Manajemen Strategis

Integrasi Vertikal, Apakah Sama dengan Ekspansi Vertikal?

Dipublikasikan oleh Farrel Hanif Fathurahman pada 26 Februari 2024


Dalam dunia mikroekonomi, manajemen, dan ekonomi politik internasional, integrasi vertikal merupakan tatanan di mana rantai pasokan suatu perusahaan terintegrasi dan dimiliki oleh perusahaan tersebut. Setiap anggota rantai pasokan umumnya memproduksi produk atau layanan berbeda yang, ketika digabungkan, memuaskan kebutuhan bersama. Ini berbeda dengan integrasi horizontal, di mana perusahaan memproduksi beberapa item yang saling terkait. Konsep integrasi vertikal juga mencakup gaya manajemen yang membawa sebagian besar rantai pasokan tidak hanya menjadi milik bersama tetapi juga menjadi satu korporasi (seperti pada tahun 1920-an ketika Ford River Rouge Complex mulai memproduksi sebagian besar baja sendiri daripada membelinya dari pemasok).

Integrasi vertikal dapat diinginkan karena mengamankan pasokan yang diperlukan oleh perusahaan untuk memproduksi produknya dan pasar yang diperlukan untuk menjual produk tersebut. Namun, dapat menjadi tidak diinginkan ketika tindakan perusahaan menjadi anti kompetitif dan menghambat persaingan bebas di pasar terbuka. Integrasi vertikal menjadi salah satu cara mengatasi masalah pemerasan. Monopoli yang dihasilkan melalui integrasi vertikal disebut sebagai monopoli vertikal: konsep vertikal dalam rantai pasokan mengukur sejauh mana suatu perusahaan dari konsumen akhir; misalnya, perusahaan yang menjual langsung kepada konsumen memiliki posisi vertikal 0, perusahaan yang menyuplai perusahaan ini memiliki posisi vertikal 1, dan seterusnya.

 

Integrasi vertikal pun sering dikaitkan dengan ekspansi vertikal, yang dalam konteks ekonomi adalah pertumbuhan suatu bisnis melalui akuisisi perusahaan yang memproduksi barang antara yang dibutuhkan oleh bisnis atau membantu memasarkan dan mendistribusikan produknya. Ekspansi ini diinginkan karena mengamankan pasokan yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk memproduksi produknya dan pasar yang diperlukan untuk menjual produk tersebut. Ekspansi semacam itu dapat menjadi tidak diinginkan ketika tindakan perusahaan menjadi anti kompetitif dan menghambat persaingan bebas di pasar terbuka.

Hasilnya adalah bisnis yang lebih efisien dengan biaya lebih rendah dan lebih banyak keuntungan. Di sisi yang tidak diinginkan, ketika ekspansi vertikal menuju kendali monopoli atas suatu produk atau layanan, tindakan regulatif mungkin diperlukan untuk mengoreksi perilaku anti kompetitif. Terkait dengan ekspansi vertikal adalah ekspansi lateral, yaitu pertumbuhan suatu bisnis melalui akuisisi perusahaan serupa, dengan harapan mencapai efisiensi skala.

Ekspansi vertikal juga dikenal sebagai akuisisi vertikal. Ekspansi atau akuisisi vertikal juga dapat digunakan untuk meningkatkan penjualan dan mendapatkan kekuatan pasar. Akuisisi DirecTV oleh News Corporation adalah contoh ekspansi vertikal maju atau akuisisi. DirecTV adalah perusahaan TV satelit yang memungkinkan News Corporation mendistribusikan lebih banyak kontennya: berita, film, dan acara televisi. Akuisisi NBC oleh Comcast adalah contoh dari integrasi vertikal mundur. Misalnya, di Amerika Serikat, melindungi masyarakat dari monopoli komunikasi yang dapat dibangun dengan cara ini adalah salah satu misi Federal Communications Commission.

Penemuan para sarjana menunjukkan bahwa pengurangan ketidakefisienan yang disebabkan oleh rantai nilai vertikal pasar termasuk harga downstream, markup ganda dapat dibatalkan dengan integrasi vertikal. Penerapan dalam lingkungan yang lebih kompleks dapat membantu perusahaan mengatasi kegagalan pasar (pasar dengan biaya transaksi tinggi atau aset spesifik). Para sarjana juga mengidentifikasi potensi risiko dan batasan yang mungkin terjadi dalam integrasi vertikal, termasuk potensi pesaing, peningkatan kolusi horizontal, dan pengembangan hambatan masuk. Meskipun masih diperdebatkan apakah efisiensi yang diharapkan dari integrasi vertikal dapat menyebabkan kerugian kompetitif bagi pasar, beberapa menyimpulkan bahwa dalam banyak kasus, efisiensi tersebut lebih besar daripada risiko potensial.

Disadur dari https://en.wikipedia.org/wiki/Vertical_integration

Selengkapnya
Integrasi Vertikal, Apakah Sama dengan Ekspansi Vertikal?

Manajemen Strategis

Persaingan yang Ketat di Dunia Bisnis

Dipublikasikan oleh Farrel Hanif Fathurahman pada 26 Februari 2024


Dalam ranah ekonomi, persaingan menciptakan panggung di mana berbagai perusahaan ekonomi berlomba untuk mendapatkan barang yang terbatas dengan mengatur faktor-faktor bauran pemasaran seperti harga, produk, promosi, dan distribusi. Dalam pandangan ekonomi klasik, persaingan mendorong perusahaan untuk terus mengembangkan produk, layanan, dan teknologi baru, memberikan konsumen pilihan lebih banyak dan produk yang lebih unggul. Semakin banyak pilihan yang tersedia di pasar, harga produk biasanya cenderung lebih terjangkau dibandingkan jika tidak ada persaingan (monopoli) atau persaingan yang minim (oligopoli).

Tingkat intensitas persaingan dalam suatu pasar ditentukan oleh berbagai faktor, baik dari sisi penjual maupun pembeli. Jumlah perusahaan, hambatan masuk, informasi yang tersedia, dan ketersediaan sumber daya menjadi faktor penentu. Selain itu, jumlah pembeli di pasar juga turut memengaruhi tingkat persaingan, dengan setiap pembeli memiliki keinginan membayar yang memengaruhi permintaan keseluruhan untuk produk di pasar.

Mari kita lihat contoh di industri penerbangan yang bersaing untuk pasar penerbangan penumpang Eropa-Jepang, seperti Swiss dan SAS. Mereka berkompetisi tidak hanya dalam hal harga tetapi juga dalam upaya merebut pangsa pasar dan memahami keinginan konsumen.

Daya saing, dalam konteks ekonomi, mencerminkan kemampuan dan kinerja suatu entitas - bisa berupa perusahaan, sub-sektor, atau bahkan sebuah negara - untuk menjual dan menyediakan barang serta jasa di pasar tertentu. Ini melibatkan strategi perusahaan dalam merebut pangsa pasar dari pesaingnya. Dalam kata "daya saing" terkandung semangat persaingan yang ditemukan di pasar dan industri. Konsep ini sering digunakan dalam pembahasan manajemen terkait perbandingan kinerja ekonomi nasional maupun internasional. Untuk mengukur tingkat persaingan, kita bisa melihat jumlah pesaing, kesamaan ukuran, dan seberapa besar porsi produksi industri yang dimiliki oleh perusahaan terbesar. Semakin kecil porsi ini, semakin sengit persaingannya.

Sebagai kesimpulan, persaingan ekonomi tidak hanya menciptakan dinamika bisnis yang sehat, tetapi juga mendorong inovasi dan peningkatan nilai bagi konsumen. Perusahaan yang berhasil dalam persaingan adalah yang mampu beradaptasi, membaca pasar, dan memberikan solusi terbaik. Dalam lingkungan yang kompetitif, konsumen menjadi pihak yang diuntungkan dengan beragam pilihan dan produk yang berkualitas. Namun, penting juga bagi perusahaan untuk memiliki kepekaan terhadap perubahan dan mengadopsi inovasi guna menjaga keunggulan kompetitif. Dengan demikian, persaingan tidak hanya merangsang pertumbuhan ekonomi tetapi juga menciptakan kesempatan untuk memberikan nilai maksimal bagi semua pemangku kepentingan.

Disadur dari https://en.wikipedia.org/wiki/Competition_(economics)

Selengkapnya
Persaingan yang Ketat di Dunia Bisnis

Manajemen Strategis

Lima Strategi Kekuatan Porter yang Ampuh

Dipublikasikan oleh Farrel Hanif Fathurahman pada 26 Februari 2024


Kerangka Lima Kekuatan Porter merupakan suatu pendekatan analisis yang digunakan untuk mengeksplorasi lingkungan persaingan suatu bisnis. Konsep ini mengambil inspirasi dari ekonomi organisasi untuk mengidentifikasi lima kekuatan yang menentukan tingkat persaingan dan, karenanya, daya tarik suatu industri dalam hal profitabilitas. Industri dianggap "tidak menarik" ketika lima kekuatan ini secara bersama-sama mengurangi profitabilitas secara keseluruhan. Sebagai contoh, industri yang mendekati "kompetisi murni" akan memiliki keuntungan yang terbatas bagi semua perusahaan yang terlibat. Pendekatan lima kekuatan ini terkait erat dengan Michael E. Porter dari Universitas Harvard, yang pertama kali mempublikasikan kerangka ini di Harvard Business Review pada tahun 1979.

Porter menyebut kelima kekuatan tersebut sebagai mikrolingkungan, untuk membedakannya dari istilah makrolingkungan yang lebih umum. Kekuatan-kekuatan tersebut mencakup faktor-faktor yang berada dekat dengan perusahaan dan memengaruhi kemampuannya dalam melayani pelanggan serta meraih keuntungan. Setiap perubahan dalam salah satu kekuatan ini umumnya menuntut unit bisnis untuk mengevaluasi ulang situasi pasar, mengingat perubahan menyeluruh dalam informasi industri. Penting untuk dicatat bahwa tingkat daya tarik industri secara keseluruhan tidak menjamin bahwa setiap perusahaan di dalamnya akan mencapai profitabilitas yang sama. Sebaliknya, perusahaan dapat menggunakan keunggulan inti, model bisnis, atau jaringannya untuk mencapai keuntungan di atas rata-rata industri. Sebagai contoh, industri penerbangan cenderung bersaing dalam hal biaya, yang dapat menurunkan profitabilitas individu maupun industri secara keseluruhan. Beberapa perusahaan, seperti Virgin Atlantic milik Richard Branson, telah mencoba menghadapi tantangan ini dengan strategi diferensiasi untuk meningkatkan profitabilitas, meskipun dengan hasil yang terbatas.

Konsep Lima Kekuatan Porter mencakup tiga kekuatan dari segi "kompetisi horizontal," yaitu ancaman produk atau layanan pengganti, ancaman dari pesaing yang sudah mapan, dan ancaman dari pesaing baru. Ada juga dua kekuatan dari segi "kompetisi vertikal," yaitu kekuatan tawar-menawar pemasok dan kekuatan tawar-menawar pelanggan.

Pendekatan Lima Kekuatan ini dikembangkan oleh Porter sebagai respons terhadap analisis SWOT yang pada saat itu populer, yang dianggapnya kurang ketat dan bersifat ad hoc. Kerangka kerja ini didasarkan pada paradigma struktur–konduksi–kinerja dalam ekonomi organisasi industri. Alat strategi lainnya yang dikembangkan oleh Porter meliputi rantai nilai dan strategi kompetitif generik.

Disadur dari https://en.wikipedia.org/wiki/Porter%27s_five_forces_analysis

Selengkapnya
Lima Strategi Kekuatan Porter yang Ampuh

Manajemen Strategis

Analisis Kompetitif dan Tahapannya

Dipublikasikan oleh Farrel Hanif Fathurahman pada 26 Februari 2024


Analisis kompetitif dalam ranah pemasaran dan manajemen strategis merupakan evaluasi terhadap kekuatan dan kelemahan pesaing yang ada dan potensial. Pendekatan ini memberikan konteks strategis baik dalam segi ofensif maupun defensif untuk mengenali peluang dan ancaman. Profiling mengintegrasikan seluruh sumber analisis pesaing yang relevan ke dalam satu kerangka kerja untuk mendukung proses formulasi strategi, implementasi, pemantauan, dan penyesuaian yang efisien dan efektif.

Analisis kompetitif menjadi elemen esensial dalam strategi perusahaan. Beberapa berpendapat bahwa sebagian besar perusahaan belum melakukan analisis semacam ini secara sistematis. Sebaliknya, banyak perusahaan beroperasi berdasarkan apa yang disebut sebagai "kesan informal, dugaan, dan intuisi yang diperoleh melalui serpihan informasi tentang pesaing yang setiap manajer terus-menerus terima." Oleh karena itu, pendekatan pemindaian lingkungan yang tradisional dapat membuat banyak perusahaan berisiko terhadap titik buta kompetitif yang berbahaya karena kurangnya analisis pesaing yang mendalam.

Dalam melakukan analisis kompetitif, salah satu teknik yang umum dan bermanfaat adalah pembuatan array pesaing. Tahap-tahapnya melibatkan:

  1. Pengidentifikasian industri - lingkup dan karakteristik industri.
  2. Pemetaan pesaing yang ada.
  3. Penentuan pelanggan dan manfaat yang mereka harapkan.
  4. Penetapan kekuatan kunci - seperti harga, layanan, kenyamanan, inventaris, dan sebagainya.
  5. Penyusunan peringkat terhadap faktor-faktor kunci keberhasilan dengan memberikan bobot pada masing-masing - total bobot harus mencapai satu.
  6. Memberikan peringkat pada setiap pesaing berdasarkan faktor-faktor kunci keberhasilan.
  7. Melakukan perkalian pada setiap sel dalam matriks dengan bobot faktor.
  8. Dapat ditambahkan dua kolom tambahan. Satu kolom berisi penilaian terhadap setiap faktor keberhasilan kunci oleh perusahaan (dengan usaha untuk objektif dan jujur). Kolom lainnya berisi benchmarks, yaitu standar perbandingan ideal pada setiap faktor yang mencerminkan praktik terbaik dalam industri tersebut.

Analisis kompetitif bukanlah sekadar tugas rutin, melainkan suatu kebutuhan strategis. Tahapannya, seperti pembuatan array pesaing, memberikan pandangan holistik terhadap industri, pesaing, pelanggan, dan faktor-faktor kunci keberhasilan. Dengan memberikan bobot pada setiap faktor dan memberi peringkat pesaing, perusahaan dapat merumuskan strategi yang lebih cerdas dan responsif terhadap dinamika pasar.

Kesimpulannya, keberhasilan bisnis bukan hanya ditentukan oleh kualitas produk atau layanan semata, tetapi juga oleh pemahaman mendalam terhadap lingkungan bisnis yang kompetitif. Analisis kompetitif memberikan visibilitas yang dibutuhkan untuk membuat keputusan strategis yang tepat. Dengan terus menjalankan analisis ini, perusahaan dapat memposisikan diri sebagai pemimpin dalam industri, merespons perubahan dengan cepat, dan membangun keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Oleh karena itu, keseriusan dan konsistensi dalam menjalankan analisis kompetitif menjadi kunci bagi perusahaan yang ingin tetap relevan dan unggul di pasar yang terus berkembang.

Disadur dari https://en.wikipedia.org/wiki/Competitor_analysis

Selengkapnya
Analisis Kompetitif dan Tahapannya

Manajemen Strategis

Pentingnya Pemikiran Strategis sebagai Fondasi Bisnis

Dipublikasikan oleh Farrel Hanif Fathurahman pada 26 Februari 2024


Dalam era bisnis yang terus berubah dengan cepat, pemikiran strategis menjadi pilar utama bagi keberhasilan organisasi modern. Pemikiran ini bukan sekadar langkah awal dalam perencanaan bisnis; melainkan fondasi yang membimbing langkah-langkah selanjutnya untuk mencapai tujuan jangka panjang. Proses ini melibatkan kapasitas besar untuk analisis dan sintesis, yang tidak hanya merinci langkah-langkah konkret, tetapi juga menggabungkan informasi dan pengalaman untuk membentuk visi yang dapat membimbing organisasi menghadapi masa depan yang tidak pasti.

Perbedaan mendasar antara pemikiran strategis dan perencanaan strategis terletak pada fokusnya. Pemikiran strategis menitikberatkan pada pertanyaan "mengapa" atau "bagaimana" suatu keputusan diambil, sementara perencanaan strategis lebih terfokus pada "apa" yang akan dilakukan. Dengan kata lain, pemikiran strategis membantu merumuskan pemahaman mendalam mengenai konteks dan alasan di balik keputusan strategis, menciptakan ruang untuk inovasi dan penemuan strategi baru.

F. Graetz menggambarkan perbedaan ini dengan baik, menyatakan bahwa pemikiran strategis mencari inovasi dan membayangkan masa depan yang berbeda, sementara perencanaan strategis bertanggung jawab untuk merealisasikan dan mendukung strategi yang telah dikembangkan melalui pemikiran strategis. Keduanya saling melengkapi dan diperlukan untuk mencapai manajemen strategis yang efektif. Sebuah organisasi yang berhasil menemukan keseimbangan antara keduanya dapat menciptakan keunggulan kompetitif di tengah dinamika persaingan.

Pentingnya pemikiran strategis dalam konteks bisnis saat ini menghasilkan beragam teknik untuk mengembangkan wawasan dan visi masa depan. Scenario planning, analisis logika intuitif, dan analisis SWOT adalah beberapa alat yang efektif untuk mempromosikan dan mendisiplinkan pemikiran strategis. Dengan menggunakan alat ini, organisasi dapat memperoleh keunggulan dalam menciptakan strategi yang inovatif dan responsif terhadap perubahan pasar.

Pemikiran strategis bukanlah sekadar langkah awal atau proses yang dapat dikebiri dalam perencanaan bisnis; ini adalah pandangan holistik yang membimbing organisasi melalui kompleksitas dunia bisnis yang terus berkembang. Memahami perbedaan antara pemikiran strategis dan perencanaan strategis memungkinkan organisasi untuk menciptakan keseimbangan yang tepat, memungkinkan mereka tetap dinamis dan relevan dalam lingkungan yang penuh tantangan ini.

Disadur dari https://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_thinking

Selengkapnya
Pentingnya Pemikiran Strategis sebagai Fondasi Bisnis

Manajemen Strategis

8 Prinsip Manajemen Risiko Berdasarkan ISO 31000, Yang Harus Anda Ketahui!

Dipublikasikan oleh Mochammad Reichand Qolby pada 09 Februari 2023


Manajemen Risiko Menurut Standar ISO 31000

SO 31000 adalah suatu standar implementasi manajemen risiko yang diterbitkan oleh International Organization for Standardization pada tanggal 13 November 2009. Standar ini ditujukan untuk dapat diterapkan dan disesuaikan untuk semua jenis organisasi dengan memberikan struktur dan pedoman yang berlaku generik terhadap semua operasi yang terkait dengan manajemen risiko.

1. Manajemen Risiko Menciptakan Nilai Tambah (creates value) 

Manajemen risiko berfungsi terhadap pencapaian nyata secara objektif dan peningkatan, kesehatan dan keselamatan manusia, kepatuhan terhadap hukum dan peraturan, penerimaan publik, perlindungan lingkungan, kinerja keuangan, kualitas produk, efisiensi operasi, serta tata kelola dan reputasi perusahaan.

2. Manajemen Risiko merupakan bagian internal proses dalam organisasi (an integral part of organizational process)

Manajemen risiko merupakan sebuah pengambolan keputusan dengan informasi yang cukup. Manajemen risiko dapat membantu memprioritaskan tindakan dan memberikan pilihan alternatif.

3. Manajemen Risiko merupakan bagian dari pengambilan keputusan (part of decision making)

Manajemen risiko juga merupakan faktor pembantu untuk mengambil keputusan dengan informasi yang cukup. manajemen risiko dapat membantu memutuskan apakah suatu risiko dapat diterima atau apakah suatu penanganan risiko telah memadai dan efektif.

4. Manajemen risiko secara eksplisit menangani ketidakpastian (explicitly addresses uncertainty)

Manajemen risiko menangani aspek-aspek ketidakpastian dalam pengambilan keputusan, sifat alami dari ketidakpastian itu, dan bagaimana menanganinya.

5. Manajemen risiko dibuat sesuai kebutuhan (tailored)

Manajemen risiko diselaraskan dengan konteks eksternal dan internal organisasi serta profil risikonya.

6. Manajemen risiko bersifat transparan dan inklusif (transparent and inclusive)

Manajemen risiko tetap relevan dan mengikuti perkembangan. Manajemen risiko membantu memperhitungkan dalam menentukan kriteria risiko.

Sumber : isoindonesiacenter

Selengkapnya
8 Prinsip Manajemen Risiko Berdasarkan ISO 31000, Yang Harus Anda Ketahui!
page 1 of 7 Next Last »