem, suara pelanggan dan kebutuhan mereka, dan tujuan proyek, khususnya.
• Mengukur aspek kunci dari proses saat ini dan mengumpulkan data yang relevan; menghitung kemampuan proses "apa adanya".
• Menganalisis data untuk menyelidiki dan memverifikasi sebab dan akibat. Tentukan apa hubungannya, dan usahakan untuk memastikan bahwa semua faktor telah dipertimbangkan. Cari tahu akar penyebab cacat yang sedang diselidiki.
• Tingkatkan atau optimalkan proses saat ini berdasarkan analisis data menggunakan teknik seperti desain eksperimen, poka yoke atau pemeriksaan kesalahan, dan pekerjaan standar untuk membuat proses keadaan baru di masa depan. Siapkan uji coba untuk menetapkan kemampuan proses.
• Kontrol proses status masa depan untuk memastikan bahwa setiap penyimpangan dari target diperbaiki sebelum mengakibatkan cacat. Menerapkan sistem kontrol seperti kontrol proses statistik, papan produksi, tempat kerja visual, dan terus memantau proses. Proses ini diulang sampai tingkat kualitas yang diinginkan diperoleh.
• Beberapa organisasi menambahkan langkah Kenali di awal, yaitu mengenali masalah yang tepat untuk dikerjakan, sehingga menghasilkan metodologi RDMAIC.[11]

DMADV

Gambar: Lima langkah DMADV

Juga dikenal sebagai DFSS ("Desain Untuk Six Sigma"), lima fase metodologi DMADV adalah:[6]

• Tentukan tujuan desain yang konsisten dengan permintaan pelanggan dan strategi perusahaan.
• Mengukur dan mengidentifikasi CTQ (karakteristik yang Critical To Quality), mengukur kapabilitas produk, kapabilitas proses produksi, dan mengukur risiko.
• Menganalisis untuk mengembangkan dan merancang alternatif
• Rancang alternatif yang lebih baik, paling sesuai per analisis pada langkah sebelumnya
• Verifikasi desain, atur uji coba, implementasikan proses produksi dan serahkan kepada pemilik proses.

Profesionalisasi

Salah satu kunci inovasi Six Sigma melibatkan profesionalisasi manajemen mutu. Sebelum Six Sigma, manajemen kualitas sebagian besar diturunkan ke lantai produksi dan ahli statistik di departemen kualitas yang terpisah. Program Six Sigma Formal mengadopsi terminologi peringkat elit yang mirip dengan sistem seni bela diri seperti judo untuk menentukan hierarki (dan jalur karier) yang mencakup fungsi dan level bisnis.

Six Sigma mengidentifikasi beberapa peran untuk implementasi yang berhasil:[12]

Kepemimpinan Eksekutif mencakup CEO dan anggota manajemen puncak lainnya. Mereka bertanggung jawab untuk menetapkan visi implementasi Six Sigma. Mereka juga memberdayakan pemangku kepentingan lainnya dengan kebebasan dan sumber daya untuk mengatasi hambatan departemen dan mengatasi penolakan terhadap perubahan.[13]
Champions bertanggung jawab atas penerapan Six Sigma di seluruh organisasi. Kepemimpinan Eksekutif menarik mereka dari manajemen atas. Champion juga bertindak sebagai mentor bagi Black Belt.
Master Black Belts, yang diidentifikasi oleh Champions, bertindak sebagai in-house coach di Six Sigma. Mereka mengabdikan seluruh waktunya untuk Six Sigma, membantu Champion dan membimbing Black Belt dan Green Belt. Selain tugas statistik, mereka memastikan bahwa Six Sigma diterapkan secara konsisten di seluruh departemen dan fungsi pekerjaan.
Black Belt beroperasi di bawah Master Black Belt untuk menerapkan Six Sigma pada proyek tertentu. Mereka juga mencurahkan seluruh waktunya untuk Six Sigma. Mereka terutama berfokus pada pelaksanaan proyek Six Sigma dan kepemimpinan khusus dengan tugas khusus, sedangkan Champions dan Master Black Belt fokus pada mengidentifikasi proyek/fungsi untuk Six Sigma.
Green Belts adalah karyawan yang menerapkan Six Sigma bersama dengan tanggung jawab pekerjaan mereka yang lain, beroperasi di bawah bimbingan Black Belts.
Menurut para pendukung, pelatihan khusus diperlukan bagi semua praktisi ini untuk memastikan bahwa mereka mengikuti metodologi dan menggunakan pendekatan berbasis data dengan benar.[14]

Beberapa organisasi menggunakan warna sabuk tambahan, seperti "sabuk kuning", untuk karyawan yang memiliki pelatihan dasar dalam alat Six Sigma dan umumnya berpartisipasi dalam proyek, dan "sabuk putih" untuk mereka yang terlatih secara lokal dalam konsep tetapi tidak berpartisipasi dalam tim proyek. . "Sabuk oranye" juga disebut-sebut digunakan untuk kasus-kasus khusus.[15]

Sertifikasi

General Electric dan Motorola mengembangkan program sertifikasi sebagai bagian dari implementasi Six Sigma mereka. Mengikuti pendekatan ini, banyak organisasi di tahun 1990-an mulai menawarkan sertifikasi Six Sigma kepada karyawan mereka. Pada tahun 2008 Motorola University kemudian mengembangkan bersama dengan Vative dan Lean Six Sigma Society of Professionals seperangkat standar sertifikasi yang sebanding untuk Sertifikasi Lean.[6][16] Kriteria sertifikasi Green Belt dan Black Belt berbeda-beda; beberapa perusahaan hanya memerlukan partisipasi dalam kursus dan proyek Six Sigma.[16] Tidak ada badan sertifikasi standar, dan berbagai sertifikasi ditawarkan oleh berbagai asosiasi kualitas dengan biaya tertentu. [17] [18] [self-published source] The American Society for Quality, misalnya, mensyaratkan pelamar Black Belt untuk lulus ujian tertulis dan untuk memberikan pernyataan tertulis yang ditandatangani yang menyatakan bahwa mereka telah menyelesaikan dua proyek atau satu proyek yang digabungkan dengan pengalaman praktis selama tiga tahun dalam badan pengetahuan.[16][19]

Alat dan metode

Dalam fase individu proyek DMAIC atau DMADV, Six Sigma menggunakan banyak alat manajemen kualitas yang juga digunakan di luar Six Sigma. Tabel berikut menunjukkan ikhtisar metode utama yang digunakan.

• 5 Whys
• Statistical and fitting tools
  • Analysis of variance
  • General linear model
  • ANOVA Gauge R&R
  • Regression analysis
  • Correlation
  • Scatter diagram
  • Chi-squared test
• Axiomatic design
• Business Process Mapping/Check sheet
• Cause & effects diagram (also known as fishbone or Ishikawa diagram)
• Control chart/Control plan (also known as a swimlane map)/Run charts
• Cost–benefit analysis
• CTQ tree
• Design of experiments/Stratification
• Histograms/Pareto analysis/Pareto chart
• Pick chart/Process capability/Rolled throughput yield
• Quality Function Deployment (QFD)
• Quantitative marketing research through use of Enterprise Feedback Management (EFM) systems
• Root cause analysis
• SIPOC analysis (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers)
• COPIS analysis (Customer centric version/perspective of SIPOC)
• Taguchi methods/Taguchi Loss Function
• Value stream mapping

 

Peran pergeseran 1,5 sigma

Pengalaman telah menunjukkan bahwa proses biasanya tidak bekerja dengan baik dalam jangka panjang seperti yang mereka lakukan dalam jangka pendek.[9] Akibatnya, jumlah sigma yang sesuai antara rata-rata proses dan batas spesifikasi terdekat mungkin menurun seiring waktu, dibandingkan dengan studi awal jangka pendek.[9] Untuk memperhitungkan peningkatan variasi proses dalam kehidupan nyata ini dari waktu ke waktu, pergeseran 1,5 sigma berbasis empiris dimasukkan ke dalam perhitungan.[9][20] Mikel Harry, pencipta Six Sigma, mendasarkan pergeseran 1,5 sigma pada ketinggian tumpukan cakram. Dia menyebut ini "Benderizing". Dia mengklaim bahwa berdasarkan tumpukannya, semua proses bergeser 1,5 sigma setiap 50 sampel. Menurut ide ini, sebuah proses yang sesuai dengan 6 sigma antara rata-rata proses dan batas spesifikasi terdekat dalam studi jangka pendek dalam jangka panjang hanya akan sesuai dengan 4,5 sigma - baik karena rata-rata proses akan bergerak dari waktu ke waktu, atau karena panjang deviasi standar -term dari proses akan lebih besar dari yang diamati dalam jangka pendek, atau keduanya.[9]

Oleh karena itu, definisi proses six sigma yang diterima secara luas adalah proses yang menghasilkan 3,4 bagian yang rusak per sejuta kesempatan (DPMO). Ini didasarkan pada fakta bahwa proses yang terdistribusi normal akan memiliki 3,4 bagian per juta di luar batas, ketika batasnya enam sigma dari rata-rata "asli" nol dan rata-rata proses kemudian digeser sebesar 1,5 sigma (dan karenanya , batas six sigma tidak lagi simetris terhadap rata-rata).[9] Distribusi enam sigma sebelumnya, ketika berada di bawah pengaruh pergeseran 1,5 sigma, biasanya disebut sebagai proses 4,5 sigma. Tingkat kegagalan distribusi six sigma dengan rata-rata bergeser 1,5 sigma tidak setara dengan tingkat kegagalan proses 4,5 sigma dengan rata-rata berpusat pada nol.[9] Hal ini memungkinkan fakta bahwa penyebab khusus dapat mengakibatkan penurunan kinerja proses dari waktu ke waktu dan dirancang untuk mencegah meremehkan tingkat cacat yang mungkin ditemui dalam operasi kehidupan nyata.[9]

Peran pergeseran sigma terutama bersifat akademis. Tujuan dari six sigma adalah untuk menghasilkan peningkatan kinerja organisasi. Terserah organisasi untuk menentukan, berdasarkan harapan pelanggan, apa tingkat sigma yang sesuai dari suatu proses. Tujuan dari nilai sigma adalah sebagai angka pembanding untuk menentukan apakah suatu proses membaik, memburuk, stagnan atau tidak kompetitif dengan orang lain dalam bisnis yang sama. Six Sigma (3.4 DPMO) bukanlah tujuan dari semua proses.

Tingkat sigma

Gambar: Sebuah peta kendali menunjukkan proses yang mengalami penyimpangan 1,5 sigma pada rata-rata proses menuju batas spesifikasi atas mulai tengah malam. Bagan kendali membantu mengidentifikasi kapan suatu proses harus diselidiki untuk menemukan dan menghilangkan variasi penyebab khusus.

Tabel di bawah memberikan nilai DPMO jangka panjang yang sesuai dengan berbagai level sigma jangka pendek.[21][22]

Angka-angka ini mengasumsikan bahwa rata-rata proses akan bergeser sebesar 1,5 sigma ke arah sisi dengan batas spesifikasi kritis. Dengan kata lain, mereka berasumsi bahwa setelah studi awal menentukan tingkat sigma jangka pendek, nilai Cpk jangka panjang akan menjadi 0,5 lebih kecil dari nilai Cpk jangka pendek. Jadi, sekarang misalnya, angka DPMO yang diberikan untuk 1 sigma mengasumsikan bahwa rata-rata proses jangka panjang akan menjadi 0,5 sigma di luar batas spesifikasi (Cpk = –0,17), daripada 1 sigma di dalamnya, seperti di short- studi jangka panjang (Cpk = 0,33). Perhatikan bahwa persentase cacat menunjukkan hanya cacat yang melebihi batas spesifikasi yang paling dekat dengan rata-rata proses. Cacat di luar batas spesifikasi jauh tidak termasuk dalam persentase.

Rumus yang digunakan di sini untuk menghitung DPMO adalah demikian

Six Sigma dalam Praktek

Six Sigma sebagian besar menemukan aplikasi dalam organisasi besar. [5] Menurut konsultan industri seperti Thomas Pyzdek dan John Kullmann, perusahaan dengan kurang dari 500 karyawan kurang cocok dengan Six Sigma atau perlu mengadaptasi pendekatan standar untuk membuatnya berhasil bagi mereka.[5] Six Sigma, bagaimanapun, berisi banyak alat dan teknik yang bekerja dengan baik di organisasi kecil hingga menengah. Fakta bahwa sebuah organisasi tidak cukup besar untuk mampu membeli sabuk hitam tidak mengurangi kemampuannya untuk melakukan perbaikan dengan menggunakan perangkat dan teknik ini. Infrastruktur yang digambarkan sebagai kebutuhan untuk mendukung Six Sigma adalah hasil dari ukuran organisasi daripada kebutuhan Six Sigma itu sendiri.[5]

Manufaktur

Setelah aplikasi pertamanya di Motorola pada akhir 1980-an, perusahaan lain yang diakui secara internasional saat ini mencatat jumlah penghematan yang tinggi setelah menerapkan Six Sigma. Contohnya termasuk Johnson & Johnson, dengan penghematan yang dilaporkan sebesar $600 juta, Texas Instruments, yang menghemat lebih dari $500 juta serta Telefónica, yang melaporkan penghematan sebesar €30 juta dalam 10 bulan pertama; Sony dan Boeing juga dilaporkan berhasil mengurangi limbah.[23]

Rekayasa dan konstruksi

Meskipun perusahaan telah mempertimbangkan kontrol kualitas umum dan strategi peningkatan proses, masih ada kebutuhan untuk metode yang lebih masuk akal dan efektif karena semua standar yang diinginkan dan kepuasan klien tidak selalu tercapai. Masih diperlukan suatu analisis esensial yang dapat mengendalikan faktor-faktor yang mempengaruhi retak beton dan selip antara beton dan baja. Setelah melakukan studi kasus tentang Teknologi Konstruksi Tinjin Xianyi, ditemukan bahwa waktu konstruksi dan limbah konstruksi berkurang sebesar 26,2% dan 67% setelah mengadopsi Six Sigma. Demikian pula, implementasi Six Sigma dipelajari di salah satu perusahaan teknik dan konstruksi terbesar di dunia: Bechtel Corporation, di mana setelah investasi awal sebesar $30 juta dalam program Six Sigma yang mencakup mengidentifikasi dan mencegah pengerjaan ulang dan kerusakan, lebih dari $200 juta dapat dihemat [23]

Keuangan

Six Sigma telah memainkan peran penting dengan meningkatkan akurasi alokasi kas untuk mengurangi biaya bank, pembayaran otomatis, meningkatkan akurasi pelaporan, mengurangi cacat kredit dokumenter, mengurangi cacat penagihan cek, dan mengurangi variasi dalam kinerja penagih.

Misalnya, Bank of America mengumumkan pada tahun 2004 bahwa Six Sigma telah membantu meningkatkan kepuasan pelanggan sebesar 10,4% dan mengurangi masalah pelanggan sebesar 24%; demikian pula, American Express menghilangkan kartu kredit perpanjangan yang tidak diterima. Institusi keuangan lain yang telah mengadopsi Six Sigma termasuk GE Capital dan JPMorgan Chase, di mana kepuasan pelanggan adalah tujuan utamanya.[23]

Rantai pasokan

Di bidang rantai pasokan, penting untuk memastikan bahwa produk dikirim ke klien pada waktu yang tepat sambil menjaga standar kualitas tinggi. Dengan mengubah skema diagram rantai pasokan, Six Sigma dapat memastikan kontrol kualitas pada produk (bebas cacat) dan menjamin tenggat waktu pengiriman, dua masalah utama dalam rantai pasokan.[24]

Kesehatan

Ini adalah sektor yang sangat cocok dengan doktrin ini selama bertahun-tahun karena sifat toleransi nol terhadap kesalahan dan potensi untuk mengurangi kesalahan medis yang terlibat dalam perawatan kesehatan.[25][26] Tujuan Six Sigma dalam perawatan kesehatan sangat luas dan termasuk mengurangi persediaan peralatan yang menimbulkan biaya tambahan, mengubah proses pengiriman perawatan kesehatan agar lebih efisien dan menyempurnakan penggantian. Sebuah studi di MD Anderson Cancer Center mencatat peningkatan pemeriksaan tanpa mesin tambahan sebesar 45% dan pengurangan waktu persiapan pasien selama 40 menit; dari 45 menit hingga 5 menit dalam beberapa kasus.[23]

Lean Six Sigma diadopsi pada tahun 2003 di rumah sakit Stanford dan diperkenalkan di rumah sakit Palang Merah pada tahun 2002.[27]

Kritik

Meskipun ada banyak pendukung pendekatan Six Sigma karena alasan yang disebutkan di atas, lebih dari separuh proyek tidak berhasil: pada tahun 2010, Wall Street Journal melaporkan bahwa lebih dari 60% proyek gagal.[28] Sebuah tinjauan literatur akademik [29] menemukan 34 faktor kegagalan umum dalam 56 makalah tentang Lean, Six Sigma, dan LSS dari 1995-2013. Diantaranya adalah (diringkas):

Kurangnya sikap, komitmen, dan keterlibatan manajemen puncak; kurangnya kepemimpinan dan visi
Kurangnya pelatihan dan pendidikan; kurangnya sumber daya (keuangan, teknis, manusia, dll.)
Pemilihan dan prioritas proyek yang buruk; hubungan yang lemah dengan tujuan strategis organisasi
Perlawanan terhadap perubahan budaya; Komunikasi yang buruk; Kurangnya pertimbangan faktor manusia
Kurangnya kesadaran akan manfaat Lean/Six Sigma; Kurangnya pemahaman teknis tentang alat, teknik, dan praktik
Ada pula yang memberikan kritik lain.

Kurang orisinalitas

Pakar kualitas Joseph M. Juran menggambarkan Six Sigma sebagai "versi dasar peningkatan kualitas", yang menyatakan bahwa "tidak ada yang baru di sana. Ini termasuk apa yang biasa kami sebut fasilitator. Mereka mengadopsi istilah yang lebih flamboyan, seperti ikat pinggang dengan warna berbeda . Saya pikir konsep itu pantas untuk dipisahkan, untuk menciptakan spesialis yang bisa sangat membantu. Sekali lagi, itu bukan ide baru. American Society for Quality sudah lama membuat sertifikat, seperti untuk insinyur keandalan."[30]

Tidak memadai untuk manufaktur yang kompleks

Pakar kualitas Philip B. Crosby menunjukkan bahwa standar Six Sigma tidak cukup jauh—pelanggan berhak mendapatkan produk bebas cacat setiap saat.[31] Misalnya, di bawah standar Six Sigma, semikonduktor, yang memerlukan pengetsaan sempurna dari jutaan sirkuit kecil ke dalam satu chip, semuanya rusak.[32]

Peran konsultan

Penggunaan "Black Belts" sebagai agen perubahan keliling telah menumbuhkan industri pelatihan dan sertifikasi. Para kritikus berpendapat ada penjualan berlebihan Six Sigma oleh sejumlah besar perusahaan konsultan, banyak di antaranya mengklaim keahlian dalam Six Sigma ketika mereka hanya memiliki pemahaman dasar tentang alat dan teknik yang terlibat atau pasar atau industri tempat mereka bertindak. [33]

Potensi efek negatif

Sebuah artikel Fortune menyatakan bahwa "dari 58 perusahaan besar yang telah mengumumkan program Six Sigma, 91% telah mengikuti S&P 500 sejak saat itu". Pernyataan tersebut dikaitkan dengan "analisis oleh Charles Holland terhadap perusahaan konsultan Qualpro (yang mendukung proses peningkatan kualitas yang bersaing)".[34] Ringkasan artikel ini adalah bahwa Six Sigma efektif pada apa yang dimaksudkan untuk dilakukan, tetapi itu "dirancang secara sempit untuk memperbaiki proses yang ada" dan tidak membantu dalam "menciptakan produk baru atau teknologi yang mengganggu."[35 ][36]

Terlalu mengandalkan statistik

Kritik yang lebih langsung adalah sifat "kaku" dari Six Sigma dengan ketergantungannya yang berlebihan pada metode dan alat. Dalam kebanyakan kasus, lebih banyak perhatian diberikan untuk mengurangi variasi dan mencari faktor yang signifikan, dan lebih sedikit perhatian diberikan untuk mengembangkan ketangguhan di tempat pertama (yang sama sekali dapat menghilangkan kebutuhan untuk mengurangi variasi).[37] Ketergantungan yang luas pada pengujian signifikansi dan penggunaan teknik regresi berganda meningkatkan risiko membuat jenis kesalahan atau kesalahan statistik yang umumnya tidak diketahui. Konsekuensi yang mungkin dari susunan miskonsepsi nilai-p Six Sigma adalah keyakinan salah bahwa kemungkinan kesimpulan yang salah dapat dihitung dari data dalam percobaan tunggal tanpa mengacu pada bukti eksternal atau masuk akal dari mekanisme yang mendasarinya. [38 ] Salah satu penyalahgunaan statistik inferensial yang paling serius tetapi terlalu umum adalah mengambil model yang dikembangkan melalui pembuatan model eksplorasi dan menerapkannya pada jenis uji statistik yang sama yang digunakan untuk memvalidasi model yang telah ditentukan sebelumnya. [39]

Komentar lain mengacu pada Fungsi Transfer yang sering disebutkan, yang tampaknya merupakan teori yang cacat jika dilihat secara detail.[40] Sejak tes signifikansi pertama kali dipopulerkan, banyak keberatan telah disuarakan oleh ahli statistik terkemuka dan dihormati. Volume kritik dan sanggahan telah memenuhi buku-buku dengan bahasa yang jarang digunakan dalam debat ilmiah tentang subjek yang kering.[41][42][43][44] Sebagian besar kritik pertama telah diterbitkan lebih dari 40 tahun yang lalu (lihat Pengujian hipotesis statistik § Kritik).

Dalam edisi 2006 USA Army Logistician sebuah artikel kritis terhadap Six Sigma mencatat: "Bahaya orientasi paradigmatik tunggal (dalam hal ini, rasionalitas teknis) dapat membutakan kita terhadap nilai-nilai yang terkait dengan pembelajaran putaran ganda dan organisasi pembelajaran, organisasi kemampuan beradaptasi, kreativitas dan pengembangan tenaga kerja, memanusiakan tempat kerja, kesadaran budaya, dan pembuatan strategi."[45]

Nassim Nicholas Taleb menganggap manajer risiko tidak lebih dari "pengguna buta" alat dan metode statistik.[46] Dia menyatakan bahwa statistik pada dasarnya tidak lengkap sebagai bidang karena tidak dapat memprediksi risiko kejadian langka — sesuatu yang sangat diperhatikan oleh Six Sigma. Selain itu, kesalahan dalam prediksi kemungkinan besar terjadi sebagai akibat dari ketidaktahuan atau perbedaan antara ketidakpastian epistemik dan ketidakpastian lainnya. Kesalahan ini adalah kegagalan terkait varian waktu (keandalan) terbesar.[47]

1,5 pergeseran sigma

Ahli statistik Donald J. Wheeler menolak pergeseran 1,5 sigma sebagai "konyol" karena sifatnya yang sewenang-wenang.[48] Penerapannya secara universal dianggap meragukan.

Pergeseran 1,5 sigma juga menjadi perdebatan karena menghasilkan "tingkat sigma" yang dinyatakan yang mencerminkan kinerja jangka pendek daripada jangka panjang: sebuah proses yang memiliki tingkat cacat jangka panjang sesuai dengan kinerja 4,5 sigma, menurut konvensi Six Sigma, digambarkan sebagai "proses enam sigma".[9][49] Sistem penilaian Six Sigma yang diterima dengan demikian tidak dapat disamakan dengan probabilitas distribusi normal aktual untuk jumlah standar deviasi yang dinyatakan, dan ini telah menjadi rebutan utama tentang bagaimana ukuran Six Sigma didefinisikan. Fakta bahwa jarang dijelaskan bahwa proses "6 sigma" akan memiliki tingkat cacat jangka panjang yang sesuai dengan kinerja 4,5 sigma daripada kinerja 6 sigma yang sebenarnya telah membuat beberapa komentator menyatakan pendapat bahwa Six Sigma adalah trik kepercayaan diri. ]

Mencekik kreativitas dalam penelitian

Menurut John Dodge, pemimpin redaksi Design News, penggunaan Six Sigma tidak tepat dalam lingkungan penelitian. Dodge menyatakan [50] "metrik, langkah, pengukuran yang berlebihan dan fokus intens Six Sigma pada pengurangan variabilitas mempermudah proses penemuan. Di bawah Six Sigma, sifat bebas dari brainstorming dan sisi penemuan yang kebetulan tertahan." Dia menyimpulkan "ada kesepakatan umum bahwa kebebasan dalam penelitian dasar atau murni lebih disukai sementara Six Sigma bekerja paling baik dalam inovasi tambahan ketika ada tujuan komersial yang dinyatakan."

Sebuah artikel BusinessWeek mengatakan bahwa pengenalan Six Sigma oleh James McNerney di 3M memiliki efek mencekik kreativitas dan melaporkan penghapusannya dari fungsi penelitian. Ini mengutip dua profesor Wharton School yang mengatakan bahwa Six Sigma mengarah pada inovasi tambahan dengan mengorbankan penelitian langit biru.[51] Fenomena ini dieksplorasi lebih lanjut dalam buku Going Lean, yang menjelaskan pendekatan terkait yang dikenal sebagai lean dynamics dan menyediakan data untuk menunjukkan bahwa program 6 Sigma Ford tidak banyak mengubah nasibnya.[52]

Kurangnya dokumentasi

Salah satu kritik yang disuarakan oleh Yasar Jarrar dan Andy Neely dari Cranfield School of Management's Center for Business Performance adalah bahwa meskipun Six Sigma merupakan pendekatan yang kuat, Six Sigma juga dapat terlalu mendominasi budaya organisasi; dan mereka menambahkan bahwa banyak dari literatur Six Sigma – dengan cara yang luar biasa (six-sigma mengklaim sebagai bukti, berbasis ilmiah) – tidak memiliki kekakuan akademis:

Satu kritik terakhir, mungkin lebih ke literatur Six Sigma daripada konsep, berkaitan dengan bukti keberhasilan Six Sigma. Sejauh ini, studi kasus terdokumentasi dengan menggunakan metode Six Sigma disajikan sebagai bukti terkuat keberhasilannya. Namun, melihat kasus-kasus yang terdokumentasi ini, dan terlepas dari beberapa kasus yang dirinci dari pengalaman organisasi terkemuka seperti GE dan Motorola, sebagian besar kasus tidak didokumentasikan secara sistemik atau akademis. Faktanya, sebagian besar adalah studi kasus yang diilustrasikan di situs web, dan, paling banter, samar. Mereka tidak menyebutkan metode Six Sigma khusus yang digunakan untuk menyelesaikan masalah. Telah diperdebatkan bahwa dengan mengandalkan kriteria Six Sigma, manajemen terbuai dengan gagasan bahwa sesuatu sedang dilakukan tentang kualitas, sedangkan perbaikan yang dihasilkan tidak disengaja (Latzko 1995). Jadi, ketika melihat bukti yang diajukan untuk kesuksesan Six Sigma, kebanyakan oleh konsultan dan orang-orang dengan kepentingan pribadi, pertanyaan yang harus diajukan adalah: apakah kita benar-benar membuat perbaikan dengan metode Six Sigma atau hanya menjadi ahli dalam bercerita? Semua orang tampaknya percaya bahwa kami membuat perbaikan yang benar, tetapi ada beberapa cara untuk mendokumentasikan ini secara empiris dan mengklarifikasi hubungan sebab akibat.

Sumber: wikipedia

 

Manajemen kualitas total atau Total quality management (TQM) terdiri dari upaya di seluruh organisasi untuk "menginstal dan membuat iklim permanen di mana karyawan terus meningkatkan kemampuan mereka untuk menyediakan produk dan layanan sesuai permintaan yang akan ditemukan pelanggan dengan nilai tertentu. "Total" menekankan bahwa departemen selain produksi (misalnya penjualan dan pemasaran, akuntansi dan keuangan, teknik dan desain) diwajibkan untuk meningkatkan operasinya; "manajemen" menekankan bahwa eksekutif berkewajiban untuk secara aktif mengelola kualitas melalui pendanaan, pelatihan, kepegawaian, dan penetapan tujuan. Meskipun tidak ada pendekatan yang disepakati secara luas, upaya TQM biasanya sangat bergantung pada alat dan teknik pengendalian kualitas yang dikembangkan sebelumnya. TQM menikmati perhatian luas selama akhir 1980-an dan awal 1990-an sebelum dibayangi oleh ISO 9000, Lean manufacturing, dan Six Sigma.

Sejarah

Pada akhir 1970-an dan awal 1980-an, negara-negara maju di Amerika Utara dan Eropa Barat menderita secara ekonomi dalam menghadapi persaingan yang ketat dari kemampuan Jepang untuk memproduksi barang-barang berkualitas tinggi dengan biaya yang kompetitif. Untuk pertama kalinya sejak dimulainya Revolusi Industri, Inggris menjadi importir bersih barang jadi. Amerika Serikat melakukan pencarian jiwanya sendiri, yang diungkapkan paling tajam dalam siaran televisi If Japan Can... Why Can't We?. Perusahaan mulai memeriksa kembali teknik kontrol kualitas yang ditemukan selama 50 tahun terakhir dan bagaimana teknik tersebut telah berhasil digunakan oleh orang Jepang. Di tengah gejolak ekonomi inilah TQM berakar.

Asal pasti dari istilah "manajemen kualitas total" tidak pasti. Hampir pasti terinspirasi oleh buku multi-edisi Armand V. Feigenbaum Total Quality Control (OCLC 299383303) dan What Is Total Quality Control? Cara Jepang (OCLC 11467749). Ini mungkin pertama kali diciptakan di Inggris oleh Departemen Perdagangan dan Industri selama "Kampanye Kualitas Nasional" 1983. Atau mungkin pertama kali diciptakan di Amerika Serikat oleh Naval Air Systems Command untuk menggambarkan upaya peningkatan kualitasnya pada tahun 1985.

Pembangunan di Amerika Serikat

Pada musim semi tahun 1984, Angkatan Laut Amerika Serikat meminta beberapa peneliti sipilnya untuk menilai pengendalian proses statistik dan pekerjaan beberapa konsultan kualitas terkemuka dan untuk membuat rekomendasi tentang bagaimana menerapkan pendekatan mereka untuk meningkatkan efektivitas operasional Angkatan Laut. Rekomendasinya adalah untuk mengadopsi ajaran W. Edwards Deming. Angkatan Laut mencap upaya "Total Quality Management" pada tahun 1985.

Dari Angkatan Laut, TQM menyebar ke seluruh Pemerintah Federal AS, menghasilkan sebagai berikut:

• Penciptaan Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige pada Agustus 1987
• Pembentukan Institut Kualitas Federal pada Juni 1988
• Penerapan TQM oleh banyak elemen pemerintah dan angkatan bersenjata, termasuk Departemen Pertahanan Amerika Serikat, Angkatan Darat Amerika Serikat, dan Penjaga Pantai Amerika Serikat

Program Tangki Penyimpanan Bawah Tanah Badan Perlindungan Lingkungan AS, yang didirikan pada tahun 1985, juga menggunakan Total Quality Management untuk mengembangkan gaya manajemennya. Sektor swasta mengikutinya, berbondong-bondong ke prinsip TQM tidak hanya sebagai sarana untuk merebut kembali pangsa pasar dari Jepang, tetapi juga untuk tetap kompetitif ketika menawar kontrak dari Pemerintah Federal karena "kualitas total" memerlukan melibatkan pemasok, bukan hanya karyawan, dalam upaya perbaikan proses.

Fitur

Tidak ada kesepakatan luas mengenai apa itu TQM dan tindakan apa yang diperlukan organisasi, namun tinjauan terhadap upaya Angkatan Laut Amerika Serikat yang asli memberikan pemahaman kasar tentang apa yang terlibat dalam TQM.

Konsep kunci dalam upaya TQM yang dilakukan oleh Angkatan Laut pada tahun 1980-an antara lain:

• "Kualitas ditentukan oleh kebutuhan pelanggan."
• "Manajemen puncak memiliki tanggung jawab langsung untuk peningkatan kualitas."
• "Peningkatan kualitas berasal dari analisis sistematis dan perbaikan proses kerja."
• “Peningkatan kualitas adalah upaya yang terus menerus dan dilakukan di seluruh organisasi.”

Angkatan Laut menggunakan alat dan teknik berikut:

• Siklus PDCA untuk mendorong masalah ke resolusi
• Tim lintas fungsi ad hoc (mirip dengan lingkaran kualitas) yang bertanggung jawab untuk menangani masalah proses segera
• Berdiri tim lintas fungsional yang bertanggung jawab atas peningkatan proses dalam jangka panjang
• Partisipasi aktif manajemen melalui komite pengarah
• Penggunaan Tujuh Alat Dasar Kualitas untuk menganalisis masalah terkait kualitas

Definisi penting

Meskipun tidak ada definisi TQM yang diterima secara umum, beberapa organisasi terkemuka telah berusaha untuk mendefinisikannya. Ini termasuk:

Departemen Pertahanan Amerika Serikat (1988)

“Total Quality Management (TQM) di Departemen Pertahanan adalah strategi untuk terus meningkatkan kinerja di setiap tingkat, dan di semua bidang tanggung jawab. Ini menggabungkan teknik manajemen fundamental, upaya peningkatan yang ada, dan alat teknis khusus di bawah struktur disiplin yang berfokus pada peningkatan terus-menerus semua proses. Peningkatan kinerja diarahkan untuk memenuhi tujuan yang luas seperti biaya, kualitas, jadwal, dan kebutuhan dan kesesuaian misi. Meningkatkan kepuasan pengguna adalah tujuan utama. Upaya TQM dibangun di atas karya perintis Dr. W. E. Deming, Dr. J. M. Juran, dan lainnya, dan mendapat manfaat dari pengalaman sektor swasta dan publik dengan perbaikan proses yang berkelanjutan."

Standar Institusi Standar Inggris BS 7850-1: 1992

"Sebuah filosofi manajemen dan praktik perusahaan yang bertujuan untuk memanfaatkan sumber daya manusia dan material dari suatu organisasi dengan cara yang paling efektif untuk mencapai tujuan organisasi."

Organisasi Internasional untuk Standarisasi standar ISO 8402:1994

"Sebuah pendekatan manajemen organisasi yang berpusat pada kualitas, berdasarkan partisipasi semua anggotanya dan bertujuan untuk kesuksesan jangka panjang melalui kepuasan pelanggan dan manfaat bagi semua anggota organisasi dan masyarakat."

Masyarakat Amerika untuk Kualitas

"Istilah yang pertama kali digunakan untuk menggambarkan pendekatan manajemen untuk peningkatan kualitas. Sejak itu, TQM memiliki banyak arti. Sederhananya, ini adalah pendekatan manajemen untuk kesuksesan jangka panjang melalui kepuasan pelanggan. TQM didasarkan pada semua anggota organisasi berpartisipasi dalam meningkatkan proses, produk, layanan, dan budaya tempat mereka bekerja. Metode untuk menerapkan pendekatan ini ditemukan dalam ajaran para pemimpin kualitas seperti Philip B. Crosby, W. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa dan Joseph M. Juran."

Institut Kualitas Chartered

"TQM adalah filosofi untuk mengelola organisasi dengan cara yang memungkinkannya memenuhi kebutuhan dan harapan pemangku kepentingan secara efisien dan efektif, tanpa mengorbankan nilai-nilai etika."

Kerangka Keunggulan Baldrige

Di Amerika Serikat, Baldrige Award, yang dibuat oleh Hukum Publik 100–107, setiap tahun mengakui bisnis Amerika, lembaga pendidikan, organisasi perawatan kesehatan, dan organisasi pemerintah atau nirlaba yang menjadi panutan bagi keunggulan kinerja organisasi. Organisasi dinilai berdasarkan kriteria dari tujuh kategori:

1. Kepemimpinan
2. Strategi
3. Pelanggan
4. Pengukuran, analisis, dan manajemen pengetahuan
5. tenaga kerja
6. Operasi
7. Hasil

Contoh kriteria adalah:

• Bagaimana Anda memperoleh informasi tentang kepuasan pelanggan Anda relatif terhadap kepuasan mereka dengan pesaing Anda?
• Bagaimana Anda memilih, mengumpulkan, menyelaraskan, dan mengintegrasikan data dan informasi untuk melacak operasi harian?
• Bagaimana Anda mengelola tenaga kerja Anda, kebutuhannya, dan kebutuhan Anda untuk memastikan kesinambungan, mencegah pengurangan tenaga kerja, dan meminimalkan dampak pengurangan tenaga kerja, jika memang diperlukan?
• Joseph M. Juran percaya bahwa kriteria penilaian Baldrige Award sebagai deskripsi yang paling diterima secara luas tentang apa yang dibutuhkan TQM.

Standar

Selama tahun 1990-an, badan standar di Belgia, Prancis, Jerman, Turki, dan Inggris berusaha untuk menstandarisasi TQM. Sementara banyak dari standar ini telah ditarik secara eksplisit, semuanya secara efektif digantikan oleh ISO 9000:

• Total Quality Management: Guide to Management Principles, London, Inggris: British Standards Institution, 1992, ISBN 9780580211560, OCLC 655881602, BS 7850
• Komite Komponen Elektronik (1994), Panduan untuk Manajemen Kualitas Total (TQM) untuk Organisasi yang Disetujui CECC, Brussel, Belgia: Komite Eropa untuk Standardisasi Elektroteknik, CECC 00 806 Edisi 1
• Sistem zur Zukunftssicherung: Total Quality Management (TQM), Düsseldorf, Jerman: Verein Deutscher Ingenieure, 1996, OCLC 632959402, VDI 5500
• Kualitas Total dan Alat Pemasaran/Manajemen, Paris, Prancis: AFNOR, 1998, FD X50-680
• Total Quality Management: Panduan untuk Prinsip Manajemen, Turkish Standards Institution (TSE), 2006, TS 13133

Warisan

Minat TQM sebagai subjek akademik memuncak sekitar tahun 1993.

Institut Kualitas Federal ditutup pada September 1995 sebagai bagian dari upaya pemerintahan Clinton untuk merampingkan pemerintahan. Pusat Manajemen Kualitas Total Eropa ditutup pada Agustus 2009, korban dari Resesi Hebat.

TQM, sebagai pendekatan manajemen mutu yang didefinisikan secara samar, sebagian besar digantikan oleh kumpulan standar ISO 9000 dan proses sertifikasi formal mereka pada 1990-an. Minat bisnis dalam peningkatan kualitas dengan nama TQM juga memudar karena kesuksesan Jack Welch menarik perhatian Six Sigma dan kesuksesan Toyota menarik perhatian manufaktur ramping, meskipun ketiganya berbagi banyak alat, teknik, dan bagian penting dari filosofi yang sama.

TQM hidup dalam berbagai penghargaan kualitas nasional di seluruh dunia.

 

Sumber Artikel: en.wikipedia.org

Proses perbaikan terus-menerus, juga sering disebut proses perbaikan berkelanjutan atau continuous improvement process (disingkat CIP atau CI), adalah upaya berkelanjutan untuk meningkatkan produk, layanan, atau proses. Upaya ini dapat mencari peningkatan "bertambah" dari waktu ke waktu atau perbaikan "terobosan" sekaligus. Proses pengiriman (bernilai pelanggan) terus dievaluasi dan ditingkatkan dengan mempertimbangkan efisiensi, efektivitas, dan fleksibilitasnya.

Beberapa melihat CIP sebagai meta-proses untuk sebagian besar sistem manajemen (seperti manajemen proses bisnis, manajemen kualitas, manajemen proyek, dan manajemen program). W. Edwards Deming, pelopor bidang ini, melihatnya sebagai bagian dari 'sistem' di mana umpan balik dari proses dan pelanggan dievaluasi terhadap tujuan organisasi. Fakta bahwa ini dapat disebut sebagai proses manajemen tidak berarti bahwa hal itu perlu dilakukan oleh 'manajemen'; melainkan hanya membuat keputusan tentang implementasi proses pengiriman dan desain proses pengiriman itu sendiri. Definisi yang lebih luas adalah dari Institute of Quality Assurance yang mendefinisikan "perbaikan berkelanjutan sebagai perubahan bertahap yang tidak pernah berakhir yang: '... difokuskan pada peningkatan efektivitas dan/atau efisiensi organisasi untuk memenuhi kebijakan dan tujuan. Tidak terbatas pada inisiatif kualitas. Peningkatan dalam strategi bisnis, hasil bisnis, hubungan pelanggan, karyawan, dan pemasok dapat mengalami perbaikan terus-menerus. Sederhananya, ini berarti 'semakin baik setiap saat'.

Kaizen

Beberapa implementasi yang berhasil menggunakan pendekatan yang dikenal sebagai kaizen (terjemahan dari kai ('perubahan') zen ("baik") adalah 'perbaikan'). Metode ini menjadi terkenal dari buku Imai tahun 1986 Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success.

• Umpan balik: Prinsip inti CIP adalah refleksi (diri) dari proses.
• Efisiensi: Tujuan CIP adalah identifikasi, pengurangan, dan penghapusan proses suboptimal.
• Evolusi: Penekanan CIP adalah pada langkah-langkah inkremental dan berkelanjutan daripada lompatan raksasa.

Fitur utama kaizen meliputi:

• Perbaikan didasarkan pada banyak perubahan kecil daripada perubahan radikal yang mungkin timbul dari Penelitian dan Pengembangan
• Karena ide-ide itu datang dari para pekerja itu sendiri, mereka cenderung tidak berbeda secara radikal, dan karena itu lebih mudah untuk diimplementasikan
• Perbaikan kecil cenderung membutuhkan investasi modal besar daripada perubahan proses besar
• Ide-ide datang dari bakat tenaga kerja yang ada, bukan menggunakan penelitian, konsultan atau peralatan – yang semuanya bisa sangat mahal
• Semua karyawan harus terus mencari cara untuk meningkatkan kinerja mereka sendiri
• Ini membantu mendorong pekerja untuk mengambil kepemilikan atas pekerjaan mereka, dan dapat membantu memperkuat kerja tim, sehingga meningkatkan motivasi pekerja.

Unsur-unsur di atas adalah unsur-unsur yang lebih taktis dari CIP. Elemen yang lebih strategis termasuk memutuskan bagaimana meningkatkan nilai output proses pengiriman kepada pelanggan (efektivitas) dan seberapa besar fleksibilitas yang berharga dalam proses untuk memenuhi kebutuhan yang berubah.

PDCA

Siklus PDCA (plan, do, check, act) atau (plan, do, check, adjust) mendukung perbaikan berkelanjutan dan Kaizen. Ini menyediakan proses untuk perbaikan sejak tahap desain (perencanaan) awal dari setiap proses, sistem, produk atau layanan.

PDSA

Siklus PDSA (Plan, Do, Study, Act) sering dikreditkan ke W. Edwards Deming dan sering disebut siklus Deming meskipun W. Edwards Deming menyebutnya sebagai siklus Shewhart. Walter A. Shewhart pada tahun 1920-an bekerja di Western Electric Company bersama W. Edwards Deming dan Joseph M. Juran. Shewhart mengambil metode ilmiah akademis standar dari Pemikiran Induktif dan Deduktif, yang digunakan dalam pengujian hipotesis, dan mengubahnya menjadi gagasan sederhana. Ketika kita melakukan sesuatu, kita Merencanakannya, Melakukannya, Mempelajarinya, dan Menindaki hasilnya: siklus PDSA. Ini adalah gagasan yang jauh lebih sederhana untuk menggunakan dan menginformasikan lantai toko Western Electric saat membangun telepon, di mana banyak pekerja tidak akan dan tidak dapat memahami metode ilmiah. Sebenarnya, gagasan PDSA dapat dengan mudah diterapkan pada kehidupan sehari-hari; mengendarai mobil ke tempat kerja. Jadi siklus PDSA sangat mudah untuk dihubungkan oleh tenaga kerja Barat dan memperoleh dukungan yang dibutuhkan.

Dalam pengelolaan lingkungan

Konsep CIP juga digunakan dalam sistem manajemen lingkungan (EMS), seperti ISO 14000 dan EMAS. Istilah "perbaikan berkelanjutan", bukan "peningkatan berkelanjutan", digunakan dalam ISO 14000, dan dipahami untuk merujuk pada serangkaian perbaikan skala kecil atau besar yang berkelanjutan yang masing-masing dilakukan secara terpisah, yaitu dengan cara bertahap. Ada beberapa perbedaan antara konsep CIP seperti yang diterapkan dalam manajemen mutu dan manajemen lingkungan. CIP di EMS bertujuan untuk meningkatkan konsekuensi alami dari produk dan aktivitas, bukan produk dan aktivitas seperti itu. Kedua, tidak ada orientasi klien dalam CIP terkait EMS. Juga, CIP di EMS tidak terbatas pada perbaikan kecil dan bertahap seperti di Kaizen, itu juga jadi termasuk inovasi dalam skala apa pun.

Perubahan ISO dari "continuous" menjadi "continual"

Pada akhir 1990-an, para pengembang standar ISO 9001:2000—yang membahas sistem dan prinsip manajemen mutu—berdebat apakah akan memperbarui penggunaan kata "berkelanjutan" menjadi "berkelanjutan" atau tidak. Komite Teknis ISO 176 dan perwakilan regulator akhirnya memutuskan bahwa "terus menerus tidak dapat diterapkan karena itu berarti organisasi harus meningkatkan menit demi menit, sedangkan, peningkatan berkelanjutan berarti peningkatan bertahap atau peningkatan dalam segmen". Panitia dilaporkan tidak mendasarkan perubahan pada definisi kamus atau kosa kata standar. Perubahan ini bertentangan dengan penggunaan umum "berkelanjutan" dalam standar dan dokumentasi manajemen bisnis sebelumnya.

Konsep 'Peningkatan Berkelanjutan' adalah inti dari publikasi 2019 British Standards Institute: BS 8624 Panduan untuk Peningkatan berkelanjutan: Metode untuk kuantifikasi. BS 8624 menjelaskan persyaratan untuk 'Peningkatan Berkelanjutan' dan menyediakan metode dan contoh teknik yang diakui.

 

Sumber Artikel: en.wikipedia.org

Lean Six Sigma adalah metode yang mengandalkan upaya tim kolaboratif untuk meningkatkan kinerja dengan menghilangkan pemborosan secara sistematis dan mengurangi variasi. Ini menggabungkan lean manufacturing/lean enterprise dan Six Sigma untuk menghilangkan delapan jenis pemborosan (muda).

Sejarah

1980-2000-an

Pendahulu Lean Six Sigma, Six Sigma, berasal dari perusahaan Motorola di Amerika Serikat pada tahun 1986. Six Sigma dikembangkan di Motorola untuk bersaing dengan model bisnis kaizen (atau lean manufacturing) di Jepang. 

Pada 1990-an, Allied Signal mempekerjakan Larry Bossidy dan memperkenalkan Six Sigma di bidang manufaktur berat. Beberapa tahun kemudian, Jack Welch dari General Electric berkonsultasi dengan Bossidy dan menerapkan Six Sigma di konglomerat tersebut.

Selama tahun 2000-an, Lean Six Sigma bercabang dari Six Sigma dan menjadi proses uniknya sendiri. Sementara Lean Six Sigma dikembangkan sebagai proses spesifik dari Six Sigma, ia juga menggabungkan ide-ide dari lean manufacturing, yang dikembangkan sebagai bagian dari Sistem Produksi Toyota pada 1950-an.

2000-an–2010-an

Konsep pertama Lean Six Sigma diciptakan pada tahun 2001 oleh sebuah buku berjudul Leaning into Six Sigma: Jalan Menuju Integrasi Lean Enterprise dan Six Sigma.[3] Ini dikembangkan sebagai panduan bagi manajer pabrik tentang cara menggabungkan lean manufacturing dan Six Sigma untuk meningkatkan kualitas dan waktu siklus di pabrik.

Pada awal 2000-an, prinsip Six Sigma diperluas ke sektor ekonomi lainnya, seperti perawatan kesehatan, keuangan, dan rantai pasokan.

Keterangan

Lean Six Sigma adalah sinergi konsep manajerial Lean dan Six Sigma. Lean secara tradisional berfokus pada menghilangkan delapan jenis pemborosan ("muda"), dan Six Sigma berfokus pada peningkatan kualitas keluaran proses dengan mengidentifikasi dan menghilangkan penyebab cacat (kesalahan) dan meminimalkan variabilitas dalam proses (manufaktur dan bisnis).

Lean Six Sigma menggunakan fase DMAIC yang mirip dengan Six Sigma. Lima fase yang digunakan dalam Lean Six Sigma bertujuan untuk mengidentifikasi akar penyebab inefisiensi dan bekerja dengan proses, produk, atau layanan apa pun yang memiliki sejumlah besar data atau karakteristik terukur yang tersedia.

Tingkat sertifikasi yang berbeda dibagi menjadi warna sabuk. Tingkat sertifikasi tertinggi adalah sabuk hitam, yang menandakan pengetahuan mendalam tentang prinsip-prinsip Lean Six Sigma. Di bawah sabuk hitam adalah sabuk hijau dan kuning. Untuk masing-masing sabuk ini, tersedia set keterampilan tingkat yang menjelaskan alat Lean Six Sigma mana yang diharapkan menjadi bagian pada tingkat sabuk tertentu.[6] Perangkat keterampilan mencerminkan elemen dari Six Sigma, Lean, dan metode peningkatan proses lainnya seperti teori kendala dan pemeliharaan produktif total. Untuk mencapai salah satu tingkat sertifikasi, ujian proctored harus lulus yang menanyakan pertanyaan tentang Lean Six Sigma dan aplikasinya.

Struktur organisasi Lean Six Sigma

Limbah

Limbah (muda) didefinisikan oleh Fujio Cho sebagai "segala sesuatu selain jumlah minimum peralatan, bahan, suku cadang, ruang, dan waktu pekerja, yang mutlak penting untuk menambah nilai produk".

Berbagai jenis pemborosan telah didefinisikan dalam bentuk mnemonik "waktu henti":

• Cacat: Cacat adalah produk yang dinyatakan tidak layak untuk digunakan, yang mengharuskan produk tersebut dibuang atau dikerjakan ulang, yang menghabiskan waktu dan uang perusahaan. Contohnya termasuk produk yang tergores selama proses produksi dan perakitan produk yang salah karena instruksi yang tidak jelas.
• Over-production: Over-production mengacu pada produk yang dibuat secara berlebihan atau sebelum dibutuhkan. Contohnya termasuk membuat laporan yang tidak perlu dan kelebihan produksi produk sebelum pelanggan memintanya.
• Menunggu: Menunggu melibatkan penundaan dalam langkah-langkah proses dan dibagi menjadi dua kategori berbeda: menunggu material dan peralatan dan peralatan menganggur. Contohnya termasuk menunggu otorisasi dari atasan, menunggu tanggapan email, menunggu pengiriman material, dan peralatan yang lambat atau rusak.
• Bakat yang Tidak Digunakan: Bakat yang Tidak Digunakan mengacu pada pemborosan potensi dan keterampilan manusia. Penyebab utamanya adalah ketika manajemen dipisahkan dari karyawan; ketika ini terjadi, karyawan tidak diberi kesempatan untuk memberikan umpan balik dan rekomendasi kepada manajer untuk meningkatkan aliran proses dan produksi menderita. Contohnya termasuk karyawan yang kurang terlatih, kurangnya insentif bagi karyawan, dan menempatkan karyawan pada pekerjaan atau posisi yang tidak menggunakan semua pengetahuan atau keterampilan mereka.
• Transportasi: Transportasi adalah pergerakan material, produk, orang, peralatan, dan peralatan yang tidak perlu atau berlebihan. Transportasi tidak menambah nilai pada produk dan dapat menyebabkan kerusakan dan cacat produk. Contohnya termasuk memindahkan produk antara area fungsional yang berbeda dan mengirim persediaan yang terlalu banyak menimbun kembali ke gudang outlet.
• Persediaan: Persediaan mengacu pada kelebihan produk dan bahan yang belum diproses. Ini adalah masalah karena produk dapat menjadi usang sebelum pelanggan Jika pelanggan membutuhkannya, menyimpan persediaan menghabiskan waktu dan uang perusahaan, dan kemungkinan kerusakan dan cacat meningkat seiring waktu. Contohnya termasuk kelebihan barang jadi, barang jadi yang tidak dapat dijual, dan mesin rusak di lantai produksi.
• Gerakan: Gerakan adalah gerakan yang tidak perlu dilakukan oleh orang-orang.[8] Gerakan berlebihan membuang-buang waktu dan meningkatkan kemungkinan cedera. Contohnya termasuk berjalan untuk mendapatkan alat, meraih bahan, dan berjalan ke berbagai bagian lantai produksi untuk menyelesaikan tugas yang berbeda.
• Pemrosesan ekstra: Pemrosesan ekstra adalah melakukan lebih banyak pekerjaan daripada yang diperlukan atau diperlukan untuk menyelesaikan tugas. Contohnya termasuk memasukkan data ganda, langkah-langkah yang tidak perlu dalam produksi, kustomisasi produk yang tidak perlu, dan menggunakan peralatan presisi lebih tinggi dari yang diperlukan.

 

Sumber Artikel: en.wikipedia.org

Manajemen mutu dapat dianggap memiliki tiga komponen utama: pengendalian mutu, jaminan mutu dan perbaikan mutu. Manajemen mutu berfokus tidak hanya pada mutu produk, tetapi juga cara untuk mencapainya. Manajemen mutu menggunakan jaminan mutu dan pengendalian terhadap proses dan produk untuk mencapai mutu secara lebih konsisten.

Evolusi manajemen mutu

Manajemen mutu adalah fenomena mutakhir. Kebudayaan maju yang mendukung seni dan kerajinan membolehkan pembeli memilih barang dengan standar mutu yang lebih tinggi dibandingkan dengan barang normal. Dalam masyarakat yang menghargai seni dan kerajinan, salah satu tugas dari sang empu adalah mengepalai bengkel, serta melatih dan mengawasi pegawai dan pemagang. Sang empu menetapkan standar, menilai pekerjaan pegawai dan memerintahkan pengerjaan ulang ataupun perbaikan yang diperlukan. Pekerjaan secara kerajinan memiliki keterbatasan yaitu hanya mampu menghasilkan sedikit produk, tetapi dipihak lain memiliki keunggulan yaitu setiap produk dapat dibuat secara berbeda sesuai dengan keinginan pemesan. Pendekatan pekerjaan kerajinan terhadap mutu merupakan masukan utama saat pembentukan awal manajemen mutu sebagai bagian dari ilmu manajemen.

Revolusi industri mengganti pendekatan pekerjaan kerajinan dengan produksi massal dan pekerjaan berulang yang bertujuan untuk menghasilkan barang yang sama dalam jumlah yang besar. Penggagas awal di Amerika Serikat terhadap pendekatan ini adalah Eli Whitney, saat dia menganjurkan pembuatan komponen senapan, yang memiliki sifat mampu-tukar, sehingga dapat membentuk lini perakitan senapan. Penggagas selanjutnya adalah Frederick Winslow Taylor, seorang insinyur mekanik yang mengupayakan perbaikan efisiensi industrial. Dia sering disebut sebagai "bapak manajemen ilmiah," Dia merintis gagasan Pergerakan Efisiensi (Efficiency Movement) yang kemudian menjadi bagian dari dasar-dasar manajemen mutu, termasuk aspek standardisasi dan praktik perbaikan. Henry Ford juga merupakan tokoh penting yang menerapkan praktik manajemen mutu dalam lini perakitan mobil Ford. Di Jerman, Karl Friedrich Benz, yang sering disebut sebagai penemu kendaraan bermotor, mencoba praktik produksi secara perakitan, walaupun produksi massal sepenuhnya baru dilaksanakan oleh Volkswagen setelah perang dunia kedua. Sejak periode ini, maka selanjutnya perusahaan di Eropa dan Amerika Serikat berfokus kepada produksi dengan biaya yang lebih rendah dan efisiensi yang lebih tinggi.

 

Sumber Artikel: id.wikipedia.org

Six Sigma adalah suatu alat manajemen