Sejumlah perusahaan yang memprihatinkan melihat sebagian atau seluruh strategi bisnis mereka gagal direalisasikan secara teratur, yang menyebabkan kemunduran besar, peluang yang terlewatkan, dan potensi yang tidak terealisasi. Menurut temuan studi, “60 hingga 90% strategi gagal, dengan kurang dari 15% yang mengklaim implementasi yang berhasil". Artikel ini menyoroti enam tanda bahwa strategi Anda gagal dan mengusulkan pendekatan strategis yang baru untuk mengarahkan bisnis Anda menjauh dari jebakan ini dan memastikan bisnis Anda menyadari potensi strategisnya.  

Keenam tanda kegagalan strategi tersebut meliputi: 

• Kejelasan dan komunikasi yang buruk 
• Lokasi sumber daya yang tidak efektif 
• Pelepasan tenaga kerja 
• Titik-titik buta data 
• Kekakuan strategi 
• Tujuan yang tidak selaras 

1. Kejelasan dan komunikasi yang buruk
Kurangnya kejelasan dan komunikasi adalah tanda umum dari kegagalan strategi - dan sayangnya, hal ini sangat umum terjadi. Studi HBR menemukan bahwa 50% manajer menengah tidak dapat menyebutkan salah satu dari lima tujuan strategis utama mereka, dengan kurang dari 5% karyawan yang memiliki pemahaman dasar tentang strategi perusahaan mereka. Hal ini mengisyaratkan adanya kesenjangan antara apa yang ingin dicapai oleh para pemimpin senior dan apa yang sebenarnya dilakukan, yang berdampak pada kinerja dan persepsi perusahaan.  

Secara internal, karyawan mungkin kesulitan memahami peran dan tanggung jawab mereka, dan bagaimana hal ini mendukung arah strategis. Hal ini menyebabkan kurangnya kohesi - prioritas yang saling bertentangan, alokasi waktu yang tidak tepat, ketidakpercayaan pada kepemimpinan, dan upaya yang salah arah. Secara eksternal, para pemangku kepentingan mungkin bingung tentang arah dan potensi perusahaan, sehingga merusak kepercayaan. 

2. Lokasi sumber daya yang tidak efektif
Tidak menggunakan sumber daya yang sesuai dengan agenda strategis organisasi Anda merupakan tanda kegagalan strategi, yang mencegah bisnis Anda mencapai potensi penuhnya. Inefisiensi, penyalahgunaan waktu, dan upaya yang sia-sia akan mendatangkan malapetaka terbesar bagi kesuksesan bisnis. Sebuah studi menemukan bahwa 76% karyawan menghabiskan kurang dari tiga jam seminggu untuk melakukan pekerjaan strategis. Konsekuensi negatif ini diperburuk oleh peran ganda yang biasanya diambil oleh para manajer dan pemimpin. Keharusan untuk menyulap tanggung jawab operasional, manual, dan strategis membatasi ruang gerak mereka untuk berkontribusi pada inisiatif strategis, yang menghasilkan dampak strategis yang minimal - atau bahkan tidak efektif.

3. Ketidakterlibatan tenaga kerja
Keterlibatan karyawan adalah prediktor kuat bagi keberhasilan strategis. Tanpanya, hubungan penting antara tenaga kerja Anda dan strategi bisnis yang menyeluruh akan hilang. Ketidakterlibatan tenaga kerja, sebagai tanda kegagalan strategi, sering kali disebabkan oleh kurangnya kesadaran karyawan tentang bagaimana mereka mendukung strategi bisnis Anda.

Jika mereka menganggap kontribusi mereka tidak berarti, mereka mungkin melihat pekerjaan mereka sebagai pekerjaan yang tidak memiliki tujuan - hanya sebuah daftar tugas yang harus dilakukan yang harus dicentang. Hal ini, pada gilirannya, berdampak pada efisiensi karena keterlibatan karyawan dapat meningkatkan produktivitas sebesar 17% dan profitabilitas sebesar 21%. “Hubungkan titik-titik antara peran individu dan tujuan organisasi. Ketika orang melihat hubungan itu, mereka mendapatkan banyak energi dari pekerjaan mereka. Mereka merasakan pentingnya, martabat, dan makna dalam pekerjaan mereka.”  

- Ken Blanchard 

4. Titik buta data
Phoenix Business Journal menemukan bahwa 80% perusahaan gagal melacak tujuan mereka. Tanpa data yang tepat waktu dan dapat ditindaklanjuti, analisis strategis dan pengambilan keputusan menjadi sulit dilakukan. Salah kelola data - ketiadaan, kesalahan penanganan, atau kelalaian - memaksa Anda untuk mengandalkan intuisi, dorongan hati, atau bias dalam pengambilan keputusan.  Selain itu, kurangnya eksekusi strategi berbasis data menciptakan masalah yang lebih dalam dan lebih luas bagi organisasi Anda. Tanpa pengukuran kemajuan secara real-time terhadap tujuan strategis, karyawan akan terbang dalam keadaan buta dan akan mengabaikan inisiatif strategis hingga menit terakhir, ketika mereka harus bergegas untuk membuat kemajuan. Hal ini berdampak pada kemajuan, dengan strategi yang menjadi tetap, cacat, atau tidak selaras dengan keadaan yang berkembang. 

5. Kekakuan strategi
Stagnasi adalah indikator yang mencolok dari strategi yang gagal. Ditandai dengan ketidaksinambungan antara strategi Anda dan pasar, hal ini merupakan hasil dari kurangnya kemampuan beradaptasi, inovasi, dan kapasitas untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang terus berkembang, yang pada akhirnya mengurangi daya saing. Masalah inti di balik indikator kegagalan strategi ini adalah kurangnya kelincahan - perjuangan untuk mengantisipasi dan merespons perubahan pasar yang dinamis.  

Strategi ini dapat dimulai dengan baik, dibuat dan dikomunikasikan secara efektif. Namun seiring berjalannya waktu dan perubahan konteks bisnis baik secara internal maupun eksternal, rencana strategis perlu beradaptasi. Sayangnya, terkungkung oleh kekakuan siklus perencanaan, peninjauan, dan manajemen, strategi menjadi terputus secara bertahap dari kenyataan. Tidak mengherankan jika hal ini berdampak pada kinerja keuangan, karena transformasi yang lincah secara signifikan meningkatkan kemungkinan organisasi untuk menjadi perusahaan yang berkinerja terbaik, menurut McKinsey. Penting untuk membangun ketangkasan ke dalam proses perencanaan strategis sejak awal.

6. Tujuan yang tidak selaras
Tujuan yang tidak selaras adalah hambatan umum bagi kesuksesan strategis dan penanda nyata dari strategi yang gagal. Menurut studi tahun 2020, hanya 51% perusahaan yang mencoba menetapkan tujuan yang selaras. Dan di antara perusahaan yang disurvei, hanya 6% yang secara teratur meninjau kembali tujuan tersebut. Tujuan yang berbeda antara departemen dan tim menghasilkan eksekusi strategi yang terputus, inefisiensi, dan kinerja perusahaan yang di bawah standar. Dalam lanskap yang terpecah belah ini, unit-unit bekerja secara terpisah dan bukannya bersama-sama, sehingga mengurangi penggunaan sumber daya yang efisien dan mengurangi keberhasilan inisiatif strategis. Menurut The Economist, perusahaan dengan tujuan strategis yang tidak selaras melaporkan hasil keuangan yang lebih lemah dibandingkan dengan perusahaan yang lebih selaras secara strategis. 

Apa dampak dari kegagalan strategi dalam organisasi?
Kegagalan strategi dalam organisasi dapat menimbulkan konsekuensi yang besar, yang memengaruhi berbagai area bisnis, mulai dari efisiensi operasional hingga arah strategis secara keseluruhan. 

Berikut adalah beberapa implikasi utama dari kegagalan strategi:

Kemunduran dan peluang yang terlewatkan
Ketika strategi gagal, bisnis dapat mengalami kemunduran seperti tenggat waktu yang terlewat atau kegagalan untuk memanfaatkan peluang pasar yang muncul. Hal ini dapat menyebabkan hilangnya keunggulan kompetitif dan terbatasnya prospek pertumbuhan jangka panjang.

Buang-buang waktu dan energi
Kegagalan strategi dapat menyebabkan karyawan membuang-buang waktu dan energi yang berharga untuk tugas-tugas yang tidak berkontribusi pada tujuan bisnis. Hal ini dapat menyebabkan frustrasi, kelelahan, dan kurangnya fokus pada prioritas strategis.

Penurunan produktivitas
Karyawan yang tidak memahami bagaimana pekerjaan mereka berkontribusi pada strategi mungkin merasa tidak termotivasi. Hal ini dapat menyebabkan kurangnya arahan dalam tugas sehari-hari mereka, yang berdampak pada produktivitas, dorongan, dan tujuan mereka.

Lokasi sumber daya yang tidak efisien
Ketika sumber daya tidak selaras dengan prioritas strategis, bisnis menyia-nyiakan aset berharga untuk kegiatan yang tidak menggerakkan jarum, sehingga membatasi pertumbuhan dan pencapaian tujuan. 

Kurangnya kelincahan dan kemampuan beradaptasi
Strategi yang kaku dan tidak fleksibel yang tidak dapat beradaptasi dengan cepat berisiko tertinggal dari pesaing dan kehilangan peluang baru. Hal ini dapat menyebabkan hilangnya pangsa pasar atau perpindahan pasar sepenuhnya.

Keterlibatan dan ketidakpercayaan
Ketika strategi tidak berjalan sebagaimana mestinya, kepercayaan dan keyakinan terhadap kepemimpinan akan terkikis. Hal ini dapat menyebabkan karyawan dan pemangku kepentingan menjadi kecewa dan tidak percaya, yang mengarah pada rusaknya budaya organisasi, kinerja, dan motivasi. Jelajahi lebih banyak kelemahan yang ada dalam pendekatan tradisional terhadap strategi.

Mengatasi kegagalan strategi dengan menggunakan strategi selalu aktif
Model Always-On Strategy adalah solusi transformatif yang mengatasi tanda-tanda kegagalan strategi. Dirancang untuk mengatasi tantangan yang ditimbulkan oleh manajemen strategi tradisional, Always-On Strategy beroperasi sebagai lingkaran adaptif yang berkelanjutan yang mengintegrasikan pengembangan strategi yang dinamis, eksekusi yang terfokus, dan evaluasi yang berkelanjutan untuk merampingkan dan mengoptimalkan strategi bisnis. Tujuannya adalah untuk menjembatani kesenjangan eksekusi strategi, memastikan keselarasan dengan permintaan pasar sambil menumbuhkan ketahanan dalam lanskap bisnis yang terus berubah. 

Bagaimana strategi selalu aktif mengatasi tanda-tanda kegagalan strategi 
Model strategi selalu siap: 

• Memperjuangkan kejelasan dan komunikasi strategi dengan melibatkan wawasan dari seluruh organisasi di seluruh proses pengembangan strategi, sehingga menghilangkan keterputusan antara tujuan dan tindakan 
• Memastikan alokasi sumber daya yang efektif dengan menciptakan strategi dengan visi dan rencana eksekusi yang jelas, menghasilkan sumber daya yang dikerahkan secara strategis yang mencegah pemborosan 
• Menumbuhkan keterlibatan karyawan dengan mendorong pengambilan keputusan yang inklusif, transparansi, dan kepemilikan tujuan, memastikan karyawan memahami bagaimana kontribusi mereka mendorong kemajuan 
• Memberdayakan pengambilan keputusan berbasis data dengan memanfaatkan teknologi canggih untuk analisis data yang dinamis, sehingga memungkinkan respons yang gesit dan selaras dengan perubahan pasar  
• Mengatasi kekakuan strategis dengan menggunakan loop umpan balik adaptif untuk penyesuaian waktu nyata, mengatasi tantangan, memanfaatkan peluang pasar, dan memastikan daya saing di pasar yang dinamis  
• Menyelaraskan tujuan dengan secara kolaboratif menilai ulang dan menyelaraskannya dengan tuntutan internal dan eksternal untuk meminimalkan prioritas yang saling bertentangan, memupuk upaya yang kohesif, dan mendorong pekerjaan strategis yang berdampak 

Kesimpulan
Mengawasi tanda-tanda kegagalan strategi dapat membantu bisnis Anda melakukan pivot bila perlu, mencegah kemunduran yang berkepanjangan sekaligus memposisikan Anda untuk meraih kesuksesan strategis. Setelah mengenali tanda-tanda tersebut, Anda harus segera menanggapinya saat tanda-tanda itu muncul. 

Model Always-On Strategy beroperasi sebagai lingkaran manajemen strategi yang terus menerus dan adaptif, menangani tanda-tanda kegagalan strategi yang teridentifikasi secara langsung. Dengan memfasilitasi kejelasan strategi, alokasi sumber daya yang optimal, keterlibatan karyawan, keputusan berbasis data, ketangkasan, dan penyelarasan tujuan kolaboratif, Always-On Strategy merupakan solusi holistik untuk strategi bisnis anda, memungkinkan Anda untuk menavigasi pasar yang dinamis dan tidak dapat diprediksi untuk memastikan ketahanan, kemampuan beradaptasi, dan kesuksesan strategis yang bertahan lama. 

Quantive memberdayakan organisasi modern untuk mengubah ambisi mereka menjadi kenyataan melalui ketangkasan strategis. Di sinilah strategi, tim, dan data bersatu untuk mendorong pengambilan keputusan yang efektif, merampingkan eksekusi, dan memaksimalkan kinerja. Ketika perusahaan anda menavigasi lanskap kompetitif saat ini, Anda memerlukan Strategi Selalu Aktif untuk terus menjembatani kesenjangan antara hasil bisnis saat ini dan yang diinginkan. Quantive menyatukan teknologi, keahlian, dan semangat untuk mengubah strategi Anda dari rencana statis menjadi mesin yang digerakkan oleh umpan balik untuk pertumbuhan.   Baik Anda adalah perusahaan rintisan yang visioner, bisnis pasar menengah yang ingin menaklukkan pasar, atau perusahaan besar yang menghadapi disrupsi, Quantive akan membuat Anda tetap terdepan di setiap langkah. 

Disadur dari: quantive.com

Ikatan Arsitek Indonesia (disingkat dengan IAI; bahasa Inggris: Indonesian Institute of Architects) adalah organisasi profesi arsitek di Indonesia. Kantor sekretariat organisasi ini terletak di Jakarta Design Center, Slipi, Jakarta. Kantor sekretariatnya terletak di Jakarta Design Center Lt.7 Jl. Gatot Subroto Kav.53, Slipi, Jakarta 10260, Indonesia.

Sejarah

Pada 16 September 1959, arsitek senior Indonesia berkumpul di kediaman Liem Bwan Tjie di Bandung. Arsitek yang hadir pada saat itu (yang dikenal) adalah Frederich Silaban dan Mohammad Soesilo, dan 18 arsitek muda lulusan pertama ITB tahun 1958.[1][2] Salah-satu arsitek muda tersebut adalah Achmad Noeman. Pertemuan itu menjadi dasar berdirinya Ikatan Arsitek Indonesia, yang akhirnya diumumkan secara resmi pada 17 September 1959 di Bandung.[1]

Awal kehidupan organisasi IAI penuh dengan perjuangan berat. Dunia industri konstruksi dan kehidupan profesionalisme belum memungkinkan untuk berkembang. Sistim imbalan jasa (honorarium) arsitek belum mantap. Kehidupan ekonomi dan politik jauh dari stabil, inflasi melonjak, kegiatan pembangunan swasta menurun drastis, semuanya itu berdampak pula pada kegiatan kepengurusan. Sehingga belum memungkinkan terciptanya peningkatan kemantapan kehidupan profesi arsitek sebagaimana yang diharapkan.

IAI DKI Jakarta

Cabang pertama IAI yaitu IAI DKI Jakarta tidak terlepas pada keinginan pemindahan kantor IAI pusat dari Bandung ke Jakarta. Keinginan ini diprakarsai antara lain oleh arsitek Hatmadi Pinandoyo, arsitek Azhar, arsitek Soenaryo Sosro, arsitek Han Awal, arsitek Adhi Moersid, arsitek Soejoedi Wiryoatmodjo, arsitek Soewondo Bismo Soetedjo dan arsitek Darmawan Prawirohardjo Prawirohardjo. IAI DKI Jakarta berdiri secara resmi pada tanggal 4 Februari 1969 dan menetapkan arsitek Hatmadi Pinandoyo sebagai Ketua dan arsitek Azhar sebagai Sekretaris.

Kongres pertama IAI yang diselenggarakan Pengurus Nasional IAI dan IAI DKI Jakarta sebagai panitia pelaksana. Kongres yang diadakan di Gedung Budi Utomo (ex Stovia) di Jakarta yang historis, akhirnya memilih arsitek Darmawan Prawirohardjo sebegai Ketua Umum Pengurus Nasional IAI. Kemudian kantor pusat IAI di Bandung secara resmi pindah ke Jakarta pada tahun 1974.

Periode 1974-1988

Dalam perkembangannya aktivitas IAI DKI Jakarta hampir tertelan oleh kegiatan yang diselenggarakan bersama dengan Pengurus Nasional IAI. Dimana para Pengurus DKI Jakarta lebih aktif membesarkan IAI Pusat. Pada periode ini diadakan sayembara logo IAI pada Januari - Februari 1976, dan tepat pada 1 Agustus 1976 terpilih karya desain arsitek Yuswadi Saliya. Kemudian dibawah kepengurusan arsitek Hindro Tjahyono Soemardjiman, Pengurus Nasional IAI pada tahun 1982 memulai pemberian Penghargaan IAI yang pertama bagi karya arsitektur terbaik. Penerima penghargaan antara lain Gedung Wisma Pede, Gedung Rektorat Universitas Atamajaya, Hotel Nusa Dua, Kantor Wali kota Jakarta Timur, Kantor Data Script, Gedung LPPM-Menteng, Gedung Kantor Pusat Grafika Indonesia, dan Executive Club.

Kemudian barulah pada awal tahun 1986, setelah jumlah Anggota DKI Jakarta terus meningkat dan lahan kerja cukup terpusat di Jakarta, Maka atas inisiatif antara lain arsitek Emirhadi Suganda, arsitek Triatno Yudhoharjoko, arsitek Atok Wijanarko, arsitek Nurhayati Siregar, arsitek Budi A. Sukada, arsitek Irawan Maryono, arsitek Ronald L. Tambun, arsitek Bambang Sutrisno, arsitek Dermawati, arsitek Djoko Santoso dan beberapa arsitek anggota IAI DKI Jakarta lainnya berkumpul di Jalan Salemba Raya 4 menginginkan IAI DKI Jakarta lebih aktif lagi.

Mereka menulis surat kepada Pengurus Nasional IAI agar mengaktifkan kembali IAI DKI Jakarta karena sesuai dengan AD/ART IAI pada waktu itu yang menyebutkan bahwa 10 orang anggota IAI yang berdomisili di suatu daerah dapat mengusulkan pembentukan IAI cabang setempat. Setelah Pengurus Nasional IAI menyatakan persetujuannya, pada tanggal 17 Februari 1986 digelar rapat anggota IAI DKI Jakarta di gedung LPPI Bank Indonesia, Kemang. Terpilih ketua IAI DKI Jakarta yaitu arsitek Irawan Maryono dengan susunan pengurus yaitu arsitek Budi Antoro sebagai wakil ketua, arsitek Djoko Suryono sebagai sekretaris, dan arsitek Atok Wijanarko sebagai bendahara. Periode ini penerimaan anggota baru mulai dilaksanakan dalam suatu acara formal dan dilanjutkan dengan acara penataran kode etik oleh Majelis IAI. Untuk sementara waktu kantor sekretariat IAI DKI Jakarta masih bergabung dengan sekretariat Pengurus Nasional IAI di Gedung Manggala Wanabhakti

Periode 1988-1990

Musyawarah Daerah (Musda) IAI DKI Jakarta yang pertama diselenggarakan pada tahun 1988 di gedung Krida Bhakti Sekretariat Negara RI Jl. Veteran, arsitek Irawan Maryono kembali terpilih sebagai ketua dengan susunan pengurus yaitu arsitek Suntana S. Djatnika sebagai wakil ketua, arsitek Ronald L. Tambun sebagai sekretaris, dan arsitek Atok Wijanarko sebagai bendahara. Pada periode inilah mulai dilaksanakan komputerisasi pendataan anggota IAI DKI Jakarta dengan program D-base dan untuk memimpin kantor sekretariat ditetapkan seorang sekretaris eksekutif yang bekerja secara profesional. Pada periode ini juga sekretariat IAI DKI Jakarta memisahkan diri dari kantor sekretariat Pengurus Nasional IAI dan menyewa kantor di Wisma Benhil, Jalan Jenderal Sudirman.

Periode 1990-1994

Pada Musda IAI DKI Jakarta yang ke-2 pada tahun 1990, arsitek Suntana S. Djatnika terpilih sebagai ketua sedangkan wakil ketua dijabat arsitek Atok Wijanarko. Dalam periode ini berlangsung banyak kegiatan keanggotaan yang menandai kebangkitan IAI DKI Jakarta antara lain program penataran keprofesian yang terstruktur dari Strata 1 sampai Strata 6, sebagai bagian dari pendidikan keprofesian berkelanjutan atau Continuous Professional Development (CPD) dalam rangka mempersiapkan para arsitek anggota IAI untuk menghadapi dunia praktik sesungguhnya. Di masa kepengurusan ini Kantor sekretariat IAI DKI Jakarta pindah ke Gedung JDC di Jalan Gatot Subroto kav 53.

Program yang dilaksanakan dalam periode ini adalah Cine-Arch yang berupa penayangan film-film arsitektur atau presentasi proyek sebagai kegiatan kritik arsitektur, program Intro-Arch yaitu program pengenalan produk bahan bangunan, baik berupa presentasi para produsen maupun kunjungan ke pabrik-pabrik bahan bangunan. Kegiatan lainnya adalah penyelenggaraan seminar, lokakarya, dan peningkatan kompetensi arsitek anggota IAI selain dari penataran yang terstruktur tersebut di atas. Dalam kegiatan publikasi diterbitkan pula majalah, buku katalog bahan bangunan, buku karya arsitek, dan pameran karya para anggota IAI, klinik arsitektur, serta sarana publikasi kegiatan arsitektur lainnya. Selain itu, secara teratur diselenggarakan pula acara “Temu Keluarga” yaitu pertemuan para arsitek beserta keluarga dalam acara-acara rekreasi bersama.

Pada Musda IAI DKI Jakarta yang ke-3 tahun 1992 arsitek Suntana S. Djatnika terpilih kembali menjadi ketua IAI DKI Jakarta sedangkan jabatan wakil ketua dipegang arsitek Endy Subijono. Pada pertengahan masa jabatannya, pada tahun 1993 diselenggarakan Musyawarah Nasional (Munas) IAI ke-7 dan arsitek Suntana terpilih menjadi ketua umum sehingga memegang dua mandat kepemimpinan sekaligus yaitu pemimpin untuk tingkat nasional dan tingkat DKI Jakarta. Untuk mengatasi hal ini maka dalam sisa waktu kepengurusan dari tahun 1993 sampai dengan tahun 1994 telah ditunjuk arsitek Endy Subijono sebagai caretaker ketua IAI DKI Jakarta sampai terselenggaranya Musda berikutnya.

Periode 1994-1997

Arsitek Endy Subijono terpilih sebagai ketua IAI DKI Jakarta periode tahun 1994—1997 pada Musda ke 4 tahun 1994. Pada periode kepengurusannya tercapai optimasi data base anggota IAI DKI Jakarta, dari platform Direct Operating System (DOS) ke Windows Operating System. Komunikasi juga mulai menggunakan jaringan internet, terutama dalam membangun milis. Pengurus periode ini juga mengembangkan program jalan-jalan konstruksi yaitu kunjungan lapangan ke proyek-proyek arsitektur yang sedang berjalan serta secara rutin menerbitkan buletin Memo IAI DKI Jakarta.

Periode 1997-2000

Pada Musda yang ke 5 terpilih arsitek Eddy W. Utoyo sebagai ketua IAI DKI Jakarta untuk periode tahun 1997—2000. Periode ini bertepatan dengan krisis ekonomi yang melanda Indonesia. Pada periode ini diselenggarakan berbagai program yang bertujuan memicu semangat dan profesionalitas para arsitek Indonesia saat menghadapi krisis, juga rencana AFTA pada tahun 2003.

Program-program tersebut antara lain kegiatan edukasi seperti seminar yang berhubungan dengan krisis, alternatif bidang usaha baru bagi para arsitek, pembinaan arsitek komunitas, dan merealisasikan program Sertifikasi Keprofesian Arsitek (SKA) sebagai sertifikat anggota profesional IAI sekaligus sebagai salah satu persyaratan untuk mendapatkan Surat Izin Berpraktik Perencana (SIBP) atau yang sekarang disebut Izin Pelaku Teknis Bangunan (IPTB).

Periode 2000-2006

Arsitek Bambang Eryudhawan,IAI terpilih sebagai ketua IAI DKI Jakarta pada Musda ke 6 untuk periode tahun 2000—2003 dan pada Musda IAI DKI Jakarta yang ke 7 terpilih kembali untuk periode tahun 2003—2006. Pada periode kepengurusan ini, materi fasilitas aksesibilitas bagi Penyandang Cacat mulai dimasukkan ke dalam Penataran keprofesian Arsitek Strata 3. Atas hal tersebut IAI DKI Jakarta menerima penghargaan dari Menteri Sosial RI pada tahun 2003 karena berperan aktif menggiatkan aksesibilitas bagi para penyandang cacat melalui Penataran Keprofesian Arsitek.

Kepengurusan periode ini juga berhasil menyelenggarakan 15 kali sayembara dalam rentang waktu enam tahun dan secara konsisten menerbitkan Memo IAI sebanyak rata-rata tiga terbitan sampai empat terbitan dalam setahun. Pada tahun 2006, dikembangkan sistem Short Message Service (SMS) dan digunakan pertama kalinya dalam mekanisme pemilihan ketua IAI DKI Jakarta periode 2009-2012. Kemudian IAI DKI Jakarta Awards diselenggarakan untuk pertama kalinya sebagai ajang penghargaan tertinggi karya arsitektur anggota IAI Jakarta.

Periode 2006-2009

Jabatan ketua IAI DKI Jakarta periode tahun 2006—2009 dipegang oleh arsitek Ahmad Djuhara,IAI yang terpilih dalam Musda ke 8. Dalam periode ini diterbitkan Nota Kesepahaman (MOU) dengan Dinas Pengawasan dan Penertiban Bangunan (DP2B) Provinsi DKI Jakarta, untuk penyelenggaraan Program Kolektif pengurusan Surat Izin Berpraktik Perencana/Izin Pelaku Teknis Bangunan (SIBP/IPTB) serta pemohon IPTB DKI Jakarta dapat di ajukan oleh arsitek yang non KTP DKI Jakarta. Dalam periode ini pula diberlakukan persyaratan sesuai dengan amanat Undang-Undang No. 18 tahun 1999 tentang Jasa Konstruksi bahwa semua arsitek harus memiliki SKA sebagai prasyarat untuk mendapatkan IPTB dalam wilayah kerja di Provinsi DKI Jakarta melalui rekomendasi yang dikeluarkan oleh IAI DKI Jakarta.

Selain itu, rapat anggota tahun 2008 telah menetapkan perubahan nomenklatur IAI DKI Jakarta menjadi IAI Jakarta. Kepengurusan periode ini juga mulai menyelenggarakan Jakarta Architecture Triennale (JAT) tahun 2009, dan melanjutkan beberapa sayembara desain arsitektur dari kepengurusan periode sebelumnya. Secara konsisten penyelenggaraan Penataran Keprofesian Arsitek strata I s/d strata 6 diselenggarakan setiap tiga bulan sekali, diiringi dengan acara Pelantikan Anggota Baru serta Penataran Kode Etik, dan Kaidah Tata Laku Arsitek. Adapun program lainnya adalah inisiasi penyelenggaraan SKA & IPTB secara kolektif.[3]

Keanggotaan

Ada beberapa jenis keanggotaan IAI, antara lain:

• Anggota Kehormatan (Honorary Members) yaitu seseorang yang dinilai sangat berjasa bagi perkembangan dunia arsitektur di Indonesia.
• Anggota Profesional (Corporate Members) yaitu para arsitek lulusan D-3 atau sarjana teknik arsitektur (S-1) dan memenuhi persyaratan untuk kualifikasi Arsitek Pratama, Arsitek Madya, ataupun Arsitek Utama; atau ahli yang keahliannya diakui IAI .
• Anggota Biasa yaitu sarjana atau lulusan D-3 arsitektur yang mempraktikkan ilmunya, dan sejalan dengan Kode Etik Profesi Arsitek.
• Anggota Mahasiswa (Student Members) yaitu para mahasiswa jurusan arsitektur yang  sekurang-kurangnya telah menyelesaikan pendidikan tinggi arsitektur tingkat 3 (tiga) atau telah lulus 100 SKS.

Sumber Artikel: id.wikipedia.org

“Saya seorang pelajar yang berminat pada bidang kimia namun bingung menentukan pilihan untuk kuliah kimia MIPA atau teknik kimia. Mohon rekan-rekan milis dapat membantu saya menentukan pilihan”.

Demikian potongan sebuah mail yang muncul di milis kimia_indonesia. Rasanya, banyak pelajar SMU yang lain yang juga bingung tentang hal ini. Apa kamu salah satunya?
Mari kita bandingkan kedua jurusan ini dari dua sisi, yaitu ilmu yang dipelajari dan pekerjaan setelah lulus kuliah.

APA YANG DIPELAJARI?

Mari kita mulai dulu dengan definisi ilmu kimia dan teknik kimia.

Ilmu kimia (chemistry) adalah ilmu yang menyelidiki sifat dan struktur zat, serta interaksi antara materi-materi penyusun zat.
Teknik kimia (chemical engineering) adalah ilmu yang mempelajari rekayasa untuk menghasilkan sesuatu (produk) yang bisa digunakan untuk keperluan manusia, berlandaskan pengetahuan ilmu kimia.

Dari definisi ini, ada tiga poin yang akan kita lihat.

”Poin 1: Sifat: Eksplorasi vs. Aplikasi”
Salah satu kegiatan dalam ilmu kimia adalah mencari zat atau reaksi baru. Sementara itu, teknik kimia tidak berupaya mengembangkan zat,
struktur, atau reaksi baru, tetapi ia mengaplikasikan dan mengembangkan yang sudah ada.
Perlu dicatat, walaupun teknik kimia tidak mencari sesuatu yang baru dari sisi kimia, namun ia mencari sesuatu yang baru dari sisi teknik produksi.

”Poin 2: Orientasi: Ilmu Pengetahuan vs. Industri”
Misalkan ada sebuah reaksi yang ditemukan sebagai berikut.

A + B –> C + D

Hasil reaksi terbentuk dengan perbandingan C sebanyak 70% dan D 30%. Dari hasil reaksi ini, produk yang berguna adalah D.
Terhadap reaksi ini, bidang ilmu kimia dan teknik kimia akan bersikap berbeda.
Ilmuwan kimia akan berupaya merekayasa reaksi A + B tersebut agar menghasilkan D dengan persentase yang lebih besar lagi. Upaya tersebut dilakukan dengan berusaha mengetahui lebih detail tentang apa yang mempengaruhi reaksi A + B, sampai ke tingkat molekular bahkan sampai ke tingkat atom.
Orang teknik kimia akan mencari cara untuk mengoptimalkan proses reaksi tersebut agar dihasilkan produk D yang ekonomis, yaitu yang biaya produksinya paling murah. Mereka akan mempelajari proses mana yang harus dipilih; alat untuk mengatur suhu dan tekanan reaksi; alat untuk mempersiapkan bahan bakunya; alat untuk memurnikan produk; dan lain-lain.

”Poin 3: Target Skala: Kecil vs. Raksasa”
Ilmu kimia mempelajari reaksi dengan melakukannya pada skala kecil di lingkungan laboratorium, misalnya dalam hitungan gram saja. Sementara teknik kimia mempelajari reaksi untuk dilakukan pada skala besar, misalnya dalam hitungan ton. Ini karena hasil penelitian teknik kimia akan diterapkan pada bidang industri.

PEKERJAAN SETELAH LULUS

Salah satu yang membuat kita bimbang waktu memilih jurusan adalah tentang pekerjaan setelah kita lulus kuliah nanti. Apa ada lowongan pekerjaan untuk lulusan ilmu kimia? Bidangnya seperti apa? Kalau untuk teknik kimia?
Lulusan ilmu kimia bisa bekerja misalnya di laboratorium, di bidang pendidikan sebagai guru atau dosen, atau di bagian Kendali Mutu (Quality Control) di pabrik.
Lulusan teknik kimia biasa bekerja di pabrik yang memproduksi barang-barang melalui proses kimia, misalnya di pabrik semen, pupuk, kilang minyak, dan sebagainya.
Tetapi, apakah lulusan ilmu kimia tidak bisa bekerja di bidang “milik” orang teknik kimia, dan sebaliknya?
Tidak ada masalah. Kedua ilmu ini punya pijakan yang sama yaitu kimia. Lulusan ilmu kimia bisa saja bekerja di Bagian Produksi, dan lulusan teknik kimia bisa saja bekerja di laboratorium.
Hanya saja, setelah bekerja mereka perlu belajar lebih keras dibanding kalau mereka memilih jalur pekerjaan yang “normal”. Namun kalau mau belajar, ini bukan hal yang mustahil.
Timbul pertanyaan, kalau kita mengambil pekerjaan yang “tidak sesuai” dengan kuliah kita, bukankah ilmu kita sia-sia?
Tidak juga. Toh waktu berkuliah kita akan belajar bagaimana memecahkan masalah secara sistematis, bagaimana berpikir dengan logis, bagaimana menghadapi bermacam-macam orang, dan bagaimana berdiplomasi. Ini semuanya adalah ilmu yang sangat penting dalam pekerjaan dan berlaku secara universal, tidak bergantung pada apa jenis pekerjaannya.
Di milis kimia_indonesia ada beberapa rekan kita yang bekerja pada bidang yang “tidak semestinya”. Simak cerita mereka.

“Saya seorang teknik kimia, sekarang bekerja di bagian Lab. Mikrobiologi. Sekarang saya harus banyak lagi mempelajari hal-hal baru dan harus menyesuaikan dulu dengan pekerjaan yang nantinya akan saya hadapi.”
Ikhsan Guswenrivo

“Saya sendiri dari kimia murni baik S1 maupun S2. Bahkan SMA-pun dari analis kimia. Tapi saya pernah bekerja di lab dan Bagian Produksi.
Memang pada kenyataannya untuk orang kimia murni pada saat bekerja di bagian produksi kita harus banyak buka-buka dulu buku wajibnya orang teknik kimia seperti “Perry’s Chemical Engineers Handbook” dan “Basic Thermodynamics”. Begitu juga orang teknik kimia kalau ditempatkan bekerja di lab harus buka-buka buku wajibnya orang kimia murni. Karena sebetulnya antara orang kimia dan teknik kimia sama-sama punya basis kimia yang kuat, masing-masing menjadi mudah untuk mempelajarinya.
Di bagian Lab maupun Produksi saya menempatkan baik orang kimia murni maupun orang teknik kimia sehingga saling melengkapi. Alhasil kita
punya tim yang solid antara produksi dan lab.”
Miftahudin Maksum
PT. Universal Laboratory
Tj.Uncang Batam (*)

“Saya S1 di kimia MIPA, penelitian saya tentang polimer. Sekarang saya di graduate school, biarpun tetap di bidang kimia, topik penelitiannya beda sekali. Saya harus belajar tentang neuron cell culture, tentang biomaterial, dan lain-lain (research saya tentang surface modification for retinal and cortical implant)”
Paulin Wahjudi
University of Southern California
Department of Chemistry (*)

PENUTUP

Setelah membaca tulisan ini, moga-moga sekarang kamu sudah lebih mantap untuk menentukan pilihan jurusanmu.
Saat sudah masuk kuliah nanti, jangan lupa untuk tetap membuka mata dan pikiran terhadap perkembangan teknologi. Pada saat ini, banyak topik penelitian yang berupa penelitian antarbidang ilmu. Kita tidak cukup hanya mengerti kimia MIPA ataupun teknik kimia saja, tetapi juga belajar lagi entah tentang elektro, biologi, dan sebagainya.
Selamat memilih jurusan dan belajar!

Ditulis oleh Antonius Suryatenggara pada 23-03-2006
Catatan:
* Tulisan ini adalah rangkuman dari diskusi di milis kimia_indonesia bulan Februari-Maret 2005.
* Data afiliasi rekan-rekan di atas adalah berdasarkan data pada bulan Maret 2005.

Sumber Artikel : chemistry.uii.ac.id

Eksekusi strategi selalu menjadi hal yang sulit. Selama empat dekade terakhir, para akademisi dan konsultan telah menerbitkan banyak penelitian tentang tingkat kegagalan, alasan kegagalan, dan tantangan terpenting yang dialami para eksekutif saat mencoba mengeksekusi strategi. Seperti yang diilustrasikan dalam artikel sebelumnya, penelitian-penelitian ini telah mengungkapkan tingkat kegagalan hingga 90% dan setidaknya 20 masalah utama yang menghambat eksekusi strategi yang efektif.

Namun, terlepas dari semua penelitian tersebut, terlepas dari semua tantangan yang telah diidentifikasi dan terlepas dari semua alasan kegagalan yang telah ditemukan, hasilnya mengecewakan: daftar terfragmentasi yang terus berubah tentang apa saja yang menjadi masalah eksekusi strategi yang paling penting. Dan sebagai tanggapannya, upaya yang terus berubah dan terfragmentasi untuk menyelesaikannya. Hal ini, bisa dibilang, merupakan salah satu alasan paling mendesak mengapa tingkat keberhasilan tidak meningkat secara substansial selama bertahun-tahun.

Setiap upaya untuk mendefinisikan masalah yang paling mendesak sebagian bersifat subjektif dan sewenang-wenang, terutama jika ditargetkan untuk mendefinisikan satu masalah yang paling penting. Namun, alternatif lainnya-daftar masalah yang panjang, berubah-ubah, dan terfragmentasi-juga tidak membantu kita untuk maju. Jadi, untuk membuat kemajuan yang nyata, kita tidak punya pilihan lain selain mengidentifikasi masalah eksekusi terbesar yang harus menjadi fokus perhatian kita.

Enam masalah eksekusi strategi yang paling diakui

1. Langkah pertama dalam menemukan masalah eksekusi strategi terbesar adalah mengidentifikasi masalah terpenting yang sudah diketahui. Untuk itu, saya membaca semua daftar masalah eksekusi strategi dan solusi yang telah saya temukan dalam publikasi selama beberapa dekade terakhir dan mempersempitnya menjadi masalah yang paling penting. Hal ini menghasilkan enam masalah utama berikut ini.
2. Komunikasi yang tidak efektif. Masalah yang paling banyak disebutkan dalam eksekusi strategi adalah komunikasi yang buruk. Ini berarti komunikasi yang terlalu samar, terlambat, terlalu dini, terlalu banyak, terlalu sedikit, kepada orang yang salah, atau tidak efektif. Beberapa orang bahkan mengatakan bahwa strategi yang sukses adalah tentang komunikasi. Meskipun hal ini sedikit berlebihan, komunikasi yang tidak efektif merupakan penghambat yang penting.
3. Penyelarasan yang tidak efektif. Eksekusi strategi yang buruk juga sering dilihat sebagai masalah ketidakselarasan. Penyelarasan mengacu pada pencapaian koherensi dan konsistensi antara berbagai tingkat strategi: strategi korporat, strategi bisnis, strategi fungsional, dan strategi operasional. Ketika terjadi ketidakselarasan, strategi perusahaan yang menyeluruh akan terdilusi di tingkat yang lebih rendah, menghasilkan perilaku yang terpisah-pisah dan tidak semua orang berada di halaman yang sama.
4. Manajemen perubahan yang tidak efektif. Strategi biasanya melibatkan banyak perubahan. Oleh karena itu, mengelola perubahan merupakan aspek penting dalam eksekusi strategi. Masalah di bidang ini termasuk resistensi, kurangnya komitmen, tidak ada dukungan, dan menjaga penampilan. Hal-hal tersebut sebagian besar merupakan masalah emosional dan pola pikir, yang diakibatkan oleh kurangnya keterlibatan dan pelibatan orang-orang di seluruh organisasi selama pembuatan dan pelaksanaan strategi.
5. Manajemen kinerja yang tidak efektif. Seperti kata pepatah, apa yang diukur, akan dikelola, dan apa yang dikelola akan dikerjakan. Oleh karena itu, manajemen kinerja adalah unsur kunci dari eksekusi strategi yang sukses. Jika dilakukan secara tidak efektif, hal ini dapat menyebabkan masalah seperti tujuan dan target yang tidak jelas atau tidak tercapai, penggunaan ukuran dan indikator kinerja (KPI) yang salah, alokasi sumber daya yang tidak tepat, atau insentif yang kontraproduktif.
6. Manajemen proyek yang tidak efektif. Eksekusi strategi yang baik membutuhkan tindak lanjut yang sistematis dan manajemen proyek. Ketiadaan hal ini merupakan masalah utama kelima dalam eksekusi strategi. Masalah ini muncul karena adanya prioritas yang hilang atau bertentangan, tanggung jawab yang tidak jelas, anggaran yang melebihi batas, manajemen waktu yang buruk, penundaan, dan kepemimpinan yang buruk atau tidak ada di berbagai tingkatan dalam organisasi.

Strategi yang tidak efektif. Bukan masalah eksekusi strategi murni, tetapi masalah yang sering kali menghambat eksekusi strategi yang efektif: memiliki strategi yang tidak jelas, tidak sesuai, tidak meyakinkan, tidak inspiratif, tidak dapat ditindaklanjuti, atau tidak efektif. Eksekusi strategi yang efektif membutuhkan strategi yang dapat dieksekusi sejak awal, tanpa itu, kegagalan akan terjadi bahkan sebelum eksekusi dimulai.

Bersama-sama, keenam masalah ini bertanggung jawab atas sebagian besar kegagalan dalam eksekusi strategi. Bukan hanya hari ini atau di abad ke-21. Tidak, masalah-masalah ini sudah diketahui sejak tahun 1980-an. Begitu juga dengan solusinya. Banyak buku dan artikel yang telah ditulis tentang hal tersebut dan banyak konsultan yang mengkhususkan diri untuk memecahkan keenam masalah ini. Hasilnya, solusi untuk memecahkan masalah eksekusi strategi yang disebutkan di atas sudah sangat terkenal.

Masalah sensemaking yang tidak efektif
Berdasarkan pengalaman saya dalam membantu perusahaan memecahkan masalah eksekusi strategi, mereka semua bergumul dengan enam masalah di atas. Secara konsisten, keenam masalah inilah yang paling sering saya tangani selama bertahun-tahun. Namun, saya menemukan bahwa menyelesaikan masalah eksekusi strategi melibatkan penyelesaian masalah ketujuh yang sering terabaikan. Meskipun pada awalnya lebih banyak dilakukan secara tidak sadar daripada secara sadar, bagian yang sangat penting dalam membuat eksekusi strategi menjadi efektif adalah membantu para manajer dan karyawan di tingkat bawah untuk memahami strategi (yang baru saja dibuat) dalam konteks spesifik mereka sendiri.

Pemaknaan adalah proses di mana orang memberi makna pada hal-hal yang mereka hadapi dan alami. Kita melakukannya setiap saat ketika kita mengalami-merasakan-sesuatu yang baru dan mencoba mencari tahu apa yang sedang terjadi. Misalnya, ketika Anda tiba di sebuah negara di mana Anda tidak berbicara bahasa dan tidak mengetahui budayanya, Anda segera mulai mencoba memahami hal-hal yang Anda lihat dan dengar.

Hal yang sama juga terjadi selama eksekusi strategi. Seperti halnya sebuah negara yang tidak dikenal, strategi baru cenderung mengandung banyak elemen baru yang harus dipahami oleh orang-orang. Mereka perlu memberikan makna dengan menghubungkannya dengan ide, asumsi, dan keyakinan yang sudah ada. Dan sering kali strategi tersebut ditulis dalam bahasa korporat yang tidak langsung menarik bagi mereka dan perlu mereka pahami juga.

Sensemaking dalam eksekusi strategi mengacu pada proses di mana orang memberi makna pada strategi baru. Tentu saja, memberi makna. Ini berarti bahwa setiap orang yang terlibat dalam pelaksanaan strategi perlu memberikan makna yang sesuai bagi mereka. Mereka melihat strategi tersebut dari sudut pandang dan konteks spesifik mereka sendiri dan perlu menerjemahkannya, atau “mengontekstualisasikannya”.

Untuk memecahkan masalah sensemaking, tidak ada satu pun dari enam jenis solusi yang disebutkan di atas yang berhasil. Upaya untuk meningkatkan komunikasi, penyelarasan, manajemen perubahan, manajemen kinerja, manajemen proyek, atau strategi itu sendiri tidak akan berhasil. Upaya-upaya tersebut dapat membantu meningkatkan tingkat keberhasilan eksekusi strategi, namun tidak menyelesaikan masalah yang mendasari pembuatan keputusan.

Yang dibutuhkan adalah membantu orang memahami strategi. Hal ini berarti mengambil situasi unik mereka sebagai titik awal dan membantu mereka memahami apa arti strategi baru dalam situasi mereka. Seperti yang telah disebutkan sebelumnya, salah satu cara untuk melakukan hal ini secara efektif adalah dengan mendiskusikan contoh-contoh tentang apa arti strategi tersebut jika diterjemahkan ke dalam konteks spesifik mereka-unit bisnis, departemen, atau pekerjaan mereka. Anda perlu menjawab pertanyaan mereka tentang bagaimana pekerjaan mereka akan berubah sesuai dengan strategi yang baru diadopsi.

Orang-orang membutuhkan contoh-contoh ini karena mereka tidak dapat membuat hubungannya sendiri. Atau setidaknya, tidak pada awalnya. Seperti yang saya alami, setelah mereka menguasainya, mereka dapat melakukannya tanpa bantuan lebih lanjut. Namun sampai saat itu, bantuan aktif dengan pembuatan rasa adalah satu-satunya cara untuk mengatasi masalah eksekusi strategi ketujuh ini secara efektif. Pada akhirnya, menyelesaikan masalah ketujuh ini adalah tentang empati dan menempatkan diri pada posisi orang lain. Jika kita dapat melakukannya, kita dapat menghindari menjadi statistik lain dalam database “Kegagalan Eksekusi Strategi”.

Disadur dari: forbes.com

Dalam lingkungan bisnis yang serba cepat saat ini, perusahaan terus mencari cara untuk merampingkan operasi mereka, meningkatkan efisiensi, dan meningkatkan produktivitas secara keseluruhan. Salah satu pendekatan yang telah mendapatkan daya tarik yang signifikan dalam beberapa tahun terakhir adalah integrasi proses bisnis melalui rekayasa ulang. Strategi ini memungkinkan perusahaan untuk mengevaluasi ulang dan mendesain ulang proses yang ada untuk mencapai integrasi dan kolaborasi yang mulus antara berbagai departemen dan sistem. Pada artikel ini, kami akan mengeksplorasi konsep integrasi proses bisnis, mempelajari prinsip-prinsip utama yang mendukungnya, menyoroti pentingnya hal tersebut, memeriksa manfaat dan tantangan rekayasa ulang proses bisnis, menguraikan langkah-langkah menuju integrasi yang sukses, menyajikan studi kasus tentang inisiatif integrasi yang sukses, mendiskusikan alat dan teknologi yang memfasilitasi proses tersebut, serta berbagi praktik terbaik dan tren masa depan dalam domain ini.

1. Pengantar integrasi proses bisnis
Integrasi proses bisnis
Integrasi proses bisnis mengacu pada penyelarasan dan sinkronisasi berbagai proses dalam suatu organisasi untuk mencapai aliran informasi, material, dan sumber daya yang lancar. Hal ini melibatkan integrasi berbagai departemen, sistem, dan teknologi untuk menciptakan kerangka kerja operasional yang terpadu dan efisien. Dengan mengintegrasikan proses, organisasi dapat menghilangkan silo, mengurangi duplikasi upaya, meningkatkan komunikasi, dan merampingkan alur kerja. Integrasi ini dapat dicapai melalui berbagai strategi, termasuk otomatisasi proses, integrasi sistem, dan adopsi sistem perencanaan sumber daya perusahaan (ERP).

Poin-poin penting:

- Integrasi proses bisnis melibatkan penyelarasan dan sinkronisasi proses dalam sebuah organisasi.

- Hal ini bertujuan untuk menciptakan kerangka kerja operasional yang terpadu dan efisien.

- Hal ini dapat dicapai melalui otomatisasi proses, integrasi sistem, dan adopsi sistem ERP.

Contoh: Salah satu contoh integrasi proses bisnis yang sukses dapat dilihat pada kasus perusahaan manufaktur yang menerapkan sistem ERP untuk mengintegrasikan proses produksi, inventaris, dan penjualannya. Sistem ini memungkinkan visibilitas waktu nyata ke dalam tingkat inventaris, memungkinkan penjadwalan produksi yang efisien, dan memfasilitasi pemenuhan pesanan pelanggan secara tepat waktu. Hasilnya, perusahaan mengalami pengurangan waktu tunggu yang signifikan, meningkatkan kepuasan pelanggan, dan meningkatkan efisiensi operasional secara keseluruhan.

2. Memahami rekayasa ulang proses bisnis
Rekayasa ulang proses bisnis (business process reengineering/BPR) adalah komponen fundamental dari integrasi proses bisnis. Hal ini melibatkan desain ulang radikal dari proses yang ada untuk mencapai terobosan peningkatan kinerja, biaya, kualitas, dan kecepatan. BPR lebih dari sekadar perbaikan inkremental dan bertujuan untuk menantang asumsi yang ada, menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah, dan merestrukturisasi proses secara menyeluruh untuk mencapai hasil yang dramatis. Hal ini membutuhkan pendekatan holistik, yang melibatkan kolaborasi lintas fungsi, analisis berbasis data, dan penggabungan praktik-praktik terbaik dari berbagai industri.

Poin-poin penting:

- Rekayasa ulang proses bisnis melibatkan desain ulang radikal dari proses yang ada.

- Hal ini bertujuan untuk mencapai terobosan peningkatan kinerja, biaya, kualitas, dan kecepatan.

- BPR membutuhkan pendekatan holistik, yang melibatkan kolaborasi lintas fungsi dan analisis berbasis data.

Contoh: Sebuah perusahaan ritel mengidentifikasi adanya hambatan dalam proses pemenuhan pesanan, yang mengakibatkan penundaan dan ketidakpuasan pelanggan. Melalui rekayasa ulang proses bisnis, perusahaan mendesain ulang proses pemenuhan pesanan secara menyeluruh, menghilangkan langkah-langkah yang tidak perlu, mengotomatisasi tugas-tugas manual, dan menerapkan sistem pelacakan waktu nyata. Hasilnya, waktu pemenuhan pesanan berkurang hingga 50%, skor kepuasan pelanggan meningkat, dan perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif di pasar.

3. Prinsip-prinsip utama integrasi proses bisnis
Prinsip-prinsip bisnis Integrasi Proses Bisnis
Agar berhasil mengintegrasikan proses bisnis, organisasi harus mematuhi prinsip-prinsip kunci tertentu yang berfungsi sebagai prinsip panduan untuk upaya integrasi mereka. Prinsip-prinsip ini memberikan kerangka kerja untuk merancang dan mengimplementasikan proses yang terintegrasi dan memastikan bahwa hasil yang diinginkan tercapai. Berikut ini adalah beberapa prinsip utama integrasi proses bisnis:

1. Penyelarasan proses: Integrasi proses harus diselaraskan dengan tujuan strategis organisasi dan tujuan bisnis secara keseluruhan. Penyelarasan ini memastikan bahwa proses yang terintegrasi berkontribusi pada kesuksesan organisasi dan mendorong penciptaan nilai.

2. Kolaborasi lintas fungsional: Integrasi proses bisnis membutuhkan kolaborasi dan kerja sama di berbagai fungsi dan departemen. Dengan melibatkan pemangku kepentingan dari berbagai bidang, organisasi dapat memastikan bahwa semua perspektif dipertimbangkan, dan proses yang terintegrasi memenuhi kebutuhan semua pemangku kepentingan.

3. Pengambilan keputusan berdasarkan data: Upaya integrasi harus didasarkan pada data yang akurat dan dapat diandalkan. Organisasi perlu berinvestasi dalam manajemen data dan kemampuan analisis untuk memastikan bahwa proses yang terintegrasi didukung oleh informasi yang relevan dan terkini.

4. Perbaikan berkesinambungan: Integrasi proses bisnis adalah perjalanan yang berkelanjutan. Organisasi perlu merangkul budaya peningkatan berkelanjutan dan terbuka untuk menyempurnakan dan mengoptimalkan proses yang terintegrasi saat peluang baru muncul dan persyaratan bisnis berkembang.

5. Manajemen perubahan: Integrasi yang sukses membutuhkan praktik manajemen perubahan yang efektif. Organisasi perlu mengkomunikasikan tujuan dan manfaat integrasi, melibatkan karyawan dalam prosesnya, memberikan pelatihan dan dukungan, dan mengatasi setiap penolakan atau kekhawatiran yang mungkin timbul.

Contoh: Sebuah perusahaan layanan kesehatan memulai inisiatif integrasi proses bisnis untuk merampingkan proses perawatan pasien di berbagai departemen. Organisasi ini menyelaraskan upaya integrasinya dengan tujuannya untuk meningkatkan hasil perawatan pasien dan mengurangi biaya perawatan kesehatan. Melalui kolaborasi lintas fungsi, pengambilan keputusan berbasis data, dan fokus pada peningkatan berkelanjutan, organisasi ini mendesain ulang prosesnya untuk memungkinkan koordinasi yang lebih baik, waktu respons yang lebih cepat, dan meningkatkan kepuasan pasien.

4. Pentingnya integrasi proses bisnis
Integrasi proses bisnis
Integrasi proses bisnis memainkan peran penting dalam memungkinkan organisasi mencapai keunggulan operasional, meningkatkan kepuasan pelanggan, dan mendapatkan keunggulan kompetitif di pasar. Berikut adalah beberapa alasan utama mengapa integrasi proses bisnis itu penting:

1. Peningkatan efisiensi: Dengan mengintegrasikan proses, organisasi dapat menghilangkan redundansi, merampingkan alur kerja, dan mengurangi pemborosan. Hal ini mengarah pada peningkatan efisiensi, peningkatan produktivitas, dan penghematan biaya.

2. Peningkatan kolaborasi: Integrasi proses bisnis mendorong kolaborasi dan komunikasi antara berbagai departemen dan pemangku kepentingan. Hal ini memungkinkan pengambilan keputusan yang lebih cepat, koordinasi yang lebih baik, dan kelincahan organisasi yang lebih baik.

3. Pengalaman pelanggan yang lebih baik: Proses yang terintegrasi menghasilkan pengalaman pelanggan yang mulus dan konsisten. Dengan menghilangkan hambatan, mengurangi waktu respons, dan meningkatkan kualitas layanan, organisasi dapat memberikan layanan pelanggan yang unggul dan membangun loyalitas pelanggan jangka panjang.

4. Pemanfaatan sumber daya yang dioptimalkan: Melalui integrasi, organisasi dapat mengoptimalkan pemanfaatan sumber daya mereka, termasuk sumber daya manusia, material, dan teknologi. Hal ini mengarah pada alokasi sumber daya yang lebih baik, mengurangi waktu menganggur, dan meningkatkan efisiensi sumber daya secara keseluruhan.

Contoh: Sebuah perusahaan e-commerce menerapkan integrasi proses bisnis untuk meningkatkan proses pemenuhan pesanan. Dengan mengintegrasikan sistem manajemen inventarisnya dengan sistem pemrosesan pesanan, perusahaan mencapai visibilitas real-time ke tingkat inventaris, alokasi pesanan otomatis, dan pemenuhan pesanan yang efisien. Hal ini menghasilkan pemrosesan pesanan yang lebih cepat, mengurangi situasi kehabisan stok, dan meningkatkan kepuasan pelanggan.

5. Manfaat dan tantangan rekayasa ulang proses bisnis
Rekayasa ulang proses bisnis menawarkan banyak manfaat, namun juga menghadirkan tantangan yang perlu diatasi oleh organisasi. Mari kita jelajahi manfaat dan tantangan yang terkait dengan rekayasa ulang proses bisnis:

Manfaat:

1. Peningkatan efisiensi dan produktivitas: Rekayasa ulang proses bisnis menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah, mengurangi redundansi, dan merampingkan alur kerja. Hal ini mengarah pada peningkatan efisiensi, peningkatan produktivitas, dan pengurangan biaya.

2. Peningkatan kualitas dan kepuasan pelanggan: Dengan mendesain ulang proses, organisasi dapat menghilangkan kesalahan, mengurangi waktu siklus, dan meningkatkan kualitas layanan. Hal ini berarti peningkatan kepuasan dan loyalitas pelanggan.

3. Keunggulan kompetitif: Rekayasa ulang proses bisnis memungkinkan organisasi untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dengan menawarkan produk atau layanan yang unggul, waktu respons yang lebih cepat, dan solusi inovatif.

4. Peningkatan fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi: Melalui rekayasa ulang, organisasi dapat menciptakan proses yang lincah yang dapat beradaptasi dengan perubahan dinamika pasar, permintaan pelanggan, dan persyaratan bisnis.

Tantangan

1. Resistensi terhadap perubahan: Rekayasa ulang proses bisnis sering kali melibatkan perubahan signifikan pada proses yang ada, yang dapat menimbulkan resistensi dari karyawan. Organisasi perlu mengatasi resistensi ini melalui praktik manajemen perubahan yang efektif.

2. Kompleksitas dan risiko: Mendesain ulang proses adalah pekerjaan yang kompleks dan berisiko. Organisasi perlu merencanakan dan mengelola proses rekayasa ulang dengan hati-hati untuk meminimalkan gangguan dan mengurangi risiko.

3. Kurangnya keselarasan: Upaya rekayasa ulang proses bisnis dapat gagal jika tidak selaras dengan tujuan strategis organisasi dan tujuan bisnis secara keseluruhan. Penyelarasan sangat penting untuk memastikan bahwa proses yang direkayasa ulang berkontribusi pada penciptaan nilai.

4. Kurangnya sumber daya dan keahlian: Rekayasa ulang proses bisnis yang sukses membutuhkan sumber daya yang memadai, termasuk sumber daya keuangan, teknologi, dan keahlian. Organisasi perlu mengalokasikan sumber daya dan membangun kapabilitas internal untuk mendukung upaya rekayasa ulang.

Contoh: Sebuah lembaga keuangan memulai inisiatif rekayasa ulang proses bisnis untuk meningkatkan proses persetujuan pinjamannya. Melalui rekayasa ulang, lembaga tersebut menghilangkan langkah-langkah yang berlebihan, mengotomatiskan tugas-tugas manual, dan memperkenalkan analitik data real-time. Hasilnya, waktu persetujuan pinjaman berkurang hingga 80%, yang mengarah pada peningkatan kepuasan nasabah dan peningkatan volume pinjaman.

6. Langkah-langkah menuju integrasi proses bisnis yang sukses
Integrasi proses bisnis yang Berhasil Integrasi Proses Bisnis yang Berhasil
Untuk mencapai integrasi proses bisnis yang sukses, organisasi perlu mengikuti pendekatan sistematis yang mencakup berbagai tahapan. Berikut adalah langkah-langkah penting untuk integrasi proses bisnis yang sukses:

1. Identifikasi tujuan bisnis: Mulailah dengan mendefinisikan dengan jelas tujuan bisnis yang ingin dicapai oleh upaya integrasi. Hal ini akan memberikan arahan dan memastikan bahwa integrasi tersebut selaras dengan tujuan strategis organisasi.

2. Memetakan proses yang ada: Lakukan penilaian komprehensif terhadap proses yang ada untuk mengidentifikasi inefisiensi, hambatan, dan area yang perlu ditingkatkan. Hal ini akan menjadi dasar bagi upaya integrasi.

3. Merancang proses yang terintegrasi: Berdasarkan penilaian, rancang proses terintegrasi yang selaras dengan tujuan bisnis yang telah diidentifikasi. Hal ini melibatkan rekayasa ulang proses yang ada, menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah, dan memperkenalkan otomatisasi dan integrasi sistem jika diperlukan.

4. Mengalokasikan sumber daya dan menetapkan tanggung jawab: Alokasikan sumber daya yang diperlukan, termasuk sumber daya keuangan, teknologi, dan sumber daya manusia, untuk mendukung upaya integrasi. Tentukan dengan jelas tanggung jawab setiap anggota tim yang terlibat dalam proses integrasi.

5. Menerapkan dan menguji: Menerapkan proses integrasi dalam lingkungan yang terkendali dan melakukan pengujian menyeluruh untuk memastikan efektivitas dan keandalannya. Identifikasi dan atasi setiap masalah atau hambatan yang muncul selama fase pengujian.

6. Melatih dan mengkomunikasikan: Berikan pelatihan komprehensif kepada karyawan tentang proses baru yang terintegrasi dan komunikasikan tujuan, manfaat, dan hasil yang diharapkan dari upaya integrasi. Hal ini akan memfasilitasi transisi yang lancar dan membantu mengatasi segala resistensi atau kekhawatiran.

7. Memantau dan terus meningkatkan: Pantau kinerja proses terintegrasi dan kumpulkan umpan balik dari para pemangku kepentingan. Analisis data secara terus menerus dan identifikasi area untuk perbaikan lebih lanjut. Menerapkan perubahan dan penyempurnaan yang diperlukan untuk mengoptimalkan proses yang terintegrasi.

Contoh: Sebuah perusahaan penerbangan melakukan integrasi proses bisnis untuk meningkatkan proses pemesanan penumpang. Perusahaan mengikuti langkah-langkah yang disebutkan di atas, dimulai dengan mendefinisikan dengan jelas tujuan bisnis untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dan mengurangi kesalahan pemesanan. Melalui pemetaan proses, desain ulang proses, alokasi sumber daya, dan pengujian menyeluruh, perusahaan berhasil mengintegrasikan proses pemesanan dengan sistem reservasi, sehingga menghasilkan pemesanan yang lebih cepat dan akurat.

Disadur dari: fastercapital.com

Ikatan Nasional Konsultan Indonesia adalah sebuah asosiasi perusahaan konsultan independen beralamatkan di Jalan Bendungan Hilir Raya Nomor 29, Jakarta Pusat. Asosiasi ini mulai beroperasi pada tanggal 20 Juni 1979, INKINDO ini adalah hasil penyatuan antara IKINDO (Ikatan Konsultan Indonesia) dan PKTPI (Persatuan Konsultan Teknik Pembangunan Indonesia).

Sejarah

INKINDO sendiri berdiri tanggal 10 Februari 1970, sedangkan PKTPI berdiri pada tanggal 8 Oktober 1971.INKINDO telah menjadi Badan Hukum sesuai dengan akta Notaris No. 01 Tanggal 03 Mei 2007. Hukum dan SK Menteri Hukum dan Hak Asasi Manusia RI Tanggal 21 Januari 2008, No. AHU-04.AH.01.06 Tahun 2008. Disatukannya semua perusahaan konsultan di Indonesia ini menjadi Inkindo ini adalah untuk mengembangkan profesionalitas praktik konsultan agar lebih efektif dan juga bertujuan untuk mempromosikan Inkindo sebagai pengembang utama perusahaan konsultan di Indonesia.

Kebijakan

Kebijakan yang dilakukan oleh DPN Inkindo 2010-2014 berdasarkan pada GBHKO (Garis-Garis Besar Haluan Kebijakan Organisasi) hasil Musyawarah Nasional (Munas) Inkindo 2010 serta lima strategi yang digagas oleh Ketua Umum DPN Inkindo terpilih pada Munas Inkindo 2010, yaitu:

1. Peningkatan kompetensi dan daya saing anggota
2. Pengembangan kemitraan strategis
3. Penciptaan iklim usaha strategis
4. Penguatan keorganisasian Inkindo
5. Perluasan jejaring informasi

Kebijakan DPN Inkindo 2010-2014 tersebut selanjutnya diwujudkan dalam pembagian tugas pokok dan fungsi para Wakil Ketua Umum (WKU) ditambah Sekretaris Jenderal, Bendahara serta Badan-badan tingkat nasional, yaitu:

1. Pengembangan Organisasi & Kaderisasi
2. Peningkatan Kapasitas Lembaga Provinsi
3. Pengembangan Usaha Jasa Konsultansi & Hubungan Internasional
4. Peningkatan Kapasitas Konsultan Kecil & Kerja sama Anggota
5. Pengembangan & Pengelolaan Sumber Dana
6. Kelembagaan & Keprofesian
7. Riset & Pengembangan Teknologi
8. Kepranataan
9. Pelayanan & Perlindungan Hukum Anggota
10. Kesekretariatan
11. Kebendaharaan

Badan-badan tingkat nasional:

• Badan Koordinasi Keanggotaan Afiliasi
• Badan Sertifikasi Anggota Nasional
• Badan Riset dan Pengembangan
• Badan Advokasi dan Mediasi
• Badan Kerja sama Antar Anggota

Strategi

Dalam mewujudkan visi Organisasi yaitu terbina dan berkembangnya Anggota dalam rangka menunjang pembangunan nasional demi tercapainya masyarakat adil dan makmur, maka Inkindo membuat 5 strategi untuk mencapainya yaitu:

1. Peningkatan Kompetensi dan Daya Saing Anggota.

Konsultan memiliki peran penting dan strategis dalam pembangunan. Konsultan nasional dapat berperan sebagai fasilitator, dinamisator dan katalisator pembangunan di tingkat nasional maupun daerah. Sebagai asosiasi usaha jasa konsultansi nasional, Inkindo memiliki kewajiban dan tanggungjawab untuk mendukung pembangunan nasional melalui peningkatan kualitas dan kompetensi konsultan nasional. Dalam perspektif global, peningkatan kualitas dan kompetensi tersebut, juga akan dapat meningkatkan daya saing konsultan nasional anggota Inkindo di pasar perekonomian global.

Peningkatan kompetensi dan daya saing anggota Inkindo secara garis besar mencakup dua tataran: (1) Peningkatan kompetensi tenaga ahli usaha jasa konsultansi nasional, (2) Peningkatan kapasitas usaha jasa konsultansi nasional.

2. Pengembangan Kemitraan Strategis.

Agenda-agenda penting yang harus dilakukan akan lebih optimal pencapaiannya apabila dilakukan melalui kemitraan. Dalam konteks Inkindo, strategi ini terkait dengan kemitraan yang bersifat internal Inkindo (kerja sama antar anggota, kerja sama lintas provinsi) maupun yang bersifat eksternal (kemitraan dengan berbagai stakeholder di dalam maupun di luar negeri).Stakeholder tersebut mencakup kalangan dunia usaha, profesi, perguruan tinggi, pemerintah, lembaga internasional multilateral, organisasi/kelompok masyarakat.

3. Penciptaan Iklim Usaha Strategis.

Eksistensi dan perkembangan usaha jasa konsultansi terkait erat iklim usaha. Pranata/regulasi yang dikeluarkan oleh regulator (pemerintah) merupakan hal penting yang mempengaruhi iklim usaha jasa konsultansi. Oleh karena itu Inkindo menaruh perhatian penting terhadap masalah kepranataan yang mempunyai dampak besar terhadap kehidupan jasa konsultansi anggota Inkindo, baik regulasi tentang pengadaan barang dan jasa maupun regulasi sektoral yang terkait jasa konsultansi.

4. Penguatan Keorganisasian Inkindo

Sebagai organisasi, Inkindo telah melewati berbagai ragam peristiwa, situasi dan kondisi sejak didirikan tahun 1979 hingga sekarang. Dengan komitmen bersama, Inkindo sebagai asosiasi usaha jasa konsultansi nasional akan terus eksis dan berkembang. Situasi dan tantangan yang dihadapi kedepan menuntut penguatan keorganisasian Inkindo, baik dari aspek kepengurusan, struktur, budaya, tata kelola, program maupun infrastruktur. Kesemuanya itu dimaksudkan agar Inkindo kedepan lebih responsif dan adaptif terhadap tantangan serta dinamika lingkungan yang terjadi. Inkindo harus mampu menjawab tantangan zaman serta tetap relevan dan dibutuhkan kehadirannya bagi anggota, serta stakeholder lainnya seperti pemerintah dan masyarakat pada umumnya.

5. Perluasan Jejaring Informasi

Era global sekarang membuat informasi menjadi sesuatu yang penting. Informasi menjadi hal penting bagi individu atau kelompok dalam mengambil keputusan untuk bersikap atau bertindak. Oleh karena itu merupakan tuntutan bagi setiap individu maupun kelompok, termasuk organisasi, dalam memperluas jejaring informasi. Bagi Inkindo, penguatan jejaring informasi berguna dalam mendukung terlaksananya agenda-agenda organisasi, maupun memberikan akses pasar kepada anggota. Jejaring informasi harus mencakup bukan hanya ranah nasional, tetapi juga ranah regional dan global. Salah satu wujud globalisasi ekonomi adalah terjadinya liberalisasi perdagangan jasa, termasuk jasa konsultansi. Ini merupakan tantangan sekaligus peluang dalam meningkatkan pasar usaha jasa konsultansi anggota Inkindo.

Apresiasi Inkindo Cabang Sumatra Utara

WaliKota Medan Dzulmi Eldin memberikan apresiasi dan sambutan yang baik kepada Inkindo Sumatra Utara, di pembukaannya dalam acara Inkindo Roundtable Discussion di Balai Wara Tiara Convention Centre Medan. Adanya Inkindo diharapkan dapat memberi masukan kepada Pemkot Medan beserta segenap stakeholder, guna membangun daya saing daerah dan kualitas pelayanan umum, sekaligus peningkatan kesejahteraan masyarakat pada masa mendatang. Dengan Tema Membangun Kota Humanis dinilai kreatif serta menggambarkan dua hal yaitu pembangunan manusia dan pembangunan berkelanjutan.

Sumber Artikel: id.wikipedia.org