Dalam menghadapi ketidakpastian global—dari krisis keuangan hingga pandemi—pemerintah dituntut tidak hanya untuk bekerja efisien, tetapi juga untuk tahan terhadap risiko. Di sinilah pentingnya integrasi antara manajemen kinerja (performance management) dan manajemen risiko (risk management).

Artikel ini menyoroti bagaimana dua sistem manajemen penting ini seringkali bekerja secara terpisah di sektor publik, dan bagaimana integrasi keduanya dapat menciptakan public value yang lebih besar. Penelitian ini mengambil studi kasus dari Pemerintah Daerah Friuli Venezia Giulia di Italia, sebuah wilayah dengan otonomi tinggi yang menjadi contoh representatif.

Sejak tahun 1990-an, reformasi administrasi publik di Italia dipengaruhi oleh paradigma New Public Management (NPM) yang menekankan efisiensi dan desentralisasi. Namun, banyak inisiatif reformasi justru gagal mencapai hasil yang diharapkan. Faktor utamanya adalah budaya birokrasi yang lebih menekankan kepatuhan formal dibanding substansi, serta ketidakmampuan lembaga publik untuk mengadopsi alat manajemen dari sektor swasta secara kontekstual.

Masalah lain adalah kesenjangan implementasi antara kebijakan dan praktik lapangan. Meski undang-undang telah mewajibkan integrasi manajemen risiko dan kinerja, kenyataannya kedua sistem ini masih berjalan sendiri-sendiri.

Metode Penelitian: Kombinasi Analisis Dokumen dan Wawancara Aktor Kunci

Penulis menggunakan pendekatan studi kasus kualitatif dengan dua metode utama:

1. Analisis dokumen resmi (strategic plan, performance plan, rencana anti-korupsi)
2. Wawancara mendalam dengan 13 pemangku kepentingan, termasuk manajer kinerja, manajer risiko, auditor internal, dan kepala dinas sektor pertanian.

Penelitian ini mengadopsi kerangka (dis)integrasi dari Täubig (2009), untuk mengidentifikasi apakah integrasi hanya bersifat formal (di atas kertas) atau juga substansial (di lapangan).

Studi Kasus: Pemerintah Daerah Friuli Venezia Giulia

Konteks Regional

Wilayah ini memiliki lebih dari 1,2 juta penduduk dan merupakan salah satu kawasan dengan pertumbuhan ekonomi tertinggi di Italia. Sektor unggulannya adalah pertanian, khususnya produksi anggur putih. Namun, wilayah ini juga menghadapi tantangan besar seperti risiko air dan iklim.

Sebagai wilayah otonom, Friuli Venezia Giulia memiliki kewenangan administratif dan anggaran lebih besar dibandingkan provinsi lain. Oleh karena itu, ia menjadi tempat ideal untuk menguji efektivitas integrasi antara sistem manajemen kinerja dan risiko.

Hasil Analisis Dokumen: Integrasi Hanya Bersifat Formal

Analisis dokumen menunjukkan bahwa:

• Rencana Strategis, Rencana Kinerja, dan Rencana Anti-Korupsi secara formal saling terhubung.
• Setiap dokumen mengacu satu sama lain dan menggunakan terminologi yang seragam.
• Beberapa indikator dalam Rencana Kinerja sudah mencerminkan risiko, khususnya risiko korupsi.

Namun, integrasi ini belum mencakup risiko strategis lain seperti risiko kebijakan publik, perubahan iklim, atau risiko operasional yang lebih luas. Selain itu, perangkat lunak untuk kinerja dan risiko juga terpisah.

Hasil Wawancara: Fragmentasi dan Kepentingan Pribadi

Analisis wawancara menghasilkan temuan menarik:

1. Manajer Kinerja hanya fokus pada pencapaian target, tanpa mempertimbangkan risiko yang dapat menghambatnya.
2. Manajer Risiko lebih terfokus pada isu korupsi dan tidak memahami proses manajemen kinerja.
3. Kepala Unit Pertanian hanya peduli pada target sektoralnya, tanpa melihat hubungan dengan risiko lintas sektor.
4. Ketua Dewan Evaluasi menyadari bahwa para manajer bekerja seperti "organ pipa", yaitu bergerak secara terpisah tanpa harmoni.

Hampir semua aktor menampilkan kepentingan pribadi dalam menjalankan tugasnya. Mereka menolak mencampuri bidang lain karena merasa itu "bukan bagian dari pekerjaan saya."

Disintegrasi Nyata: Bukti Kegagalan dalam Praktik

Meskipun ada dokumen yang terintegrasi, praktik lapangan menunjukkan:

• Tidak ada model yang menjembatani antara tujuan strategis dan risiko operasional.
• Alat bantu manajemen (software) tidak terintegrasi antara sistem kinerja dan risiko.
• Budaya organisasi lebih mementingkan kepatuhan administratif daripada penciptaan nilai publik.

Disintegrasi ini diperkuat oleh temuan bahwa indikator risiko tidak digunakan sebagai dasar untuk menyusun tujuan organisasi, dan sebaliknya, tujuan tidak mempertimbangkan kemungkinan gangguan dari risiko eksternal.

Studi Mikro: Departemen Pertanian sebagai Ilustrasi

Departemen Pertanian menjadi fokus mikro studi karena:

• Merupakan penyumbang utama PDB regional
• Sangat terdampak oleh risiko air dan cuaca ekstrem

Namun, wawancara menunjukkan bahwa manajer di sektor ini tidak pernah menghubungkan risiko hidroklimat dengan pencapaian target produksi atau distribusi. Bahkan, mitigasi risiko seperti adaptasi teknologi atau penggunaan data cuaca tidak menjadi bagian dari Performance Plan.

Kritik dan Analisis Tambahan

Kelebihan Penelitian:

• Pendekatan metodologis yang kuat dengan triangulasi dokumen dan wawancara
• Mengangkat realitas birokrasi dengan cara empiris dan tidak normatif
• Menawarkan kerangka disintegrasi sebagai alat analisis yang relevan

Kekurangan:

• Studi hanya pada satu wilayah, sehingga kurang generalisasi
• Fokus risiko terlalu sempit pada isu korupsi
• Tidak menguji dampak langsung integrasi terhadap efisiensi anggaran

Relevansi Global dan Lokal

Temuan dari Italia ini sangat relevan untuk negara berkembang, termasuk Indonesia, yang sedang giat memperbaiki tata kelola sektor publik melalui integrasi sistem informasi dan akuntabilitas berbasis hasil.

Reformasi semacam Rencana Aksi Nasional Pencegahan Korupsi (RAN-PK) dan Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP) akan gagal apabila tidak memperhitungkan disintegrasi aktor dan software seperti yang terjadi di Italia.

Rekomendasi Praktis

1. Bangun Budaya Risiko: Pelatihan rutin tentang risiko strategis bagi semua pegawai negeri.
2. Integrasi Sistem IT: Gabungkan perangkat lunak kinerja dan risiko menjadi satu sistem terpadu.
3. Tentukan Tujuan Berdasarkan Risiko: Formulasikan tujuan organisasi berdasarkan analisis risiko strategis.
4. Revisi Proses Evaluasi Kinerja: Tambahkan indikator risiko dalam evaluasi pencapaian target.
5. Tingkatkan Kepemimpinan Transformasional: Pimpinan harus mendorong lintas sektoral, bukan hanya sektoral sempit.

Kesimpulan: Integrasi Butuh Lebih dari Sekadar Dokumen

Artikel ini secara kuat menunjukkan bahwa integrasi manajemen kinerja dan risiko di sektor publik tidak cukup dilakukan di atas kertas. Integrasi sejati membutuhkan perubahan budaya organisasi, pemetaan tanggung jawab yang jelas, dan perangkat teknologi yang mendukung.

Ketika manajer hanya fokus pada tugas sektoralnya dan sistem informasi dikelola secara terpisah, maka integrasi hanyalah ilusi. Untuk benar-benar menciptakan nilai publik, organisasi pemerintah harus mengadopsi sistem yang tidak hanya terhubung secara struktural tetapi juga secara fungsional dan kultural.

Saran untuk Optimasi SEO dan Publikasi Web

Kata Kunci Utama:

• Integrasi manajemen risiko dan kinerja
• Reformasi sektor publik
• Sistem evaluasi kinerja pemerintah
• Disintegrasi organisasi publik
• Studi kasus Friuli Venezia Giulia

Strategi Internal Linking:

• Artikel tentang SAKIP dan RAKIP di Indonesia
• Manajemen risiko sektor publik
• Teknologi digital untuk akuntabilitas publik

Sumber Asli Artikel

Bracci, E., Bruno, A., D’Amore, G., & Ievoli, R. (2024). The Integration of Performance Management and Ri

Proyek infrastruktur berskala besar seperti jembatan penghubung, terowongan bawah laut, dan koneksi antarnegara sering dianggap sebagai lambang kemajuan suatu bangsa. Namun, di balik kemegahannya, proyek-proyek ini mengandung risiko besar yang jika tidak dikelola dengan baik, dapat menggagalkan proyek, membebani keuangan negara, hingga merusak lingkungan. Itulah mengapa strategi alokasi risiko menjadi sangat penting.

Laporan “Risk Allocation in Mega-Projects in Denmark” menyajikan pembelajaran nyata dari tiga proyek raksasa Denmark: Storebælt Fixed Link, Øresund Fixed Link, dan Fehmarnbelt Fixed Link. Ketiganya tidak hanya berfungsi sebagai infrastruktur penghubung, tapi juga sebagai studi laboratorium dalam tata kelola risiko dan inovasi konstruksi.

Studi Kasus 1: Storebælt Fixed Link – Pembelajaran dari Risiko Teknis

Storebælt Fixed Link adalah proyek besar yang menghubungkan dua pulau utama Denmark, Zealand dan Funen. Dibangun sejak akhir 1980-an dan selesai sekitar satu dekade kemudian, proyek ini menggunakan terowongan bawah laut untuk jalur kereta dan jembatan besar untuk jalur mobil.

Namun, proyek ini menghadapi berbagai tantangan teknis serius. Salah satu risiko terbesar muncul saat proses pengeboran terowongan menggunakan Tunnel Boring Machine (TBM). Mesin ini mengalami kerusakan fatal karena kualitas manufaktur yang buruk. Tak lama setelah itu, kebakaran besar terjadi di dalam TBM, menyebabkan keterlambatan pembangunan selama sembilan bulan. Air laut sempat membanjiri terowongan, dan biaya tambahan akibat kesalahan operasional meningkat drastis.

Kesalahan utama terletak pada keputusan desain sejak awal. Meskipun studi teknis awal menunjukkan bahwa immersed tube tunnel lebih murah dan berisiko rendah, keputusan politik dan tekanan lingkungan membuat proyek memilih metode bored tunnel yang ternyata lebih rentan. Pelajaran penting dari proyek ini adalah bahwa risiko harus dikelola dengan dasar teknis dan bukan hanya alasan politis atau emosional.

Studi Kasus 2: Øresund Fixed Link – Bukti Keberhasilan Alokasi Risiko Cerdas

Beberapa tahun setelah Storebælt, Denmark kembali membangun infrastruktur besar: Øresund Fixed Link yang menghubungkan Copenhagen di Denmark dan Malmö di Swedia. Proyek ini terdiri dari kombinasi jembatan, pulau buatan, dan terowongan terendam. Berbeda dengan Storebælt, proyek ini berhasil diselesaikan tepat waktu dan sesuai anggaran.

Keberhasilan Øresund tidak datang begitu saja. Salah satu kunci utama adalah perubahan strategi dalam mengalokasikan risiko. Pemilik proyek tidak ikut campur dalam desain teknis mendetail. Mereka lebih fokus pada tujuan akhir dan menyerahkan desain dan konstruksi sepenuhnya kepada kontraktor. Sistem kontrak yang digunakan adalah "design and build" dengan skema pembayaran berdasarkan hasil, bukan volume pekerjaan.

Pendekatan ini memberi ruang inovasi kepada kontraktor dan menurunkan potensi konflik. Risiko-risiko seperti geoteknik, kesalahan desain, dan keterlambatan lebih bisa dikelola karena tanggung jawabnya jelas. Bahkan risiko lingkungan—seperti tumpahan sedimen saat pengerukan laut—diatasi melalui sistem kontrol yang ketat sejak awal.

Hasilnya, proyek ini hampir tidak mengalami sengketa besar, dan kualitas konstruksi tercapai di atas standar. Model Øresund menjadi tolok ukur internasional dalam tata kelola risiko untuk proyek infrastruktur.

Studi Kasus 3: Fehmarnbelt Fixed Link – Evolusi Strategi Risiko Menuju Masa Depan

Fehmarnbelt Fixed Link adalah proyek yang sedang dibangun untuk menghubungkan Denmark dan Jerman. Jika selesai sesuai rencana, terowongan bawah laut ini akan menjadi yang terpanjang di dunia. Biaya yang dianggarkan sangat besar, dan proyek ini melibatkan teknologi konstruksi mutakhir.

Berbeda dari dua proyek sebelumnya, pendekatan dalam Fehmarnbelt lebih matang. Proses pengadaan proyek menggunakan metode competitive dialogue, yaitu serangkaian diskusi strategis antara pemilik proyek dan calon kontraktor sebelum kontrak ditandatangani. Tujuannya adalah agar risiko-risiko besar seperti geoteknik, metode kerja bawah laut, dan logistik bisa dibahas dan disepakati bersama sejak awal.

Proyek ini juga memperkenalkan sistem insentif keuangan berbasis kinerja. Misalnya, kontraktor yang mampu mengurangi volume pengerukan laut tanpa mengorbankan hasil konstruksi akan menerima bonus. Dengan cara ini, risiko lingkungan tidak hanya ditangani sebagai beban, tetapi sebagai peluang untuk efisiensi.

Meskipun proyek ini masih dalam tahap pelaksanaan, pendekatan yang digunakan menunjukkan bahwa strategi manajemen risiko terus berevolusi ke arah yang lebih kolaboratif dan terukur.

Prinsip-Prinsip Utama Alokasi Risiko Berdasarkan Laporan

Dari ketiga proyek di atas, terdapat beberapa prinsip utama yang membedakan proyek sukses dengan proyek yang penuh masalah:

1. Berikan risiko kepada pihak yang paling mampu mengelolanya.
   Risiko geoteknik, misalnya, sebaiknya dipegang oleh pihak yang memiliki data dan teknologi untuk menanganinya—biasanya kontraktor, bukan pemilik proyek.
2. Jangan campurkan tanggung jawab desain dan pengawasan.
   Desain yang dikendalikan pemilik sering menimbulkan konflik saat terjadi kesalahan. Dengan pendekatan “design and build”, kontraktor menjadi pihak yang sepenuhnya bertanggung jawab atas hasil.
3. Gunakan metode pengadaan berbasis dialog.
   Competitive dialogue memberikan ruang terbuka bagi pemilik dan kontraktor untuk memahami risiko masing-masing sebelum tanda tangan kontrak.
4. Spesifikasi berbasis hasil, bukan input.
   Artinya, kontrak seharusnya menyatakan apa yang diinginkan (misalnya, terowongan dengan daya tahan 120 tahun), bukan bagaimana cara membangunnya.
5. Insentif lebih efektif daripada penalti.
   Kontraktor akan lebih bersemangat jika diberikan bonus untuk inovasi atau efisiensi, ketimbang hanya diancam penalti atas keterlambatan.

Kritik dan Evaluasi Laporan

Laporan ini sangat kuat dalam memberikan wawasan praktis dari proyek nyata. Namun, terdapat beberapa area yang kurang dibahas secara mendalam. Misalnya, dampak ekonomi jangka panjang dari proyek-proyek tersebut terhadap masyarakat sekitar atau terhadap pendapatan negara tidak dianalisis secara komprehensif.

Selain itu, tidak banyak ruang yang diberikan untuk membahas perspektif pengguna akhir. Padahal, dalam proyek infrastruktur publik, pengguna jalan, pelaku logistik, dan komunitas lokal sering kali terkena dampak langsung dari keberhasilan atau kegagalan proyek.

Namun demikian, laporan ini tetap sangat layak dijadikan acuan oleh pembuat kebijakan, kontraktor besar, maupun lembaga pengelola proyek publik di negara-negara berkembang.

Relevansi Bagi Indonesia dan Negara Berkembang

Indonesia sedang giat-giatnya membangun infrastruktur besar, mulai dari ibu kota baru, jalan tol Trans-Sumatra, hingga proyek kereta cepat. Strategi yang digunakan Denmark dalam mengelola risiko dapat dijadikan cermin.

Beberapa poin yang bisa diadopsi:

• Jangan memecah proyek menjadi paket kecil yang meningkatkan risiko koordinasi.
• Gunakan pendekatan “design and build” untuk mendorong efisiensi.
• Terapkan dialog terbuka antara pemerintah dan calon kontraktor dalam tahap tender.
• Jadikan spesifikasi berbasis performa untuk mendorong inovasi.
• Kembangkan skema insentif berbasis keberhasilan proyek.

Kesimpulan: Alokasi Risiko adalah Seni Menyeimbangkan Kepentingan

Dari laporan ini, kita belajar bahwa risiko dalam proyek besar tidak bisa dihindari, tetapi bisa dikelola. Kunci keberhasilannya adalah menempatkan risiko pada tangan yang tepat. Denmark, melalui pengalaman panjang dalam proyek-proyek seperti Storebælt, Øresund, dan Fehmarnbelt, menunjukkan bahwa pendekatan cerdas terhadap alokasi risiko mampu menurunkan konflik, meningkatkan efisiensi, dan menjamin keberlanjutan proyek jangka panjang.

Saran SEO dan Publikasi Digital

Untuk menjangkau lebih banyak pembaca di mesin pencari:

• Gunakan kata kunci seperti “manajemen risiko proyek infrastruktur”, “strategi risiko konstruksi Denmark”, “design and build”, dan “pengadaan proyek publik”.
• Kaitkan artikel ini dengan konten tentang mega proyek nasional, regulasi tender, dan manajemen proyek konstruksi.
• Tambahkan infografik seperti skema alur risiko atau timeline proyek Øresund dan Fehmarnbelt untuk memperkaya pengalaman visual pembaca.

Sumber Artikel Asli

Vincentsen, Leif & Andersen, Kim Smedegaard. 2018. Risk Allocation in Mega-Projects in Denmark. Working Group Paper, OECD/International Transport Forum, Paris.

Industri konstruksi adalah sektor dengan tingkat kompleksitas dan ketidakpastian yang tinggi. Dalam setiap proyek, mulai dari gedung sekolah hingga infrastruktur transportasi, risiko muncul dalam berbagai bentuk—mulai dari kenaikan biaya, keterlambatan waktu, hingga kesalahan desain dan kecelakaan kerja. Oleh karena itu, pendekatan yang sistematis dalam risk management menjadi kunci untuk memastikan keberhasilan proyek.

Tesis oleh Ewelina Gajewska dan Mikaela Ropel ini menawarkan wawasan konkret tentang bagaimana manajemen risiko diterapkan dalam proyek konstruksi nyata, melalui studi kasus pembangunan kembali sebuah sekolah di Gothenburg, Swedia. Penelitian ini penting karena mengisi celah antara teori dan praktik, mengungkap bagaimana konsep manajemen risiko benar-benar diimplementasikan oleh para profesional lapangan.

Tujuan Penelitian dan Kerangka Teoritis

Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk:

• Mengevaluasi persepsi dan praktik manajemen risiko di proyek konstruksi.
• Membandingkan teori manajemen risiko dengan implementasinya di lapangan.
• Mengkaji perubahan risiko sepanjang siklus hidup proyek (project life cycle atau PLC).

Metode yang Digunakan

• Pendekatan: Studi kualitatif
• Teknik: Wawancara semi-terstruktur dengan 7 responden dari total 27 pemangku kepentingan proyek
• Fokus: Tahap perencanaan dan desain proyek pembangunan sekolah

Studi Kasus: Proyek Pembangunan Kembali Sekolah di Gothenburg

Proyek yang dianalisis adalah pembangunan ulang sebuah sekolah yang terbakar pada 2009. Durasi proyek diperkirakan selama 3 tahun. Karena keterbatasan waktu penelitian, analisis hanya difokuskan pada tahap awal proyek: perencanaan dan desain.

Dalam proyek ini, konsultan manajemen konstruksi (Bygg-Fast) tidak memiliki sistem manajemen risiko formal. Namun, mereka menyadari pentingnya pendekatan yang terstruktur terhadap risiko dan percaya bahwa RM (Risk Management) dapat meningkatkan kinerja proyek secara signifikan.

Siklus Hidup Proyek dan Titik Kritis Risiko

Penulis membagi siklus hidup proyek konstruksi menjadi enam fase:

1. Pre-Project Phase
2. Planning and Design
3. Contractor Selection
4. Mobilization
5. Operation
6. Close-Out and Termination

Penekanan Utama:

Studi menunjukkan bahwa fase perencanaan dan desain adalah fase krusial untuk mengidentifikasi risiko. Banyak masalah yang muncul di fase eksekusi berasal dari risiko yang tidak dimitigasi sejak awal.

Konsep Risiko dan Ketidakpastian: Penajaman Definisi

Penulis membedakan antara risiko dan ketidakpastian:

• Risiko: Gap dalam pengetahuan yang diketahui dan dapat diprediksi.
• Ketidakpastian: Gap dalam pengetahuan yang tidak diketahui dan lebih sulit dikelola.

Kategori Risiko dalam Proyek Konstruksi:

• Risiko teknis: kesalahan desain, perubahan spesifikasi
• Risiko lingkungan: cuaca, lokasi proyek
• Risiko finansial: kenaikan harga material, fluktuasi nilai tukar
• Risiko organisasi: perubahan dalam struktur tim proyek
• Risiko hukum dan politik

Empat Tahapan Risk Management Process (RMP)

1. Identifikasi Risiko

Metode yang digunakan:

• Brainstorming
• Wawancara
• Checklists
• Analisis dokumen proyek

Contoh risiko yang diidentifikasi:

• Perubahan desain mendadak
• Kurangnya informasi geoteknik
• Keterlambatan pengambilan keputusan oleh klien

2. Analisis dan Penilaian Risiko

Terdapat dua pendekatan utama:

• Kualitatif: Menggunakan skala deskriptif (tinggi-sedang-rendah) untuk menilai kemungkinan dan dampak.
• Kuantitatif: Simulasi Monte Carlo, Analisis Sensitivitas, dan Diagram Pohon Keputusan.

Studi ini secara spesifik menggunakan matriks probabilitas-dampak untuk memprioritaskan risiko.

3. Respons Risiko

Respons yang digunakan dalam proyek:

• Avoidance: menghindari risiko dengan perubahan desain awal
• Mitigation: menggunakan konsultan tambahan untuk mengurangi ketidakpastian teknis
• Transfer: menggunakan kontrak untuk mengalihkan risiko kepada pihak ketiga (misalnya, asuransi atau subkontraktor)
• Acceptance: risiko kecil dipantau tetapi tidak diintervensi langsung

4. Monitoring dan Kontrol

Dalam proyek ini, dokumentasi risiko secara formal tidak dilakukan, namun pemantauan tetap dilakukan secara informal melalui rapat mingguan. Ini menunjukkan celah antara kesadaran akan risiko dan penerapan dokumentasi yang sistematis.

Temuan Utama dari Wawancara

Dari 7 wawancara mendalam, berikut ringkasan temuan utama:

• Semua responden menyadari keberadaan risiko, namun hanya sebagian yang memiliki metode formal untuk mengatasinya.
• Tidak ada kerangka kerja manajemen risiko standar yang digunakan secara universal di proyek ini.
• Risiko dianggap penting, namun sering kali dikelola berdasarkan intuisi dan pengalaman, bukan pendekatan sistematis.
• “Zero error vision” menjadi prinsip dalam proyek, namun tidak didukung oleh alat pengendalian risiko yang cukup kuat.

Kritik Terhadap Praktik Lapangan

Kelemahan yang Teridentifikasi:

• Kurangnya integrasi sistem RM dalam PLC
• Minimnya pelatihan risiko untuk anggota tim proyek
• Tidak adanya risk register formal

Rekomendasi Penulis:

• Mengimplementasikan pendekatan manajemen risiko sejak awal proyek
• Menunjuk koordinator risiko atau membentuk tim risiko
• Melatih tim proyek untuk menggunakan alat analisis risiko kuantitatif (misalnya Monte Carlo)

Perbandingan dengan Penelitian Lain

Tesis ini melengkapi studi sebelumnya oleh:

• Lyons dan Skitmore (2002): RM paling aktif digunakan di fase perencanaan dan eksekusi
• Elkington dan Sallman (2002): fase konseptualisasi justru yang paling krusial

Keunggulan tesis ini adalah penyajian narasi mikro di lapangan, bukan hanya statistik makro. Penelitian ini juga menjembatani kesenjangan antara teori-teori klasik seperti milik PMI (2004) dan kenyataan yang dihadapi oleh profesional.

Implikasi Praktis bagi Industri Konstruksi

Artikel ini relevan untuk:

• Kontraktor dan konsultan manajemen proyek: untuk meningkatkan ketahanan proyek terhadap risiko
• Pemerintah daerah dan pusat: agar menyusun panduan risk management dalam proyek APBN/D
• Akademisi: sebagai studi empiris tentang implementasi RM di Eropa Utara

Kesimpulan: Risiko Tidak Bisa Dihindari, Tapi Bisa Dikelola

Tesis ini menegaskan bahwa manajemen risiko bukan tentang menghindari semua risiko, melainkan tentang mengelola ketidakpastian dengan sadar dan terstruktur. Kunci dari kesuksesan proyek bukan hanya pada biaya dan waktu, tetapi juga pada ketepatan manajemen risiko di setiap fase siklus hidup proyek.

Insight Penting:

• RM harus menjadi bagian integral dari sistem manajemen proyek, bukan pelengkap belaka.
• Mengandalkan intuisi dan pengalaman saja tidak cukup—dibutuhkan metode, alat, dan pelatihan.

Optimasi SEO dan Saran Pengembangan Artikel

Kata Kunci yang Disarankan:

• “manajemen risiko proyek konstruksi”
• “studi kasus manajemen risiko”
• “matriks risiko konstruksi”
• “risk management in construction industry”

Internal Linking:

• Artikel tentang project management
• Panduan penggunaan Monte Carlo dalam konstruksi
• Tools manajemen proyek seperti Primavera, MS Project, Risk Register

Visualisasi Tambahan (opsional untuk web):

• Grafik risiko menurut fase PLC
• Matriks probabilitas dan dampak
• Diagram perbandingan teori vs praktik

Sumber Artikel Asli

Gajewska, Ewelina & Ropel, Mikaela. 2011. Risk Management Practices in a Construction Project – a Case Study. Master’s Thesis 2011:47. Chalmers University of Technology, Göteborg, Sweden.

Public-Private Partnership (PPP) telah menjadi strategi global yang banyak digunakan oleh pemerintah untuk mengatasi keterbatasan anggaran dalam penyediaan infrastruktur publik. Model ini memungkinkan pemerintah bekerja sama dengan sektor swasta untuk merancang, membiayai, membangun, dan mengoperasikan fasilitas publik dalam jangka panjang. Namun, seperti pisau bermata dua, PPP juga menghadirkan berbagai risiko, terutama yang berkaitan dengan tata kelola dan potensi korupsi.

Buku Risk Management in Public-Private Partnerships karya Heydari, Lai, dan Xiaohu merupakan telaah mendalam terhadap risiko-risiko tersebut, mengulas berbagai aspek dari teori kontrak, ekonomi biaya transaksi, hingga praktik terbaik tata kelola proyek. Tidak hanya menyuguhkan teori, buku ini juga menyajikan studi kasus nyata, termasuk implementasi PPP di sektor kesehatan di St. Petersburg, Rusia, dan hasil survei tentang alokasi risiko di Yunani dan Inggris.

Konsep Dasar PPP dan Tantangan Etis

PPP bukan sekadar kontrak pembangunan. Menurut buku ini, PPP adalah kontrak jangka panjang antara entitas pemerintah dan sektor swasta, di mana sektor swasta bertanggung jawab penuh atas pembiayaan, manajemen risiko, dan pengoperasian fasilitas dengan skema remunerasi yang berbasis kinerja.

Namun, proyek PPP rentan terhadap:

• Konflik kepentingan
• Pelemahan institusi publik
• Korupsi dalam pengadaan

Dengan latar belakang inilah, buku ini mengeksplorasi kompleksitas tata kelola PPP serta perlunya pendekatan manajemen risiko yang matang untuk menjamin integritas dan keberlanjutan proyek.

Kategori Risiko dalam Proyek PPP

Penulis mengklasifikasikan risiko dalam PPP ke dalam tiga dimensi utama:

1. Berdasarkan Tahapan Proyek

• Tahap perencanaan: risiko desain, legalitas, dan kelayakan finansial.
• Tahap konstruksi: risiko biaya membengkak, keterlambatan, dan kegagalan teknis.
• Tahap operasional: risiko permintaan pasar, biaya operasional, dan pemeliharaan.

2. Berdasarkan Sektor

• Infrastruktur transportasi, air, kesehatan, pendidikan, dan energi masing-masing memiliki risiko spesifik yang perlu diidentifikasi sejak awal.

3. Berdasarkan Sumber Risiko

• Risiko politik, ekonomi, hukum, sosial, teknologi, dan lingkungan.

Studi kasus di sektor kesehatan di St. Petersburg menunjukkan bahwa proyek rumah sakit dengan skema PPP menghadapi risiko tinggi dalam pemeliharaan alat medis, kompetensi tenaga kerja, serta fluktuasi kebijakan kesehatan publik.

Studi Kasus 1: Alokasi Risiko di Yunani vs Inggris

Penulis melakukan survei terhadap pemangku kepentingan PPP di Yunani dan membandingkannya dengan data dari Inggris—negara dengan pasar PPP yang lebih matang.

Hasil Survei (Bab 5):

• Risiko perizinan dan birokrasi cenderung dialokasikan kepada sektor publik (72% responden Yunani).
• Risiko konstruksi dan operasional lebih banyak ditanggung oleh sektor swasta.
• Risiko permintaan dan pendapatan lebih disukai untuk dibagi (shared risk).

Tabel 5.4 menunjukkan bahwa:

• 80% perusahaan konstruksi Inggris bersedia menanggung risiko teknis.
• Sementara hanya 43% perusahaan Yunani memiliki kesiapan serupa.

Hal ini menunjukkan bahwa kedewasaan pasar dan pengalaman sangat memengaruhi pola alokasi risiko.

Studi Kasus 2: PPP di Sektor Kesehatan, St. Petersburg

Dalam Bab 4, penulis membahas proyek PPP di sektor kesehatan di St. Petersburg, Rusia. Proyek ini menjadi contoh konkret risiko khusus (specific risks), terutama:

• Risiko medis: kualitas alat kesehatan, kelangkaan obat.
• Risiko kontraktual: transfer pengetahuan dan keterlibatan dokter spesialis dari swasta ke publik.
• Risiko sosial: resistensi dari masyarakat terhadap perubahan layanan.

Penulis menyusun Risk Assessment Matrix (RAM) yang membantu dalam pengambilan keputusan dengan mempertimbangkan tingkat kemungkinan, dampak, dan penanggung jawab utama.

Tata Kelola PPP: Dimensi Governance dan Transparansi

Governance menjadi kunci sukses atau gagalnya proyek PPP. Penulis mengidentifikasi 21 masalah utama tata kelola dalam PPP yang dikelompokkan dalam 4 kategori:

1. Kelembagaan – lemahnya kerangka hukum dan unit PPP nasional.
2. Organisasi – kekacauan struktur proyek dan peran stakeholder.
3. Kontraktual – ketidakjelasan hak dan kewajiban antara sektor publik-swasta.
4. Manajerial – rendahnya kompetensi manajer proyek dan lemahnya sistem evaluasi.

Visualisasi melalui Bow-Tie Diagram dan analisis jaringan sosial digunakan untuk memahami dinamika interdependensi risiko-risiko ini. Temuan penting: tingginya sentralitas masalah transparansi dan akuntabilitas, yang berarti faktor ini berpengaruh besar terhadap kesuksesan proyek.

Korupsi dalam PPP dan Strategi Anti-Korupsi

Bab 6 membahas strategi manajemen risiko korupsi berdasarkan hasil meta-analisis dari 6.300 studi, di mana 14 penelitian dianggap memenuhi kriteria sistematis.

Dua Pendekatan Anti-Korupsi:

1. Monitoring dan Insentif
   • Contoh: audit independen, penalti kontraktual, dan bonus performa.
   • Hasil: efektif dalam jangka pendek tetapi rapuh tanpa insentif yang cukup kuat.
2. Reformasi Sistemik
   • Contoh: desentralisasi otoritas, pengurangan interaksi langsung antara agen dan warga.
   • Potensi: solusi jangka panjang, tetapi implementasinya kompleks dan mahal.

Salah satu hasil penting: kombinasi antara dua pendekatan ini cenderung memberikan hasil yang lebih stabil dan berkelanjutan.

Kritik dan Rekomendasi Tambahan

Kritik:

• Buku ini sangat kaya secara teori, tetapi dalam beberapa bab terlalu abstrak untuk praktisi.
• Kurangnya visualisasi grafik di beberapa bagian membuat pemahaman data statistik menjadi kurang optimal.
• Tidak semua studi kasus disertai dengan data kuantitatif dampak (misalnya: penurunan biaya proyek setelah mitigasi risiko).

Rekomendasi Penguatan:

• Tambahan simulasi keuangan berbasis Value for Money (VfM) analysis akan memperkaya bagian akhir buku.
• Integrasi dengan sistem manajemen mutu (ISO 31000 dan ISO 37001) dapat memberi panduan implementasi teknis.

Manfaat Buku bagi Praktisi dan Regulator

Buku ini sangat berguna bagi:

• Pemerintah daerah yang ingin mengadopsi PPP sebagai model pembangunan infrastruktur.
• Konsultan proyek untuk mengembangkan risk allocation matrix yang adil.
• Akademisi dan mahasiswa yang mempelajari ekonomi pembangunan, tata kelola publik, dan manajemen proyek.

Kesimpulan: Menjadikan PPP Efektif Lewat Manajemen Risiko Terpadu

Kesuksesan PPP tidak hanya bergantung pada skema pembiayaan, tapi juga pada bagaimana risiko diidentifikasi, diklasifikasi, dialokasikan, dan dimitigasi secara adil dan transparan. Buku ini menekankan bahwa:

• Risiko bukan untuk dihindari, melainkan untuk dikelola.
• Korupsi adalah risiko laten yang bisa merusak seluruh struktur proyek.
• Tata kelola proyek yang baik harus dibangun sejak awal, bukan ketika krisis terjadi.

Dengan pendekatan berbasis bukti, buku ini menjadi referensi penting untuk menghindari jebakan euforia PPP yang seringkali hanya dilihat dari segi efisiensi tanpa memperhitungkan risiko etika dan tata kelola.

Saran SEO dan Pengembangan Artikel Web

• Kata kunci yang disarankan: “manajemen risiko PPP”, “strategi anti-korupsi proyek infrastruktur”, “PPP Indonesia”, “studi kasus PPP kesehatan”.
• Internal linking: artikel ini dapat dikaitkan ke konten tentang pembangunan infrastruktur, investasi swasta, dan regulasi pengadaan barang/jasa.
• Visual tambahan: infografik matriks alokasi risiko, diagram PPP life cycle, dan grafik perbandingan hasil survei.

Sumber Artikel Asli

Heydari, Mohammad; Lai, Kin Keung; & Zhou, Xiaohu. Risk Management in Public-Private Partnerships. Routledge Advances in Risk Management Series. Routledge, 2021.

Keselamatan dan kesehatan kerja (K3) bukan lagi sekadar kepatuhan terhadap regulasi, melainkan menjadi aspek vital dalam keberlangsungan proyek konstruksi, terutama proyek bangunan gedung tinggi. Indonesia memiliki regulasi yang cukup kuat seperti PP No. 50 Tahun 2012 dan Kepmenaker No. 386 Tahun 2014, namun implementasinya sering kali tidak maksimal. Fakta di lapangan menunjukkan bahwa kecelakaan kerja masih menjadi momok utama yang merugikan tidak hanya pekerja, tapi juga produktivitas dan reputasi perusahaan konstruksi.

Artikel yang ditulis oleh Retna Kristiana (Universitas Mercu Buana) dan Slamet (PT. Rekagriya Mitra Buana) ini mencoba membedah penyebab utama kecelakaan kerja di salah satu proyek besar di Jakarta Barat, yaitu pembangunan Taman Anggrek Residence oleh PT. Pulauintan. Penelitian ini tidak hanya mendeteksi penyebab, tetapi juga memberikan rekomendasi mitigasi risiko secara sistematis, menjadikannya relevan baik bagi akademisi, praktisi konstruksi, hingga pengambil kebijakan.

Metodologi: Memotret Realita Lapangan Lewat Skala Likert

Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif dengan metode scoring berdasarkan skala Likert 1–5 terhadap 27 indikator penyebab kecelakaan kerja. Responden terdiri dari empat kelompok utama:

• Tim Kontraktor (18 orang)
• Tim Pengawas/Owner (8 orang)
• Tim Konsultan (7 orang)
• Tim Direct Contractor (DC) (10 orang)

Studi kasus dilakukan pada proyek Taman Anggrek Residence yang berlokasi di Jakarta Barat. Pengumpulan data dilakukan melalui observasi langsung dan wawancara, memastikan keakuratan serta kedalaman informasi. Skor akhir kemudian dikonversikan ke dalam persentase untuk menentukan dominasi tiap indikator.

Hasil Penelitian: Tingkah Laku Ceroboh Menjadi Biang Keladi

Faktor Utama: Manusia, Alat, dan Kondisi Kerja

Dari total 27 indikator yang diteliti, hasil riset mengungkap bahwa penyebab dominan berasal dari faktor manusia. Indikator paling mencolok adalah A.3 – tingkah laku dan kebiasaan yang ceroboh, dengan skor mencapai:

• 95.56% (Kontraktor)
• 90.00% (Pengawas/Owner)
• 94.29% (Konsultan)
• 90.00% (Direct Contractor)

Hal ini memperkuat teori Mulyadi (2015) bahwa 80% kecelakaan kerja disebabkan oleh faktor manusia.

Faktor Tambahan: Kondisi Alat dan Lingkungan Kerja

Selain itu, faktor alat dan kondisi kerja juga memiliki kontribusi besar. Sebagai contoh:

• B.2 – Alat tidak laik pakai (94.29% pada konsultan)
• B.7 – Buruknya inspeksi alat (90.00% pada owner)
• C.3 – Cara kerja tidak disiplin (94.29% pada konsultan)

Studi Kasus: Taman Anggrek Residence, Jakarta Barat

Proyek Taman Anggrek Residence menjadi laboratorium nyata dalam riset ini. Meskipun PP No. 5 Tahun 2012 sudah diberlakukan, ditemukan bahwa dokumentasi K3 belum tersedia dan implementasinya di lapangan masih sangat minim.

Distribusi Skor Responden Kontraktor:

• 72% responden menyatakan “setuju” bahwa kebijakan K3 belum terlaksana secara menyeluruh.
• 67% responden secara umum menyatakan implementasi K3 masih lemah.
• Indikator A.3 memperoleh skor tertinggi yaitu 95.56%.

Respon Tim Pengawas/Owner:

• Tingkat persetujuan terhadap lemahnya implementasi K3 mencapai 63%.
• Indikator A.3 (ceroboh) dan B.7 (alat tidak dicek) masing-masing mencapai 90%.

Tim Konsultan:

• “Setuju” sebanyak 57%.
• Dominasi A.3 (94.29%), B.2 (alat rusak) dan C.3 (tidak disiplin).

Direct Contractor (DC):

• Tingkat kesetujuan 60%.
• Indikator A.7 (tidak disiplin pakai APD) mendapat 94%.

Analisis Kritis: Ketika Budaya Kerja Gagal Ditanamkan

Fakta bahwa tingkah laku ceroboh menjadi penyebab utama mengindikasikan bahwa budaya keselamatan belum tertanam kuat. Pelatihan, SOP, dan poster K3 mungkin sudah ada, namun tidak cukup jika tidak ada pengawasan ketat dan sanksi tegas.

Studi ini membuktikan bahwa faktor manusia bukan sekadar kesalahan individu, tapi kegagalan sistemik: tidak adanya pembinaan, minimnya evaluasi berkala, serta absennya reward and punishment yang efektif.

Rekomendasi Mitigasi: Tindakan Tegas, Evaluasi Ketat

Penulis menawarkan berbagai mitigasi risiko yang konkret, antara lain:

Untuk Faktor Manusia (A.3 dan A.7)

• Teguran dan sanksi tertulis
• Surat peringatan berjenjang
• Pemutusan kerja bagi pelanggaran berulang
• Pembinaan rutin dan pengarahan

Untuk Alat-Alat Kerja (B.2 dan B.7)

• Pengadaan alat laik pakai
• Pemeriksaan harian dan mingguan
• Supervisi langsung
• Penghapusan alat rusak dari lapangan

Untuk Kondisi Kerja (C.3)

• Safety patrol mingguan
• Rapat koordinasi rutin antar divisi
• SOP kerja tertulis dan disosialisasikan
• Supervisi kerja ketat di lapangan

Implikasi Industri Konstruksi di Indonesia

Riset ini tidak hanya berdampak lokal, tetapi merefleksikan realita nasional. Menurut data BPJS Ketenagakerjaan, industri konstruksi masih menjadi penyumbang utama angka kecelakaan kerja di Indonesia. Jika penyebabnya adalah faktor manusia, maka intervensi edukatif dan regulatif menjadi keharusan.

Studi ini seharusnya memicu perubahan struktural:

• Pemerintah perlu meningkatkan inspeksi K3.
• Kontraktor wajib memiliki divisi K3 independen.
• APD dan prosedur keselamatan harus dimonitor bukan hanya saat audit formal.

Perbandingan dengan Penelitian Lain

Jika dibandingkan dengan studi oleh Bayu et al. (2015) yang meneliti proyek PT. Waskita Karya, temuan serupa juga muncul: ketidakdisiplinan dan lemahnya pengawasan menjadi penyebab utama. Namun, penelitian Kristiana dan Slamet memiliki keunggulan dalam mengaitkan hasil riset langsung dengan tindakan mitigasi yang spesifik.

Kesimpulan: Dari Teori ke Aksi Nyata

Penelitian ini menyimpulkan bahwa:

• Faktor manusia adalah penyebab utama kecelakaan kerja dengan indikator dominan berupa perilaku ceroboh (A.3).
• Implementasi kebijakan K3 masih lemah, meskipun aturan formal sudah tersedia.
• Mitigasi harus fokus pada penguatan budaya kerja, pengawasan disiplin, dan sistem evaluasi terukur.

Dengan demikian, untuk menurunkan angka kecelakaan kerja, solusi tidak bisa hanya berhenti pada regulasi. Diperlukan komitmen jangka panjang, pelatihan berkelanjutan, dan sanksi yang tegas agar K3 menjadi budaya, bukan sekadar dokumen formal.

Saran SEO dan Arah Pengembangan Artikel Selanjutnya

Untuk meningkatkan jangkauan artikel ini di mesin pencari:

• Gunakan kata kunci turunan: “penyebab kecelakaan kerja di proyek konstruksi”, “mitigasi risiko K3”, “contoh studi kasus K3”.
• Internal linking: arahkan pembaca ke artikel lain terkait APD, manajemen proyek, atau pelatihan keselamatan.
• Infografik atau visual: ringkasan skor per faktor sangat membantu untuk visualisasi hasil.
• Studi lanjut: analisis dampak kecelakaan terhadap biaya proyek dan citra perusahaan.

Sumber Artikel Asli

Retna Kristiana & Slamet. 2018. Identifikasi Penyebab Kecelakaan Kerja pada Proyek Konstruksi Bangunan Gedung Tinggi. Jurnal Forum Mekanika, Vol. 7 No. 1. ISSN 2356-1491.

 

Dalam dunia konstruksi Indonesia, pemborosan atau waste bukanlah hal baru. Mulai dari material yang terbuang, tenaga kerja yang tidak efisien, hingga perencanaan yang buruk, semua berkontribusi pada proyek yang molor, overbudget, bahkan gagal. Berdasarkan data dari Lean Construction Institute, sekitar 57% aktivitas dalam proyek konstruksi masuk dalam kategori waste, sedangkan hanya 10% yang betul-betul menciptakan nilai tambah bagi proyek.

Berangkat dari fakta ini, Oryza Lhara Sari dan Doni Rahman Maulana melakukan penelitian mendalam pada sebuah proyek irigasi di Kabupaten Kapuas, Kalimantan Tengah. Mereka mengeksplorasi pendekatan Lean Construction dan mengidentifikasi faktor-faktor penyebab utama terjadinya waste, serta memberikan strategi mitigasi berbasis manajemen risiko yang bisa diterapkan langsung di lapangan.

Lean Construction: Filosofi Efisiensi di Dunia Proyek

Lean Construction merupakan metode manajemen proyek yang diadaptasi dari Lean Manufacturing milik Toyota. Prinsip dasarnya adalah menghilangkan pemborosan yang tidak menambah nilai (non-value added activities) dan mengarahkan semua proses pada efisiensi yang tinggi serta hasil akhir yang maksimal. Dalam praktiknya, ini berarti:

• Memastikan semua aktivitas menghasilkan nilai.
• Mengeliminasi proses yang mubazir.
• Meningkatkan kolaborasi lintas tim.

Pendekatan ini sangat relevan untuk proyek infrastruktur di Indonesia yang kerap mengalami masalah keterlambatan, pembengkakan anggaran, dan rendahnya produktivitas tenaga kerja.

Studi Kasus Proyek X di Kapuas

Penelitian ini menggunakan studi kasus proyek rehabilitasi dan peningkatan jaringan irigasi di wilayah kerja Blok A, Kabupaten Kapuas. Peneliti mengidentifikasi sembilan variabel utama dan total 43 indikator penyebab waste. Data dikumpulkan melalui dua tahap kuesioner serta wawancara dengan para ahli konstruksi yang memiliki pengalaman lebih dari lima tahun.

Metode yang digunakan adalah Severity Index (SI), yang mengukur kemungkinan terjadinya risiko (probability) dan dampaknya terhadap proyek (impact). Hasilnya menunjukkan bahwa sebagian besar faktor penyebab waste berada pada kategori risiko sedang (moderate).

Faktor-Faktor Utama Penyebab Waste

Di antara puluhan indikator, peneliti menemukan sepuluh faktor yang secara konsisten muncul sebagai penyebab dominan waste di lapangan. Beberapa di antaranya adalah kecelakaan kerja, tidak digunakannya alat keselamatan, ketidaktelitian pekerja, kesalahan dalam pemberian instruksi kerja, serta lokasi proyek yang sulit diakses.

Namun, satu faktor yang menonjol sebagai penyebab utama adalah kesalahan dalam perencanaan proyek. Kesalahan ini menciptakan efek domino yang berdampak pada kualitas pekerjaan, efisiensi waktu, dan besarnya kebutuhan revisi di tengah pelaksanaan proyek.

Respons Risiko: Strategi Transfer yang Realistis

Setelah mengidentifikasi risiko-risiko utama, langkah berikutnya adalah menentukan strategi respons yang paling sesuai. Dalam penelitian ini, hampir seluruh risiko direspons melalui pendekatan transfer, yaitu memindahkan risiko kepada pihak ketiga atau mekanisme eksternal yang lebih mampu menanganinya.

Sebagai contoh, untuk mengatasi risiko kecelakaan kerja dan kelalaian penggunaan alat pelindung diri (APD), para responden menyarankan penguatan sistem Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3), termasuk pelatihan rutin, inspeksi lapangan, serta penerapan sistem reward dan punishment.

Sementara itu, untuk risiko pekerja tidak teliti atau tidak efektif, disarankan adanya evaluasi berkala, peningkatan komunikasi antara atasan dan pelaksana, serta penyediaan pelatihan untuk meningkatkan kompetensi.

Khusus untuk faktor kesalahan perencanaan, yang menjadi akar dari banyak permasalahan, strategi mitigasinya meliputi:

• Penyesuaian perencanaan dengan kondisi lapangan.
• Koordinasi teknis yang lebih intensif antara tim perencana dan pelaksana.
• Perekrutan perencana yang berpengalaman dan ahli di bidangnya.
• Pemeriksaan ulang (re-check) terhadap hasil perencanaan sebelum masuk tahap eksekusi.

Pendekatan Lean melalui Konsep E-DOWNTIME

Penelitian ini juga relevan dengan konsep pemborosan yang dikenal dengan istilah E-DOWNTIME, yaitu sembilan bentuk waste yang umum terjadi dalam proyek:

1. Environmental (keselamatan dan dampak lingkungan yang buruk).
2. Defects (cacat kerja akibat instruksi yang salah).
3. Overproduction (lembur berlebihan).
4. Waiting (pekerjaan terhenti akibat cuaca atau ketidaksiapan bahan).
5. Not utilizing skills (tenaga kerja tidak digunakan sesuai kemampuannya).
6. Transportation (akses lokasi proyek yang sulit).
7. Inventory (penumpukan barang yang tidak perlu).
8. Motion (pergerakan kerja yang tidak efisien).
9. Excess processing (proses yang terlalu kompleks tanpa nilai tambah).

Hampir semua jenis waste ini muncul di proyek Kapuas, menjadikan pendekatan lean sangat relevan sebagai solusi strategis.

Pendapat Para Ahli Lapangan

Untuk memperkuat analisis, peneliti melakukan wawancara dengan beberapa praktisi. Di antaranya:

• Daksur Poso Alisahbana, yang menekankan pentingnya toolbox meeting sebelum pekerjaan dimulai, serta perlunya fasilitas kerja yang aman.
• Ahmad Najib, yang menyarankan sistem kerja bergiliran (shift) untuk menghindari kelelahan dan lembur yang tidak efisien.
• Ir. Mustakim, yang menekankan evaluasi rutin dan koordinasi antar bagian sebagai kunci efektivitas pelaksanaan.
• Evan Prihandono, yang menekankan pentingnya penggunaan alat komunikasi di lapangan seperti HT untuk mencegah miskomunikasi.

Masukan-masukan ini menegaskan bahwa risiko tidak cukup hanya diidentifikasi di atas kertas, tapi harus ditangani dengan tindakan nyata dan komunikasi lintas tim yang efektif.

Kritik dan Refleksi Penelitian

Penelitian ini memberikan kontribusi penting dalam memahami dan mengelola pemborosan di proyek konstruksi. Namun ada beberapa hal yang bisa dikembangkan lebih lanjut:

• Fokus hanya pada satu proyek di satu lokasi menyebabkan generalisasi hasil menjadi terbatas.
• Tidak dijelaskan secara detail bagaimana strategi transfer risiko diimplementasikan secara kontraktual atau administratif.
• Belum disertai analisis biaya atau dampak finansial dari masing-masing bentuk waste.

Meski begitu, nilai tambah dari penelitian ini terletak pada kombinasi pendekatan kuantitatif dan wawasan praktis dari para pelaku industri.

Implikasi Praktis dan Rekomendasi

Hasil penelitian ini sangat aplikatif bagi pengelola proyek konstruksi di Indonesia. Beberapa rekomendasi praktis yang bisa diambil:

• Terapkan checklist risiko berbasis severity index dalam setiap tahap proyek.
• Perkuat pelatihan K3 dan evaluasi kerja secara berkala.
• Gunakan prinsip Lean Construction sebagai landasan SOP proyek.
• Lakukan toolbox meeting mingguan sebagai forum identifikasi masalah dan solusinya.
• Bangun sistem komunikasi yang efektif antar bagian dan antar level kerja.

Dengan implementasi yang konsisten, proyek-proyek konstruksi di Indonesia bisa menjadi lebih efisien, aman, dan menghasilkan nilai tambah yang lebih tinggi.

Kesimpulan: Waste Adalah Risiko yang Bisa Dikendalikan

Pemborosan bukan sesuatu yang harus diterima sebagai bagian dari proyek, melainkan risiko nyata yang bisa dikurangi melalui pendekatan manajemen yang tepat. Penelitian ini membuktikan bahwa dengan mengidentifikasi akar penyebab waste, merespon dengan strategi transfer, dan melakukan mitigasi berbasis koordinasi serta kompetensi, proyek konstruksi bisa berjalan lebih efisien dan bernilai tinggi.

Lean Construction, jika diterapkan dengan sungguh-sungguh, bukan hanya mengurangi biaya, tetapi juga meningkatkan budaya kerja dan keselamatan di proyek. Kini saatnya proyek-proyek di Indonesia mulai berinvestasi pada manajemen risiko dan efisiensi operasional demi hasil jangka panjang yang lebih baik.

Sumber Asli

Oryza Lhara Sari, Doni Rahman Maulana. Respon Risiko dan Mitigasi Risiko pada Faktor-Faktor Penyebab Waste Konstruksi dengan Menggunakan Pendekatan Lean Construction (Studi Kasus: Proyek X Kapuas). Jurnal Rab Construction Research, Vol. 8, No. 2, 2023.