Apa yang dimaksud dengan rekayasa ulang proses bisnis (BPR)?
Rekayasa ulang proses bisnis (Business Process Reengineering/BPR) adalah pendekatan dinamis yang bertujuan untuk merevolusi dan meningkatkan proses bisnis, yang mengarah pada peningkatan kinerja, efisiensi, dan kepuasan pelanggan secara signifikan. Pada intinya, BPR mendorong organisasi untuk memeriksa proses yang ada secara kritis, menantang pemikiran konvensional, dan memperkenalkan solusi inovatif. Dengan mengadopsi pola pikir yang berpusat pada pelanggan, membina kolaborasi lintas fungsi, dan memanfaatkan teknologi, BPR memberdayakan organisasi untuk mengoptimalkan alur kerja, membuat keputusan yang tepat, dan memberikan nilai yang luar biasa kepada pelanggan. Selain itu, BPR menyadari pentingnya manajemen perubahan, memastikan bahwa semua pemangku kepentingan terlibat dan siap untuk perjalanan transformatif. Melalui peningkatan berkelanjutan dan pengejaran keunggulan tanpa henti, BPR memungkinkan organisasi untuk merampingkan operasi, meningkatkan produktivitas, dan tetap terdepan dalam lanskap bisnis yang berkembang pesat.

Rangkuman:

• Rekayasa ulang proses bisnis terdiri dari pemikiran ulang dan desain ulang proses bisnis untuk mencapai peningkatan kinerja yang signifikan, termasuk kecepatan, pengurangan biaya, dan peningkatan kualitas.
• BPR lebih menekankan pada penyelarasan proses dengan kebutuhan dan preferensi nasabah untuk meningkatkan loyalitas dan kepuasan mereka.
• Penting untuk memanfaatkan teknologi di BPR karena memungkinkan otomatisasi, merampingkan operasi bisnis, dan mengintegrasikan sistem yang berbeda untuk kelancaran kerja.
• BPR merupakan proses berkelanjutan untuk mengevaluasi dan menyempurnakan proses dan membantu bisnis beradaptasi dengan perubahan kondisi pasar dan kebutuhan bisnis.
• Rekayasa ulang proses bisnis juga melibatkan risiko seperti gangguan operasi, resistensi dari karyawan, dan potensi kegagalan untuk mencapai hasil yang diinginkan.

Fitur rekayasa ulang proses bisnis (BPR)
Rekayasa ulang proses bisnis (Business Process Reengineering/BPR) mencakup beberapa fitur khas yang menjadikannya pendekatan yang ampuh untuk mendorong perubahan transformatif dalam organisasi. Berikut ini adalah beberapa fitur utamanya:

1. Desain ulang radikal: BPR lebih dari sekadar penyesuaian inkremental dengan menganjurkan perombakan radikal terhadap proses yang ada. Hal ini mendorong organisasi untuk menantang pemikiran konvensional, mempertanyakan norma-norma yang sudah ada, dan membayangkan cara-cara yang sama sekali baru dalam menjalankan tugas. Pola pikir inovatif ini membuka jalan bagi perbaikan substansial dan hasil terobosan.

2. Fokus pada proses: BPR mengadopsi pandangan holistik, dengan memandang organisasi sebagai proses yang saling berhubungan, bukan sebagai departemen atau fungsi yang terpisah. Pendekatan ini menekankan pada analisis proses dari ujung ke ujung, mengidentifikasi inefisiensi, dan menemukan peluang untuk optimalisasi. Dengan memahami saling ketergantungan dan interaksi antara berbagai proses, organisasi dapat mencapai efisiensi dan efektivitas yang lebih baik.

3. Berpusat pada nasabah: BPR sangat mementingkan pemahaman dan pemenuhan kebutuhan dan harapan nasabah. Hal ini menekankan pada penyelarasan proses bisnis dengan kebutuhan nasabah untuk memberikan nilai yang luar biasa dan memastikan tingkat kepuasan yang tinggi. Dengan memusatkan upaya mereka di sekitar customer-centricity, organisasi dapat memupuk hubungan yang kuat, menumbuhkan loyalitas, dan mendapatkan keunggulan kompetitif.

4. Penyederhanaan dan penghapusan: BPR menganjurkan untuk menyederhanakan proses dengan menghilangkan langkah-langkah yang tidak perlu, mengurangi kompleksitas, dan menghilangkan aktivitas yang berlebihan. Dengan menyederhanakan alur kerja dan menghilangkan tugas-tugas yang tidak bernilai tambah, organisasi dapat meningkatkan efisiensi, meminimalkan kesalahan, dan mempercepat penyelesaian kegiatan.

5. Pemberdayaan teknologi: BPR menyadari potensi transformatif teknologi dalam mengoptimalkan proses. Hal ini mendorong organisasi untuk memanfaatkan teknologi inovatif, otomatisasi, dan solusi digital untuk merampingkan operasi, meningkatkan kemampuan analisis data, dan memfasilitasi pengambilan keputusan secara real-time. Dengan memanfaatkan teknologi, organisasi dapat membuka tingkat efisiensi baru dan mendapatkan keunggulan kompetitif.

6. Pengukuran kinerja: BPR menekankan pentingnya membangun metrik kinerja dan sistem pengukuran yang kuat untuk menilai efektivitas perbaikan proses. Dengan mendefinisikan indikator yang jelas dan melacak kemajuan, organisasi dapat memantau dampak perubahan, mengidentifikasi area untuk peningkatan lebih lanjut, dan memastikan keselarasan dengan tujuan strategis.

7. Kolaborasi lintas fungsional: BPR menumbuhkan budaya kolaborasi dan kerja sama tim di berbagai fungsi dan departemen. Hal ini memecah silo, mendorong komunikasi terbuka, dan mendorong kolaborasi lintas fungsi untuk meningkatkan aliran informasi, memanfaatkan perspektif yang beragam, dan mendorong kesuksesan bersama. Dengan bekerja bersama, organisasi dapat membuka sinergi dan mencapai optimalisasi proses yang komprehensif.

8. Manajemen perubahan: BPR mengakui pentingnya manajemen perubahan yang efektif dalam mengimplementasikan perubahan proses dengan sukses. Hal ini mencakup pengelolaan resistensi terhadap perubahan, melibatkan para pemangku kepentingan di semua tingkatan, memberikan pelatihan dan dukungan, serta menumbuhkan budaya yang merangkul inovasi dan perbaikan berkelanjutan. Dengan secara proaktif mengatasi tantangan terkait perubahan, organisasi dapat menavigasi transisi dengan lancar dan memastikan kesuksesan jangka panjang.

Tujuan rekayasa ulang proses bisnis (BPR)
Tujuan Rekayasa Ulang Proses Bisnis (Business Process Reengineering/BPR) mencakup berbagai tujuan yang bertujuan untuk mendorong kemajuan yang signifikan dalam kinerja, efisiensi, dan efektivitas organisasi. Beberapa tujuan utama dari BPR adalah:

1. Optimalisasi proses: BPR berusaha untuk mengoptimalkan proses bisnis dengan mengidentifikasi dan menghilangkan inefisiensi, redundansi, dan kemacetan. Melalui proses imajinasi ulang dan desain ulang, organisasi berusaha untuk merampingkan alur kerja, mengurangi waktu siklus, dan meningkatkan efisiensi operasional secara keseluruhan.

2. Pengurangan biaya: BPR menargetkan identifikasi dan penghapusan aktivitas yang tidak bernilai tambah dan pemanfaatan sumber daya yang boros dalam proses. Dengan menyederhanakan prosedur, menghilangkan langkah-langkah yang tidak perlu, dan mengoptimalkan alokasi sumber daya, organisasi dapat mencapai pengurangan biaya, meningkatkan kinerja keuangan, dan memaksimalkan pemanfaatan sumber daya.

3. Kepuasan pelanggan: BPR menempatkan fokus yang kuat untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dengan menyelaraskan proses dengan kebutuhan dan harapan pelanggan. Dengan menghilangkan titik-titik kesulitan, meningkatkan daya tanggap, dan memberikan produk atau layanan berkualitas tinggi, organisasi dapat melampaui harapan pelanggan dan menumbuhkan loyalitas pelanggan jangka panjang.

4. Peningkatan kualitas: BPR bertujuan untuk mendorong peningkatan berkelanjutan dalam kualitas proses dengan mengidentifikasi dan menghilangkan kesalahan, cacat, dan pekerjaan ulang. Melalui desain ulang proses dan penerapan langkah-langkah kontrol kualitas, organisasi dapat meningkatkan akurasi, konsistensi, dan kualitas output secara keseluruhan.

5. Pengurangan waktu ke pasar: BPR berusaha untuk meminimalkan waktu ke pasar untuk produk atau layanan. Dengan menyederhanakan proses, mengurangi penundaan, dan mengoptimalkan lokasi sumber daya, organisasi dapat mempercepat siklus pengembangan produk, merespons permintaan pasar dengan cepat, dan memanfaatkan peluang di depan pesaing.

6. Kelincahan dan kemampuan beradaptasi: BPR berupaya meningkatkan kelincahan dan kemampuan beradaptasi organisasi untuk menavigasi lingkungan bisnis yang dinamis. Dengan mendesain ulang proses agar fleksibel, responsif, dan mudah beradaptasi, organisasi dapat dengan cepat menyesuaikan diri dengan perubahan pasar, memanfaatkan tren yang sedang berkembang, dan mempertahankan keunggulan kompetitif.

7. Inovasi dan keunggulan kompetitif: BPR menumbuhkan budaya inovasi dengan mendorong organisasi untuk menantang status quo dan merangkul ide-ide baru. Dengan memanfaatkan teknologi, mengeksplorasi pendekatan inovatif, dan menggabungkan praktik terbaik, organisasi dapat memperoleh keunggulan kompetitif, mendorong inovasi industri, dan tetap menjadi yang terdepan.

8. Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan: BPR menyadari peran penting dari karyawan yang terlibat dan diberdayakan dalam mendorong peningkatan proses. Dengan melibatkan karyawan dalam proses desain ulang, memberikan pelatihan dan dukungan, serta menumbuhkan budaya pembelajaran dan perbaikan yang berkelanjutan, organisasi dapat meningkatkan semangat kerja, motivasi, dan produktivitas karyawan.

Disadur dari: geeksforgeeks.org

Ketika organisasi merespons lingkungan yang terus berkembang, kebutuhan untuk tetap menjadi yang terdepan memicu upaya transformatif yang menyentuh elemen-elemen fundamental yang membentuk perusahaan. Memang, “tren” tertentu - AI, keamanan siber, konten yang dipersonalisasi, pekerjaan hybrid, dan otomatisasi - merupakan area penting yang perlu menjadi fokus bisnis, serta beradaptasi dan menyesuaikan struktur perusahaan mereka. Akan tetapi, perubahan tidak pernah mudah. Semakin besar dan kompleks sebuah organisasi, semakin besar pula peluang kegagalan transformasi. Deloitte menyatakan bahwa 70% upaya transformasi digital gagal karena kurangnya dukungan manajemen dan penolakan dari karyawan. Jadi, transformasi harus dikelola dengan hati-hati: perubahan signifikan pada bagaimana produk dan layanan dikembangkan dan disampaikan dapat menghasilkan kesuksesan atau kegagalan yang spektakuler dalam ukuran yang sama.

Peran proses bisnis

• Baik itu perubahan besar-besaran atau perubahan bertahap yang berulang, salah satu elemen kunci yang terpengaruh selama transformasi adalah proses bisnis. 
• Baik itu lintas fungsi seperti perjalanan pelanggan dan peta aliran nilai, atau berada di unit bisnis yang terpisah, perubahan proses bisnis selalu memengaruhi: orang, teknologi, vendor, serta elemen bisnis lain yang terlibat dalam aktivitas sehari-hari organisasi. 

Rekayasa ulang proses bisnis adalah salah satu teknik utama yang disebut-sebut sebagai hal yang sangat penting dalam upaya transformasi proses yang sukses dalam organisasi di seluruh dunia. Sebuah kata kunci bagi manajemen dan konsultan, terkadang dianggap sebagai pil ajaib, atau lebih buruk lagi, perubahan yang mewah. Namun, apakah itu sebenarnya, dan apakah itu memenuhi janjinya atau sudah melewati tanggal kadaluwarsanya? Kami akan membahas hal ini dan lebih banyak lagi dalam artikel ini.

Apa yang dimaksud dengan rekayasa ulang proses bisnis (Business Process Reengineering/BPR)?
GAO mendefinisikan rekayasa ulang proses bisnis sebagai pendekatan perbaikan yang sistematis dan disiplin yang secara kritis memeriksa, memikirkan kembali, dan mendesain ulang proses penyampaian misi untuk mencapai peningkatan kinerja yang dramatis di bidang-bidang yang penting bagi pelanggan dan pemangku kepentingan. 

Beberapa perbaikan tersebut menurut Bain meliputi 

• Produktivitas
• Waktu siklus
• Kualitas

Kepuasan karyawan dan pelanggan
Rekayasa ulang proses bisnis adalah inisiatif strategis, dimana manajemen memutuskan untuk melakukan modifikasi yang signifikan terhadap bagaimana kegiatan operasional dilakukan untuk mendapatkan efektivitas dan efisiensi yang diperlukan untuk diterjemahkan ke dalam peningkatan kinerja keuangan. 

BPR melakukan transformasi organisasi dari kondisi As-Is ke kondisi To-Be dengan menangani langkah-langkah yang tidak memberikan nilai tambah dalam proses bisnis mereka melalui tindakan seperti:

• Menghilangkan aktivitas-aktivitas
• Mendigitalkan tindakan manual
• Mengurangi waktu pemrosesan
• Menyederhanakan persetujuan

Untuk menunjukkan nilai dari upaya rekayasa ulang proses bisnis, ukuran utama yang dilaporkan meliputi waktu siklus, handoff antar fungsi, dan pemrosesan manual, yang kemudian dipetakan ke tujuan bisnis secara keseluruhan seperti pengalaman pelanggan yang lebih baik, pengurangan biaya, dan peningkatan produktivitas.

Sejarah BPR
BPR menjadi konsep bisnis yang populer pada tahun 1990-an di mana tekanan persaingan memaksa organisasi untuk mengenali dan melepaskan diri dari asumsi dan aturan yang sudah ketinggalan zaman tentang bagaimana bisnis mereka berjalan, dan berusaha untuk menata ulang sesuai dengan hasil dengan membuat perubahan yang cepat dan dramatis tentang bagaimana pekerjaan dilakukan.  

Teknik-teknik seperti pemetaan value stream, Lean Six Sigma, dan process mining telah diterapkan untuk menangkap data yang membenarkan alasan di balik meninggalkan model operasional kuno yang tidak lagi menghasilkan nilai dalam konteks operasional saat ini. 

Bain melaporkan bahwa konsep rekayasa ulang proses bisnis telah menurun popularitasnya sejak popularitasnya yang tinggi di tahun sembilan puluhan, namun tingkat kepuasan dari konsep tersebut tetap konstan selama bertahun-tahun (gambar di atas). Hal ini menyiratkan bahwa masih ada manfaat ketika organisasi memilih untuk mengubah cara kerja mereka agar tetap relevan di era digital.

Pendekatan BPR
Fase utama dari rekayasa ulang proses bisnis dapat diringkas sebagai berikut:

Langkah 1. Menentukan tujuan bisnis
Upaya rekayasa ulang proses bisnis harus didasarkan pada tujuan dan sasaran strategis organisasi. Setelah organisasi mengambil keputusan untuk mengubah cara kerjanya - untuk meningkatkan laba, mendapatkan kepemimpinan pasar, atau memenuhi persyaratan pemangku kepentingan - target dan jadwal yang ditetapkan akan menginformasikan pendekatan yang akan diadopsi oleh BPR. 

Pertimbangkan contoh sebuah badan transportasi pemerintah yang bertanggung jawab untuk mengelola penerbitan SIM. Upaya rekayasa ulang proses bisnis lembaga tersebut akan diinformasikan oleh tujuan layanan publik secara keseluruhan untuk meningkatkan pemberian layanan dan akuntabilitas yang lebih baik untuk biaya. Tujuan BPR dapat mencakup:

• Mencegah antrian panjang
• Menyediakan layanan satu atap
• Mengurangi jejak lingkungan dengan menggunakan kertas.
• Pada titik ini pula rencana-rencana untuk usaha BPR dibuat.

Pimpinan mengkomunikasikan visinya, dan menunjuk para pemangku kepentingan dari fungsi bisnis yang terkena dampak untuk berpartisipasi dalam inisiatif tersebut. Organisasi dapat melibatkan konsultan yang terampil untuk memberikan dukungan teknis dalam hal yang sama, dan juga membawa pandangan dari luar yang tidak bias.

Langkah 2. Memetakan proses-proses yang ada saat ini
Di sini, upaya BPR melibatkan identifikasi proses saat ini dan menggunakan informasi ini untuk menganalisisnya terhadap tujuan, kemudian melacak kesenjangan dan menemukan peluang perbaikan. Hal ini sangat berguna untuk proses lintas fungsi di mana anggota tim tertentu tidak memiliki visibilitas tentang bagaimana tindakan mereka mempengaruhi tim lain di hulu atau hilir.  Mendokumentasikan proses menggunakan peta proses dapat memberikan wawasan tambahan karena visualisasi dapat memberikan kejelasan yang lebih baik tentang aliran pekerjaan di beberapa tim.

Kembali ke contoh kita tentang dinas transportasi yang prosesnya saat ini mungkin melibatkan langkah-langkah berikut:

• Pergi ke kantor lokal mereka di kota Anda. Waktu tempuh: 1 jam.
• Pilih formulir dan isi dengan detail SIM Anda. Waktu: 5 menit.
• Antri di loket pertama untuk validasi formulir dan menunjukkan SIM asli Anda. 10 menit hingga 1 jam tergantung pada volume pemohon.
• Antri di loket kedua untuk pembayaran perpanjangan. 5 menit hingga 1 jam tergantung pada volume pemohon.
• Antri di loket ketiga untuk pemrosesan SIM yang telah diperbarui. 10 menit hingga 1 jam tergantung pada volume pemohon.

Contoh diagram alir proses yang berlaku saat ini

Proses Perizinan Saat Ini

Setelah proses dipetakan dan didiskusikan dengan para pemangku kepentingan, sebuah analisis kemudian dilakukan untuk mengidentifikasi peluang-peluang untuk menghemat waktu dan mengurangi proses alih tangan antara fungsi-fungsi instansi yang berbeda. Analisis ini juga akan mengidentifikasi cara-cara untuk mengurangi jumlah antrian, terutama oleh warga yang mendatangi layanan pelanggan untuk mendapatkan dukungan.

Langkah 3. Menciptakan proses yang akan datang
Pada tahap ini, pemangku kepentingan menyetujui tindakan yang diperlukan untuk merombak proses yang ada menjadi proses yang akan datang. Keadaan masa depan itu akan:

• Mengatasi kesenjangan yang teridentifikasi.
• Mengadopsi perbaikan yang disarankan.
• Mengarah pada pencapaian tujuan bisnis Anda. 
• Proses To-Be akan menggabungkan perubahan pada peran, tindakan, alat, urutan, dan serah terima. Proses yang telah diperbarui ini kemudian dipublikasikan, para pemangku kepentingan memberikan umpan balik untuk dimasukkan, dan manajemen menandatanganinya untuk diimplementasikan.

Kembali ke contoh agen transportasi yang prosesnya di masa depan mungkin melibatkan langkah-langkah berikut:

• Masuk ke portal online Agen Perjalanan. Waktu: 1 menit.
• Pilih opsi perpanjangan yang akan memvalidasi secara otomatis detail SIM. Waktu: 1 menit.
• Pilih opsi pembayaran online dan lakukan pembayaran. Waktu: 2 menit.
• Hasilkan SIM yang telah diperbarui. 1 menit.

Langkah 4. Menerapkan dan mengoptimalkan
Di sini organisasi mengambil langkah-langkah untuk mengimplementasikan proses To-Be. Perubahan ini dapat dilakukan secara holistik sebagai proyek bisnis formal, atau sedikit demi sedikit di berbagai fungsi. Beberapa tindakan yang dilakukan dapat meliputi:

• Secara resmi menyetujui proses To-Be dan menetapkan sumber daya untuk implementasi.
• Mengubah struktur organisasi termasuk penugasan ulang peran.
• Menerapkan solusi teknologi yang diperlukan untuk mengotomatiskan aktivitas proses manual.
• Membangun dasbor dan laporan baru untuk melacak proses To-Be.
• Menerapkan persyaratan kepatuhan yang terkait dengan proses To-Be.
• Mengkomunikasikan proses To-Be kepada para pemangku kepentingan melalui kampanye pemasaran yang terstruktur.
• Setelah diimplementasikan, proses To-Be diukur dan dilaporkan terhadap tujuan dan sasaran awal. Pelajaran yang didapat kemudian dicatat, dan prosesnya kemudian disempurnakan jika diperlukan untuk memberikan manfaat yang optimal. 

Dalam kasus dinas perhubungan, mereka dapat mengkomunikasikan kepada masyarakat tentang portal perpanjangan SIM, langkah-langkah proses yang baru, dan manfaat yang diperoleh dalam hal waktu yang dihemat bagi warga. Mereka juga dapat menyebutkan tujuan selanjutnya. Misalnya, pengoptimalan di masa depan dapat mencakup bantuan obrolan AI untuk warga yang menemukan tantangan dengan proses perpanjangan otomatis.

Risiko BPR
Perubahan yang diimplikasikan oleh BPR bersifat radikal. Oleh karena itu, hal ini membutuhkan keterlibatan yang signifikan di seluruh organisasi, yang penuh dengan risiko yang timbul dari penolakan oleh pemangku kepentingan yang terkena dampak, atau hasil yang tidak sesuai dengan manfaat bisnis yang diantisipasi.

Dengan mempertimbangkan contoh dari dinas transportasi, berikut adalah beberapa risiko dan tantangannya:

• Mengambil alih pekerjaan dari mereka yang melakukan verifikasi, pembayaran, dan penerbitan lisensi dapat ditentang oleh serikat pekerja, jika tidak ada rencana transisi untuk pekerja yang terkena dampak. 
• Penggunaan teknologi dan orientasi pemroses pembayaran pihak ketiga dapat menimbulkan biaya tambahan dan kerumitan yang tidak perlu ditangani oleh agensi sebelumnya, yang mengarah pada kenaikan harga perpanjangan lisensi untuk memenuhi hal tersebut.
• Menurut Open Group, banyak upaya rekayasa ulang proses bisnis yang telah dilakukan dan ditinggalkan karena terlalu ambisius, sementara yang lain menghabiskan lebih banyak waktu dan uang daripada yang direncanakan. 

Program manajemen perubahan yang formal dapat membantu mengatasi risiko kegagalan dari inisiatif BPR. Hal ini dapat mengatasi sumber-sumber resistensi dan memastikan dukungan pimpinan untuk menyukseskan upaya BPR.  Selain itu, penilaian risiko formal terhadap proses yang sedang berjalan dapat membantu mengantisipasi masalah yang timbul di masa depan, yang akan mengarah pada identifikasi dan implementasi tindakan mitigasi yang tepat.

Disadur dari: splunk.com

Sudah bukan rahasia umum bahwa salah satu ancaman terbesar bagi kelestarian lingkungan adalah sampah plastik. Menyadari hal tersebut, mahasiswa Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS) mengembangkan inovasi pengelolaan limbah plastik multilayer melalui pemisahan polimer menuju zero waste.

Dr Hendro Juwono MSi selaku dosen pembimbing tim menyampaikan bahwa latar belakang diangkatnya penelitian ini adalah karena tingginya angka limbah plastik di dunia, khususnya plastik jenis multilayer. “Limbah ini banyak terjadi penumpukan akibat rendahnya angka industri daur ulang yang dapat memanfaatkan limbah plastik multilayer tersebut,” ujarnya.

Plastik multilayer terbentuk lebih dari satu jenis polimer. Hal ini menjadikan tingkat daur ulang dan nilai limbah pascakonsumsi yang rendah dibandingkan dengan jenis limbah lainnya. Menariknya, dalam penelitian ini tim berupaya memecah layer tersebut sehingga berpotensi untuk dimanfaatkan lebih lanjut.

Penelitian yang dilaksanakan selama kurang lebih empat bulan ini. Dimulai dengan mengekstrak plastik kemasan yang telah dipreparasi menggunakan dua variasi pelarut, yaitu N-Hexane dan Pertalite selama 180 menit pada suhu 50 derajat celcius.

Setelah ekstraksi, dilakukan pengujian X-ray fluorescence (XRF) dan Fourier-transform infrared spectroscopy (FT-IR) untuk mengetahui jenis polimer dalam layer plastik. Hasilnya menunjukkan logam tertinggi yang terkandung dalam layer adalah Titanium, Kromium, dan Aluminium. Sedangkan jenis plastik yang terkandung adalah polypropylene.

Selanjutnya, dilakukan pengujian menggunakan SEM-EDX Scanning Electron Microscope-Energy Dispersive X-Ray untuk melihat kualitas fisik lapisan hasil pemisahan. “Hasilnya, menunjukkan pemisahan dengan larutan pertalite lebih bagus daripada n-Hexane,” ungkapnya.

Ilustrasi plastik multilayer dari limbah kemasan plastik yang banyak ditemui di masyarakat (Sumber dari Google)

Hendro mengatakan, kelebihan dari penelitian ini adalah pengolahan limbah multilayer ini menuju zero waste yakni tidak menghasilkan limbah baru. Dalam hal ini, layer plastik dimanfaatkan untuk menjadi fraksi hidrokarbon, sedangkan layer logam dapat didistribusikan ke industri produksi logam sekunder.

Selain itu, lanjutnya, penelitian ini berpotensi menjadi sumber kajian untuk penelitian-penelitian baru khususnya mengenai pengolahan limbah multilayer. Bisa menjadi solusi bagi penumpukan limbah plastik yang membahayakan lingkungan baik darat maupun laut. “Serta memungkinkan industri daur ulang untuk menambah metode baru,” ucapnya.

Visualisasi AFT hasil gagasan tim mahasiswa ITS untuk membantu melestarikan cagar budaya di Surabaya

Berkat inovasi ini, tim di bawah bimbingan Dr Hendro Juwono MSi ini berhasil meraih medali emas kategori Environment dalam ajang International Invention & Innovation Competition (I3c) di Malaysia, beberapa waktu lalu. Tim tersebut beranggotakan Shofiyah Nada, Safana Zahra Harmaini, Farich Al-Machmudi, Ina Nurfia, dan Akila K dari Departemen Kimia ITS.

Saat tim mahasiswa ITS diumumkan berhasil meraih medali emas kategori Environment pada ajang International Invention and Innovation Competition (I3c) dari Malaysia

Terakhir, Hendro berharap penelitian ini dapat menjadi salah satu sumber penelitian terbarukan untuk dimanfaatkan lebih lanjut. Ia juga berharap bahwa pencapaian tim dapat menjadi motivasi bagi mahasiswa ITS lainnya untuk terus berprestasi dan lebih peduli dengan lingkungan, salah satunya melalui pengelolaan limbah. 

Sumber Artikel : its.ac.id

Penyebab kegagalan rekayasa ulang proses bisnis (BPR)
Kegagalan rekayasa ulang proses bisnis (BPR) dapat disebabkan oleh berbagai faktor dan tantangan yang mungkin dihadapi oleh organisasi selama proses implementasi. Mengenali penyebab-penyebab ini sangat penting karena memungkinkan organisasi untuk secara proaktif mengatasinya dan meningkatkan peluang keberhasilan inisiatif BPR. Berikut adalah beberapa penyebab umum kegagalan BPR:

1. Kurangnya visi dan strategi yang jelas: BPR membutuhkan visi yang jelas dan terdefinisi dengan baik yang selaras dengan tujuan organisasi. Tanpa arah yang kohesif, inisiatif BPR dapat kehilangan fokus, menyebabkan kebingungan dan pada akhirnya berujung pada kegagalan.

2. Dukungan kepemimpinan yang tidak memadai: Dukungan kepemimpinan yang kuat sangat penting untuk keberhasilan inisiatif BPR. Pimpinan harus secara aktif terlibat, berkomitmen, dan mensponsori upaya BPR di semua tingkatan organisasi. Tanpa dukungan yang memadai, karyawan mungkin tidak akan sepenuhnya menerima perubahan yang terjadi, sehingga menghambat kemajuan dan menghambat keberhasilan.

3. Resistensi terhadap perubahan: Resistensi terhadap perubahan merupakan tantangan yang signifikan terhadap kesuksesan BPR. Karyawan mungkin menolak perubahan radikal yang dibawa oleh BPR karena takut kehilangan pekerjaan, ketidakpastian, atau kurangnya pemahaman tentang manfaatnya. Mengatasi resistensi melalui strategi manajemen perubahan yang efektif sangat penting untuk mengatasi rintangan ini.

4. Komunikasi dan keterlibatan pemangku kepentingan yang buruk: Komunikasi dan keterlibatan pemangku kepentingan yang tidak memadai dapat melemahkan upaya BPR. Sangat penting untuk mengkomunikasikan tujuan, manfaat, dan hasil yang diharapkan dari BPR secara efektif untuk mendapatkan dukungan dari para pemangku kepentingan. Melibatkan pemangku kepentingan di sepanjang proses akan memastikan keterlibatan mereka dan mengatasi masalah mereka secara proaktif.

5. Sumber daya dan keahlian yang tidak memadai: Sumber daya yang memadai, termasuk sumber daya keuangan, teknologi, dan sumber daya manusia, diperlukan untuk implementasi BPR yang sukses. Sumber daya yang tidak mencukupi atau kurangnya keahlian dapat menghambat kemajuan dan menghalangi pencapaian hasil yang diinginkan. Organisasi harus mengalokasikan sumber daya yang diperlukan dan memperoleh keahlian yang diperlukan untuk mendukung inisiatif BPR secara efektif.

6. Harapan dan kerangka waktu yang tidak realistis: Menetapkan ekspektasi yang tidak realistis atau kerangka waktu yang agresif untuk BPR dapat menyebabkan kegagalan. BPR adalah proses yang kompleks dan memakan waktu yang membutuhkan perencanaan, analisis, dan implementasi yang menyeluruh. Sangat penting untuk menetapkan ekspektasi yang realistis dan memberikan waktu yang cukup untuk melakukan transformasi yang komprehensif.

7. Analisis proses yang tidak lengkap: Analisis proses yang tidak memadai atau tidak lengkap dapat melemahkan inisiatif BPR. Sangat penting untuk melakukan analisis yang komprehensif terhadap proses yang ada, mengidentifikasi masalah, dan menentukan area yang perlu diperbaiki. Analisis yang tidak memadai dapat mengakibatkan desain ulang yang tidak efektif atau mengabaikan aspek-aspek penting dari proses.

8. Kurangnya perbaikan berkesinambungan: BPR bukanlah peristiwa satu kali, melainkan sebuah perjalanan perbaikan yang berkelanjutan. Kegagalan untuk mengenali kebutuhan akan pemantauan, evaluasi, dan penyempurnaan proses yang berkelanjutan dapat menyebabkan stagnasi dan pada akhirnya kegagalan inisiatif BPR. Organisasi harus mengembangkan budaya perbaikan berkelanjutan untuk mempertahankan manfaat yang dicapai melalui BPR.

Kondisi untuk sukses dalam rekayasa ulang proses bisnis (BPR)
Untuk memaksimalkan peluang keberhasilan dalam inisiatif rekayasa ulang proses bisnis (BPR), organisasi harus memenuhi persyaratan tertentu dan mengadopsi pendekatan yang efektif. Dengan mempertimbangkan faktor-faktor berikut ini, organisasi dapat secara signifikan meningkatkan kemungkinan mereka untuk mencapai hasil yang sukses dalam BPR:

1. Visi yang jelas dan komitmen kepemimpinan: Inisiatif BPR akan berkembang dengan baik jika ada visi yang jelas dan menarik untuk masa depan. Komitmen pimpinan sangat penting dalam mendorong perubahan yang diperlukan, menginspirasi karyawan, dan menyediakan sumber daya dan panduan yang diperlukan untuk implementasi yang sukses.

2. Manajemen perubahan yang kuat: BPR yang sukses bergantung pada praktik manajemen perubahan yang kuat. Hal ini mencakup pengembangan budaya yang merangkul perubahan, menangani masalah karyawan, dan mengembangkan saluran komunikasi yang terbuka. Dengan secara aktif mengelola proses perubahan dan menawarkan dukungan, organisasi dapat mendorong karyawan untuk merangkul transformasi dan beradaptasi dengan proses baru.

3. Analisis proses yang menyeluruh: Analisis proses yang komprehensif adalah elemen dasar dari BPR yang sukses. Dengan memeriksa proses yang ada secara menyeluruh, mengidentifikasi inefisiensi, hambatan, dan area untuk perbaikan, organisasi dapat memperoleh wawasan yang mendalam tentang kondisi saat ini dan mengatur panggung untuk rekayasa ulang yang efektif.

4. Desain ulang inovatif dan praktik terbaik: BPR mendorong perusahaan untuk menantang status quo dan mengadopsi pendekatan inovatif. Dengan menggabungkan praktik terbaik industri, memanfaatkan teknologi yang sedang berkembang, dan mendorong pemecahan masalah secara kreatif, organisasi dapat merancang proses yang efisien, efektif, dan selaras dengan tujuan strategis mereka.

5. Kolaborasi dan keterlibatan lintas fungsi: BPR membutuhkan kolaborasi dan keterlibatan dari berbagai pemangku kepentingan di berbagai fungsi dan tingkatan organisasi. Dengan melibatkan karyawan yang memiliki pengetahuan proses secara langsung, organisasi dapat memanfaatkan keahlian dan wawasan mereka, menumbuhkan rasa memiliki dan mendorong keberhasilan desain ulang dan implementasi proses.

6. Pola pikir perbaikan berkelanjutan: BPR adalah perjalanan yang berkelanjutan dan bukan hanya sekali kejadian. perusahaan harus menumbuhkan budaya perbaikan berkelanjutan, mendorong karyawan untuk terus mencari peluang untuk meningkatkan proses bahkan setelah desain ulang awal. Hal ini melibatkan pembuatan loop umpan balik, pemantauan metrik kinerja, dan memberdayakan karyawan untuk mengusulkan dan mengimplementasikan langkah-langkah optimalisasi.

7. Pengukuran kinerja yang efektif: Metrik kinerja dan sistem pengukuran yang jelas sangat penting untuk memantau dampak dari inisiatif BPR. Organisasi harus menetapkan Indikator Kinerja Utama (KPI) yang selaras dengan tujuan proyek BPR. Pelacakan, analisis, dan evaluasi rutin terhadap metrik-metrik ini memungkinkan organisasi untuk menilai kemajuan, mengidentifikasi area-area yang perlu ditingkatkan, dan membuat keputusan berdasarkan data.

8. Pelatihan dan pengembangan keterampilan: BPR sering kali mengharuskan karyawan untuk beradaptasi dengan peran, tanggung jawab, dan proses baru. Organisasi harus berinvestasi dalam program pelatihan dan pengembangan keterampilan yang komprehensif untuk membekali karyawan dengan pengetahuan dan kemampuan yang diperlukan untuk implementasi yang sukses. Dengan memberikan dukungan yang tepat, organisasi dapat memberdayakan karyawan untuk berkontribusi secara efektif terhadap proses yang dirancang ulang.

Rekayasa ulang proses bisnis (BPR) - Pertanyaan umum
Apa tujuan utama dari rekayasa ulang proses bisnis?
Tujuan dasar rekayasa ulang proses bisnis (BPR) adalah:

• Menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah
• Merampingkan proses
• Pengurangan biaya
• Peningkatan kualitas
• Peningkatan kelincahan

Apa saja langkah-langkah utama yang terlibat dalam rekayasa ulang proses bisnis?
Langkah-langkah utama rekayasa ulang proses bisnis adalah sebagai berikut:

• Identifikasi proses untuk perancangan ulang
• Analisis sroses saat ini
• Membayangkan kondisi masa depan yang diinginkan
• Mendesain ulang proses
• Menerapkan perubahan
• Pemantauan berkelanjutan dan optimalisasi kinerja

Berapa lama waktu yang dibutuhkan untur rekayasa ulang proses bisnis?
Waktu yang dibutuhkan oleh BPR tergantung pada kompleksitas proses, ukuran organisasi, sumber daya yang tersedia, dan sejauh mana organisasi membutuhkan perubahan. Selain itu, beberapa proyek dapat memakan waktu berbulan-bulan untuk penyelesaiannya.

Apa perbedaan rekayasa ulang proses bisnis dengan perbaikan berkelanjutan?
Sementara BPR berfokus pada desain ulang radikal yang mengubah proses kerja untuk mencapai peningkatan besar, Continuous Improvement berfokus pada perubahan tambahan pada proses yang ada di organisasi.

Bagaimana organisasi dapat mempertahankan manfaat dari rekayasa ulang proses bisnis?
Untuk mempertahankan manfaat dari BPR, perusahaan harus terus memantau, mengukur, dan menyempurnakan proses, serta harus menumbuhkan budaya ketangkasan, inovasi, dan peningkatan berkelanjutan. Musim panas telah tiba dan inilah saatnya untuk meningkatkan keterampilan lebih dari 5.000 pelajar kini telah menyelesaikan perjalanan mereka dari dasar-dasar DSA hingga program pengembangan tingkat lanjut seperti Full-Stack, Backend Development, Data Science. 

Disadur dari: geeksforgeeks.org

MKI - Masyarakat Komputasi Indonesia (Indonesian Computational Society) adalah organisasi profesi ilmiah yang memayungi komunitas komputasi sains di Indonesia. MKI berdiri secara resmi pada tanggal 30 Agustus 2004 saat pelaksanaan Workshop on Computational Science 2K4 di Pusat Penelitian Fisika LIPI Serpong, Tangerang.

Berbeda dengan organisasi profesi ilmiah lainnya, MKI dikelola secara murni virtual tanpa kepengurusan yang tetap sesuai dengan organisasi modern pada era dijital. Dengan sistem ini organisasi tidak merepotkan sebagian anggota yang kebetulan menjadi pengurus, dan bisa lebih fokus pada substansi kegiatan sesuai tujuan organisasi.

Sebagai kegiataan riil, MKI saat ini memayungi konsorsium penyelenggara Workshop on Computational Science dan Workshop on Nonlinear Phenomena yang diadakan setiap tahun dengan lokasi bergantian di antara lembaga anggota konsorsium.

Pertemuan ilmiah

Workshop on Computational Science: pertemuan ilmiah di bidang komputasi sains, yaitu teknik-teknik komputasi dan pendukungnya untuk menyelesaikan aneka masalah komputasi di semua cabang ilmu dan penelitian.

Workshop on Nonlinear Phenomena: pertemuan ilmiah tahunan di bidang fenomena nonlinier di semua cabang ilmu dan penelitian.

Publikasi ilmiah

Sebagai organisasi profesi ilmiah, di bawah naungan konsorsium GFTI dan MKI, bersama-sama menerbitkan jurnal ilmiah berkala yang difokuskan pada aspek teori dan komputasi untuk aneka kajian ilmiah. Jurnal yang diproses dan diterbitkan secara online penuh ini bertajuk Journal of Theoretical and Computational Studies Diarsipkan 2009-07-19 di Wayback Machine..

Kontribusi publik

Sebagai bentuk kontribusi langsung ke masyarakat, MKI juga menjadi payung portal ilmiah terkait yaitu komput@si

Sumber Artikel: id.wikipedia.org

Menanggapi tuduhan baru-baru ini yang menjual senjata kepada militer Myanmar, Kementerian Badan Usaha Milik Negara (Kementerian BUMN) dan DEFEND ID membantah keras keterlibatan mereka dalam kegiatan tersebut.Tuduhan tersebut muncul setelah adanya Resolusi Majelis Umum Perserikatan Bangsa-Bangsa (PBB) 75/287, yang melarang pasokan senjata ke Myanmar. Secara khusus, PT Pindad, PT PAL, dan PT Dirgantara Indonesia, yang semuanya berada di bawah naungan DEFENF ID, diduga terlibat dalam dugaan penjualan senjata tersebut.

Kartika Wirjoatmodjo, Wakil Menteri Badan Usaha Milik Negara menyatakan kurangnya pengetahuannya mengenai tuduhan ini, dengan menyatakan, "Saya belum mendengarnya. Saya tidak tahu informasinya. Jujur saja, saya tidak tahu, saya belum dapat informasi."Kartika menegaskan bahwa saat ini pihaknya sedang dalam proses pemeriksaan atas tuduhan tersebut. Dia menegaskan bahwa dia belum menerima informasi apapun terkait penjualan senjata ke Myanmar oleh BUMN.

Defend Id mengklaim tidak ada kegiatan ekspor

Laporan-laporan menyebutkan bahwa PT Pindad, PT PAL, dan PT Dirgantara Indonesia adalah perusahaan-perusahaan yang diduga terlibat dalam penjualan senjata tersebut, yang semuanya beroperasi di bawah naungan DEFENF ID. Pada hari Jumat, 6 Oktober 2023, DEFENF ID mengeluarkan pernyataan resmi yang menegaskan kembali bahwa tidak ada kegiatan ekspor oleh industri pertahanan Indonesia ke Myanmar setelah 1 Februari 2021, sesuai dengan Resolusi Majelis Umum PBB 75/287, yang melarang pasokan senjata ke Myanmar.

Defend Id, melalui PT Len Industri (Persero) sebagai induk holding yang terdiri dari PT Dahana, PT Pindad, PT Dirgantara Indonesia (PTDI), dan PT PAL Indonesia menyatakan mendukung penuh upaya resolusi PBB untuk menghentikan kekerasan di Myanmar.PT Pindad, khususnya, menegaskan bahwa mereka tidak mengekspor produk apapun ke Myanmar setelah seruan Dewan Keamanan PBB pada 1 Februari 2021.

"Dapat kami pastikan bahwa PT Pindad tidak melakukan ekspor produk alphankam ke Myanmar, khususnya setelah seruan Dewan Keamanan PBB pada 1 Februari 2021, terkait dengan kekerasan di Myanmar," tegas DEFEND ID.

Ekspor amunisi olahraga

Lebih lanjut, DEFEND ID mengklarifikasi bahwa ekspor yang dilakukan sebelumnya ke Myanmar hanya terbatas pada amunisi dengan spesifikasi penggunaan untuk olahraga untuk partisipasi Myanmar dalam ASEAN Armies Rifle Meet (AARM) 2016. Demikian pula, PTDI dan PT PAL tidak memiliki catatan kolaborasi atau penjualan produk ke Myanmar."Kami dapat memastikan bahwa tidak ada kerjasama atau penjualan produk alutsista dari kedua perusahaan ini ke Myanmar," pungkas mereka.

Sebagai perusahaan yang mampu mendukung sistem pertahanan negara, Defend Id secara konsisten menyelaraskan diri dengan sikap pemerintah Indonesia. Mereka tetap patuh dan teguh dalam mematuhi peraturan yang berlaku, termasuk kebijakan luar negeri Indonesia.

Bantahan tegas dari Kementerian Badan Usaha Milik Negara dan DEFEND ID terhadap tuduhan ini merupakan bantahan yang kuat terhadap klaim tersebut, dan menegaskan kembali komitmen mereka untuk menjunjung tinggi peraturan internasional dan menjaga transparansi dalam operasi mereka. Masalah ini masih dalam penyelidikan karena pihak berwenang berusaha untuk memastikan keakuratan tuduhan tersebut.

Aktivis domestik dan internasional menyuarakan keprihatinan atas dugaan perdagangan senjata ilegal dengan Myanmar sekelompok aktivis hak asasi manusia telah menyoroti dugaan perdagangan senjata ilegal antara Indonesia dan Myanmar, yang menimbulkan kekhawatiran akan adanya potensi pelanggaran terhadap sanksi-sanksi internasional.

Marzuki Darusman, mantan Jaksa Agung Indonesia, yang sebelumnya memimpin misi pencari fakta PBB di Myanmar, menyoroti cakupan penjualan senjata ilegal, yang dilaporkan mencakup berbagai macam persenjataan, termasuk senapan serbu, pistol, amunisi, kendaraan militer, dan peralatan lainnya. Darusman dan para aktivis lainnya mengajukan pengaduan resmi kepada Komisi Nasional Hak Asasi Manusia (Komnas HAM) pada tanggal 2 Oktober 2023.

Menurut Darusman, penjualan senjata ini telah berlangsung selama satu dekade terakhir dan dikaitkan dengan dugaan kekejaman terhadap etnis minoritas rohingya di Myanmar sejak tahun 2021. Selain Marzuki Darusman, Za Uk Ling, pemimpin perusahaan hak asasi manusia etnis Chin, dan perusahaan hak asasi manusia Internasional Myanmar Accountability Project juga menyampaikan keprihatinannya kepada Komnas HAM.

Mereka menyampaikan bukti-bukti dari sumber-sumber terbuka dan laporan media yang mengindikasikan bahwa tiga perusahaan Indonesia telah melakukan transfer senjata dan amunisi ke Myanmar melalui True North Co Ltd. True North adalah perusahaan swasta yang menegosiasikan kesepakatan antara militer Myanmar dan produsen senjata Indonesia.

Yang perlu dicatat, Htoo Htoo Shein Oo, putra dari Menteri Perencanaan dan keuangan junta Myanmar, Win Shein, adalah pemilik True North. Win Shein saat ini menjadi target sanksi yang dijatuhkan oleh Amerika Serikat, Kanada, dan Uni Eropa.Tuduhan ini telah menarik perhatian dunia internasional, dimana para pembela hak asasi manusia dan ahli hukum terus memantau perkembangannya.

Pemerintah Indonesia, bersama dengan pihak-pihak yang berwenang, diharapkan untuk menyelidiki klaim-klaim ini secara menyeluruh untuk memastikan kebenarannya dan mengambil tindakan yang tepat jika diperlukan. Seiring dengan berkembangnya situasi, kekhawatiran akan potensi pelanggaran terhadap sanksi dan peraturan internasional terus meningkat.

Disadur dari: indonesiabusinesspost.com