Pendahuluan

Procurement merupakan salah satu fungsi paling strategis dalam project management. Dalam banyak proyek, khususnya proyek konstruksi dan industri, aktivitas pengadaan barang dan jasa dapat menyerap 70–80% dari total nilai kontrak proyek. Oleh karena itu, keberhasilan atau kegagalan proyek sangat dipengaruhi oleh bagaimana proses procurement direncanakan dan dikendalikan.

Artikel ini membahas konsep procurement dalam project management sebagai bagian integral dari perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian proyek. Pembahasan disusun secara sistematis berdasarkan materi webinar, dengan pendekatan konseptual dan ilustratif agar mudah dipahami.

Procurement sebagai Bagian dari Siklus Project Management

Dalam project management, procurement tidak berdiri sendiri. Ia terhubung erat dengan pengelolaan ruang lingkup proyek, penjadwalan, anggaran, serta manajemen risiko. Setiap keputusan procurement harus mempertimbangkan tujuan proyek, keterbatasan sumber daya, serta kondisi lingkungan internal dan eksternal.

Procurement berperan ketika tim proyek menentukan bagian mana dari pekerjaan yang akan dikerjakan sendiri dan bagian mana yang perlu dibeli dari pihak lain. Keputusan ini dikenal sebagai make or buy decision, dan menjadi titik awal seluruh strategi pengadaan.

Pemahaman Ruang Lingkup sebagai Dasar Procurement

Setiap proyek harus diawali dengan pemahaman ruang lingkup yang jelas. Ruang lingkup proyek mencakup batasan pekerjaan yang menjadi tanggung jawab tim proyek dan pekerjaan yang berada di luar tanggung jawab tersebut.

Ruang lingkup ini kemudian dipecah menjadi bagian-bagian yang lebih kecil melalui Work Breakdown Structure (WBS). Unit terkecil dalam WBS disebut work package, dan setiap work package harus dievaluasi apakah akan dikerjakan secara internal atau melalui procurement.

Tanpa WBS yang jelas, perencanaan procurement akan bersifat reaktif dan berisiko tinggi menimbulkan keterlambatan maupun pembengkakan biaya.

Ilustrasi Proyek Sederhana sebagai Konsep Procurement

Untuk menjelaskan konsep procurement secara sederhana, digunakan ilustrasi perjalanan dari satu lokasi ke lokasi lain. Proyek didefinisikan sebagai aktivitas berpindah dari titik awal ke titik tujuan. Terdapat beberapa alternatif cara untuk mencapai tujuan tersebut, yaitu melaksanakan sendiri seluruh aktivitas, menggunakan jasa pihak lain sepenuhnya, atau mengombinasikan keduanya.

Setiap alternatif memiliki konsekuensi berbeda dari sisi waktu, biaya, dan risiko. Pemilihan alternatif terbaik tidak bersifat mutlak, melainkan sangat bergantung pada kendala utama proyek, apakah waktu, biaya, atau kombinasi keduanya.

Ilustrasi ini menggambarkan prinsip dasar procurement, yaitu bahwa strategi pengadaan selalu bersifat kontekstual, tergantung pada tujuan dan keterbatasan proyek.

Make or Buy Decision dalam Procurement

Keputusan make or buy merupakan inti dari procurement management. Dalam konteks proyek, keputusan ini menjawab pertanyaan apakah suatu paket pekerjaan akan dikerjakan oleh tim internal atau diserahkan kepada pihak eksternal.

Keputusan ini harus mempertimbangkan kemampuan dan kapasitas organisasi, ketersediaan sumber daya, risiko teknis, serta dampak terhadap jadwal dan anggaran proyek. Tidak semua pekerjaan efisien jika dikerjakan sendiri, dan tidak semua pekerjaan aman jika diserahkan kepada pihak luar.

Perencanaan Procurement dalam Proyek

Perencanaan procurement mencakup penyusunan daftar barang dan jasa yang dibutuhkan proyek, waktu pengadaan, serta strategi pemilihan pemasok atau penyedia jasa. Tahap ini juga mencakup penentuan metode pengadaan, seperti tender, penunjukan langsung, atau metode lainnya sesuai kebijakan organisasi.

Dalam tahap ini, tim proyek juga harus menentukan jenis kontrak yang akan digunakan, seperti kontrak lump sum, unit price, atau reimbursable, serta kriteria evaluasi yang akan diterapkan dalam pemilihan penyedia.

Hubungan Procurement dengan Jadwal, Biaya, dan Risiko

Procurement tidak dapat dipisahkan dari perencanaan jadwal, anggaran, dan risiko. Setiap paket pengadaan harus dianalisis dampaknya terhadap jadwal proyek, termasuk potensi keterlambatan akibat proses tender atau keterbatasan kapasitas pemasok.

Dari sisi biaya, procurement membutuhkan estimasi awal sebagai dasar evaluasi penawaran. Estimasi ini harus realistis dan mempertimbangkan biaya siklus hidup, bukan hanya harga awal.

Dari sisi risiko, setiap paket pengadaan membawa risiko tersendiri, seperti risiko keterlambatan, risiko kualitas, atau risiko finansial penyedia jasa.

Pelaksanaan Procurement dan Proses Tender

Tahap pelaksanaan procurement dimulai dari penyusunan dokumen tender, pengundangan calon penyedia, evaluasi penawaran, hingga penunjukan pemenang. Proses ini harus dilakukan secara transparan, objektif, dan sesuai prosedur.

Dokumen tender dapat berupa permintaan penawaran harga atau permintaan proposal, tergantung pada tingkat kejelasan spesifikasi dan kebutuhan proyek. Jika kebutuhan sudah terdefinisi dengan sangat jelas, maka fokus evaluasi biasanya pada harga. Namun jika dibutuhkan solusi atau pendekatan teknis tertentu, maka kualitas proposal menjadi faktor utama.

Kriteria Evaluasi dalam Procurement

Evaluasi penawaran tidak hanya mempertimbangkan harga terendah. Beberapa aspek penting yang harus diperhatikan meliputi pemahaman penyedia terhadap kebutuhan proyek, kemampuan teknis, pendekatan manajemen, serta kemampuan finansial.

Harga yang rendah tanpa dukungan kemampuan teknis dan manajerial yang memadai justru dapat meningkatkan risiko kegagalan proyek. Oleh karena itu, evaluasi harus bersifat menyeluruh.

Pengendalian Procurement dan Close-Out Kontrak

Setelah kontrak ditandatangani, tanggung jawab tim proyek belum selesai. Pengendalian procurement mencakup pemantauan kinerja penyedia, pengendalian biaya dan jadwal, serta memastikan pemenuhan kewajiban kontraktual oleh kedua belah pihak.

Procurement baru dapat dinyatakan selesai ketika seluruh kewajiban dalam kontrak telah dipenuhi dan disepakati sebagai selesai oleh semua pihak. Tahap ini dikenal sebagai contract close-out.

Peran Tim Proyek dan Organisasi dalam Procurement

Procurement bukan tanggung jawab satu individu atau satu departemen semata. Project manager memegang peran kunci dalam memastikan bahwa strategi procurement selaras dengan tujuan proyek.

Di sisi lain, organisasi perusahaan biasanya menyediakan dukungan berupa kebijakan, prosedur, serta basis data pemasok berdasarkan pengalaman proyek sebelumnya. Kolaborasi antara tim proyek dan fungsi organisasi sangat penting untuk memastikan efektivitas procurement.

Pemanfaatan Sistem Informasi dalam Procurement

Dalam proyek yang kompleks, proses procurement melibatkan banyak pihak dan informasi. Tanpa sistem yang terintegrasi, risiko miskomunikasi dan keterlambatan pengambilan keputusan akan meningkat.

Oleh karena itu, penggunaan sistem informasi seperti Enterprise Resource Planning (ERP) dapat membantu mengintegrasikan data procurement dengan jadwal, anggaran, dan pelaporan kinerja proyek. Sistem ini menggantikan komunikasi manual dan mengurangi risiko kesalahan akibat input ganda atau informasi yang tidak sinkron.

Kesimpulan

Procurement dalam project management merupakan fungsi strategis yang menentukan keberhasilan proyek. Keputusan make or buy, perencanaan pengadaan, pelaksanaan tender, serta pengendalian kontrak harus dilakukan secara terintegrasi dengan pengelolaan ruang lingkup, jadwal, anggaran, dan risiko.

Keberhasilan procurement tidak hanya ditentukan oleh harga terendah, tetapi oleh keselarasan antara tujuan proyek, kapasitas organisasi, serta kemampuan penyedia barang dan jasa. Dengan pendekatan yang sistematis dan kolaboratif, procurement dapat menjadi alat utama untuk mencapai kinerja proyek yang optimal.

Sumber dan Referensi Pendukung

Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)
ISO 21500 Project Management Guidance
Literatur Procurement Management dan Contract Management
Materi Webinar Project Management – Diklat Kerja

Pendahuluan

Dalam setiap proyek—baik konstruksi, manufaktur, maupun jasa—jadwal (project schedule) menjadi tulang punggung pelaksanaan. Tanpa jadwal yang disusun secara sistematis dan dikendalikan dengan baik, proyek berisiko mengalami keterlambatan, pembengkakan biaya, serta konflik antar pemangku kepentingan.

Forum sharing ini membahas project schedule sebagai bagian dari project management, dengan fokus pada dua elemen utama, yaitu planning (perencanaan) dan controlling (pengendalian). Pembahasan ini merupakan kelanjutan dari modul sebelumnya mengenai overview project management, sehingga menempatkan jadwal bukan sebagai aktivitas terpisah, melainkan sebagai produk dari rangkaian proses manajemen proyek yang utuh.

Konsep Dasar Proyek dan Implikasinya terhadap Schedule

Definisi Proyek

Secara umum, proyek dapat dipahami sebagai paket aktivitas yang bersifat sementara, memiliki:

1. Tujuan khusus (specific objective)

2. Batasan waktu (start dan finish)

3. Batasan sumber daya (manusia, biaya, alat, informasi)

4. Ruang lingkup yang jelas (scope)

Karakteristik ini membedakan proyek dari aktivitas operasional rutin. Karena sifatnya yang unik dan terbatas, proyek tidak dapat dijalankan secara improvisatif, melainkan memerlukan perencanaan yang terstruktur—salah satunya melalui penyusunan jadwal.

Posisi Schedule dalam Project Management

Dalam kerangka project management, schedule merupakan salah satu dari sepuluh knowledge areas. Namun, pembahasan difokuskan pada schedule karena area ini secara langsung menghubungkan:

• perencanaan,

• pelaksanaan,

• dan pengendalian kinerja proyek.

Schedule management secara garis besar hanya memiliki dua elemen utama:

1. Planning schedule (perencanaan jadwal)

2. Control schedule (pengendalian jadwal)

Meskipun sederhana secara konsep, penerapannya sangat kompleks karena bergantung pada definisi scope, sumber daya, serta kondisi internal dan eksternal proyek.

Pentingnya Definisi Scope sebelum Penyusunan Schedule

Kesalahan umum dalam proyek adalah langsung menyusun jadwal tanpa mendefinisikan scope secara lengkap. Padahal, sebelum jadwal dibuat, tim proyek harus menjawab dua pertanyaan mendasar:

1. Apa yang harus diserahkan (deliverable)?

2. Apa saja aktivitas yang harus dilakukan untuk menghasilkan deliverable tersebut?

Jika fokus hanya pada produk akhir tanpa mempertimbangkan layanan pendukung—seperti perizinan, pengamanan lokasi, atau persiapan teknis—maka jadwal akan penuh dengan blind spot yang berpotensi memicu masalah di tahap pelaksanaan.

Work Breakdown Structure (WBS) sebagai Fondasi Schedule

Peran Strategis WBS

Work Breakdown Structure (WBS) merupakan alat utama untuk memecah scope proyek menjadi bagian-bagian yang lebih kecil, terukur, dan dapat dikendalikan. WBS bukan hanya fondasi penyusunan jadwal, tetapi juga:

• dasar pembentukan struktur organisasi proyek,

• acuan perencanaan biaya,

• dasar perencanaan pengadaan,

• serta referensi manajemen risiko.

Tanpa WBS, jadwal proyek cenderung bersifat asumtif dan tidak lengkap.

Prinsip Pemecahan Scope

Scope yang terlalu besar sulit dikendalikan. Oleh karena itu, WBS berfungsi memecah pekerjaan besar menjadi paket kerja terkecil yang:

• jelas tanggung jawabnya,

• terukur volumenya,

• dan dapat dikelola oleh individu atau tim kecil yang kompeten.

Hubungan WBS dengan Perencanaan Lanjutan

Setelah WBS terbentuk, berbagai rencana lanjutan dapat disusun secara konsisten, antara lain:

• struktur organisasi proyek,

• rencana kebutuhan sumber daya,

• rencana pengadaan,

• rencana anggaran,

• dan jadwal proyek.

Tanpa WBS, seluruh perencanaan lanjutan tersebut berpotensi tidak sinkron satu sama lain.

Tahapan Penyusunan Project Schedule

1. Identifikasi Aktivitas

Langkah awal penyusunan jadwal adalah menyusun daftar aktivitas berdasarkan WBS. Setiap aktivitas harus dilengkapi dengan:

• deskripsi pekerjaan,

• asumsi,

• kendala,

• dan kebutuhan sumber daya.

2. Penentuan Urutan dan Logika Aktivitas

Aktivitas tidak berdiri sendiri. Hubungan antaraktivitas dapat berupa:

• Finish to Start (FS)

• Start to Start (SS)

• Finish to Finish (FF)

• Start to Finish (SF)

Selain itu, terdapat konsep lag dan lead yang mengatur jeda atau percepatan antaraktivitas.

Estimasi Durasi Berbasis Produktivitas

Durasi aktivitas ditentukan oleh:

• volume pekerjaan, dan

• produktifitas sumber daya.

Produktivitas ini idealnya berasal dari:

• data historis,

• pengalaman proyek sebelumnya,

• atau uji coba lapangan jika data belum tersedia.

Tanpa data produktivitas, durasi yang ditetapkan berisiko tidak realistis.

Penyusunan Schedule dan Jalur Kritis

Setelah durasi dan logika aktivitas ditentukan, jadwal dapat disusun dengan menghitung:

• Early Start (ES)

• Early Finish (EF)

• Late Start (LS)

• Late Finish (LF)

Dari perhitungan ini akan terlihat jalur kritis (critical path), yaitu rangkaian aktivitas yang tidak memiliki kelonggaran waktu (float). Keterlambatan pada jalur ini akan langsung menyebabkan keterlambatan proyek.

Optimasi Jadwal: Leveling, Fast Tracking, dan Crashing

Dalam praktik, keterbatasan sumber daya sering memaksa proyek melakukan optimasi jadwal, antara lain:

1. Resource leveling
   Menyesuaikan jadwal dengan ketersediaan sumber daya agar tidak terjadi kelebihan beban.

2. Fast tracking
   Mengubah aktivitas berurutan menjadi paralel dengan risiko peningkatan ketidakpastian.

3. Crashing
   Mempercepat durasi dengan menambah sumber daya, yang biasanya berdampak pada kenaikan biaya.

Ketiga pendekatan ini harus dipertimbangkan secara hati-hati karena selalu melibatkan trade-off antara waktu, biaya, dan risiko.

Pengendalian Jadwal dan Peran Forecasting

Pengendalian jadwal tidak cukup dengan membandingkan rencana dan realisasi. Pengendalian yang efektif harus mampu:

• mendeteksi deviasi sejak dini,

• memproyeksikan dampak keterlambatan ke depan (forecasting),

• dan menyiapkan tindakan korektif sebelum keterlambatan menjadi permanen.

Pendekatan ini menuntut manajer proyek untuk bersikap proaktif, bukan reaktif.

Pengaruh Faktor Internal dan Eksternal

Schedule proyek dipengaruhi oleh:

• Enterprise Environmental Factors (lingkungan eksternal, budaya, kondisi lokasi), dan

• Organizational Process Assets (standar, prosedur, database perusahaan).

Keduanya membentuk konteks yang harus dipahami sebelum dan selama penyusunan jadwal.

Kesimpulan

Project schedule bukan sekadar tabel tanggal dan durasi, melainkan produk akhir dari proses perencanaan yang sistematis. Jadwal yang baik hanya dapat dihasilkan jika:

• scope didefinisikan dengan jelas,

• WBS disusun secara matang,

• data produktivitas tersedia,

• serta hubungan antaraktivitas dipahami dengan benar.

Pengendalian jadwal yang efektif menuntut kemampuan forecasting dan keberanian melakukan penyesuaian. Dengan pendekatan ini, schedule tidak hanya menjadi alat administratif, tetapi menjadi instrumen strategis untuk memastikan proyek selesai tepat waktu dan sesuai tujuan.

📚 Sumber Utama

Forum Sharing Project Schedule & Project Management Series

📖 Referensi Pendukung

• PMI. PMBOK® Guide

• Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach

• Meredith & Mantel. Project Management

Kontribusi Utama terhadap Bidang

Penelitian Mahmoud et al. (2020) berangkat dari persoalan mendasar bahwa industri konstruksi, khususnya di sektor pengembangan bangunan, masih menghadapi tingkat kecelakaan kerja yang tinggi meskipun berbagai kebijakan keselamatan telah diperkenalkan. Makalah ini berupaya menjawab pertanyaan bagaimana indikator kinerja utama (Key Performance Indicators/KPIs) dapat digunakan secara efektif untuk menilai sekaligus meningkatkan performa keselamatan para pengembang bangunan.

Secara metodologis, penelitian ini memanfaatkan survei kuesioner yang melibatkan sejumlah besar responden profesional konstruksi. Data dianalisis menggunakan Relative Importance Index (RII) untuk menentukan prioritas dan tingkat kepentingan masing-masing indikator. Temuan kunci menunjukkan bahwa terdapat 15 KPI utama yang secara signifikan mencerminkan dan memengaruhi kinerja keselamatan pengembang bangunan.

Secara kuantitatif, hasil analisis memperlihatkan beberapa indikator yang sangat menonjol:
- Penyediaan perlengkapan Alat Pelindung Diri (APD) memiliki nilai RII hampir sempurna (RII = 0,98).
- Kepatuhan terhadap peraturan keselamatan pemerintah memperoleh nilai RII = 1,00.
- Komitmen manajemen terhadap keselamatan juga mencatat nilai tinggi (RII = 0,97).

Selain itu, indikator lain seperti pelatihan rutin keselamatan, pelaporan kecelakaan, serta audit keselamatan internal, seluruhnya berada pada rentang RII tinggi (0,85–0,95).

Kontribusi utama makalah ini adalah menyusun kerangka KPI yang terstruktur untuk industri konstruksi, dengan fokus pada pengembang bangunan. Artikel ini mengisi celah dalam literatur dengan menghadirkan instrumen pengukuran yang dapat digunakan secara praktis oleh manajer proyek, kontraktor, maupun pembuat kebijakan.

Keterbatasan dan Pertanyaan Terbuka

Walaupun menawarkan kontribusi penting, penelitian ini tetap memiliki sejumlah keterbatasan yang membuka ruang bagi riset lanjutan.

Pertama, dari sisi metodologi, penelitian ini hanya menggunakan questionnaire survey dengan analisis RII. Meskipun RII efektif untuk memberikan gambaran prioritas, metode ini cenderung deskriptif dan belum mampu menangkap hubungan kausalitas antar variabel.

Kedua, keterbatasan muncul pada konteks geografis penelitian. Studi ini difokuskan pada sektor konstruksi dengan representasi responden tertentu, sehingga hasilnya mungkin tidak sepenuhnya dapat digeneralisasikan.

Ketiga, penelitian ini menitikberatkan pada perspektif manajemen dan pengembang, sementara suara pekerja lapangan kurang dieksplorasi.

Keempat, penelitian ini mengasumsikan bahwa semua KPI memiliki bobot kepentingan yang relatif stabil, padahal dinamika proyek dapat memengaruhi relevansi KPI.

Terakhir, belum adanya model integratif yang menghubungkan KPI dengan indikator performa organisasi lainnya (biaya, waktu, mutu) meninggalkan pertanyaan tentang bagaimana keseimbangan antara keselamatan dan target bisnis dikelola.

5 Rekomendasi Riset Berkelanjutan

1. Pengembangan Model Kuantitatif untuk Menguji Kausalitas Antar-KPI
Penelitian lanjutan dapat menggunakan metode structural equation modeling (SEM) untuk menguji model kausal antara KPI utama dan outcome keselamatan nyata.

2. Studi Longitudinal tentang Dinamika Relevansi KPI di Berbagai Fase Proyek
Peneliti dapat melacak proyek konstruksi dari tahap awal hingga akhir, lalu mengukur perubahan tingkat kepentingan KPI di tiap fase.

3. Integrasi Perspektif Pekerja Lapangan dalam Validasi KPI
Riset lanjutan perlu mengintegrasikan suara pekerja lapangan dengan pendekatan mixed-method, untuk membandingkan hasil antara manajemen dan pekerja.

4. Perbandingan Lintas Sektor Konstruksi dan Lintas Negara
Penelitian lebih lanjut perlu dilakukan di sektor lain dan berbagai negara dengan regulasi berbeda.

5. Pengembangan Model Integratif antara KPI Keselamatan dan Kinerja Proyek
Penelitian lanjutan dapat membangun balanced scorecard khusus konstruksi yang memasukkan keselamatan sebagai salah satu pilar utama.

Penutup Kolaboratif

Secara keseluruhan, penelitian Mahmoud et al. (2020) memberikan kontribusi signifikan dalam memformulasikan KPI yang relevan dan terukur untuk meningkatkan kinerja keselamatan pengembang bangunan. Namun, keterbatasan metodologis, kontekstual, dan perspektif aktor menunjukkan perlunya riset lanjutan yang lebih mendalam, lintas konteks, dan integratif. Arah riset ke depan harus melibatkan kolaborasi multi-pihak agar hasil penelitian tidak hanya berhenti pada ranah akademik, tetapi juga terimplementasi dalam praktik industri. Penelitian lebih lanjut harus melibatkan institusi seperti universitas teknik terkemuka, asosiasi kontraktor nasional, dan lembaga pengawas keselamatan kerja untuk memastikan keberlanjutan dan validitas hasil.
 

Baca Selengkapnya disini: https://www.jiem.org/index.php/jiem/article/view/3099

Pandemi COVID-19 memaksa banyak industri untuk berbenah, tidak terkecuali industri kreatif digital di Indonesia. Salah satu langkah adaptif yang banyak diambil adalah penerapan lean management, sebuah strategi manajemen efisiensi yang populer dari dunia manufaktur Jepang, dan kini mulai merambah sektor jasa.

Artikel ini membahas bagaimana digital agency Newave Strategic di Jakarta Selatan berhasil menerapkan prinsip lean management untuk tetap menjaga kualitas layanan di tengah krisis. Studi ini penting, karena jarang ada pembahasan mendalam tentang lean management dalam konteks startup kreatif berbasis digital.

Metode Penelitian dan Narasumber

Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif deskriptif. Pengumpulan data dilakukan melalui wawancara mendalam dengan empat narasumber:

• Dua dari internal Newave Strategic (pendiri dan direktur)
• Dua dari eksternal (klien aktif saat pandemi)

Analisis data dilakukan dengan teknik reduksi data, triangulasi, penyajian deskriptif, dan penarikan kesimpulan.

Konteks Bisnis dan Awal Mula Lean di Newave

Newave Strategic berdiri sejak 2017 sebagai digital agency yang awalnya berfokus pada aktivitas crowd untuk mendukung perilisan film bioskop. Sebelum pandemi, mereka memiliki 14 pegawai. Namun pada April 2020, pandemi memaksa mereka memangkas 50% tenaga kerja.

Langkah ini menjadi titik awal implementasi lean management: mengurangi SDM, mengelola ulang proses kerja, dan tetap mempertahankan kepuasan klien melalui inovasi digital.

Komposisi Tim Lean: Hipster, Hacker, dan Hustler

Strategi tim lean Newave terinspirasi dari model 3H (Hipster, Hacker, Hustler) ala Rei Inamoto (2012):

• Hipster: kreator konten dan visual
• Hacker: pengelola teknologi kampanye
• Hustler: sales dan client relation

Dari 14 orang, mereka tersisa 8: 3 pendiri utama, 2 tim digital, 2 desainer, dan 1 staf admin/keuangan. Meski kecil, formasi ini berhasil mencakup seluruh fungsi inti perusahaan.

Inovasi Utama: Everybody Is Influencer (EVI)

Salah satu langkah inovatif Newave yang muncul dari tekanan pandemi adalah peluncuran layanan Everybody is Influencer (EVI). Program ini melibatkan ratusan partisipan dengan akun media sosial non-selebritas untuk memposting kampanye klien. Tidak perlu menjadi mikro atau makro influencer—setiap orang bisa berkontribusi.

Keunggulan EVI:

• Lebih murah dibanding membayar satu mega influencer
• Bisa menjangkau ribuan akun sekaligus
• Konten menyebar secara organik dan bertahap selama 1–3 bulan
• Membangun keterlibatan jangka panjang dengan klien

Sebagai perbandingan, satu mega influencer bisa menelan biaya setara dengan 500 partisipan EVI.

Dampak Langsung pada Klien

Wawancara dengan klien menunjukkan bahwa:

• Kualitas layanan tetap baik, bahkan meningkat
• Ada hubungan yang lebih personal karena tim yang lebih ramping
• EVI dinilai sebagai solusi kreatif yang “tidak ditawarkan agensi lain”

Salah satu klien menilai bahwa mereka justru merasa lebih puas karena pelayanan yang diberikan lebih akrab dan responsif. Hubungan agensi–klien berlangsung lebih dari sekadar urusan teknis, tapi juga melibatkan diskusi strategi berkelanjutan.

Prinsip Lean Management yang Diterapkan

Mengacu pada literatur Lean Thinking (Womack & Jones, 2003), Newave menerapkan 3 prinsip utama lean:

1. Zero Waste: efisiensi biaya operasional, menghilangkan fungsi yang tidak penting
2. Zero Waiting: meminimalisir waktu tunggu dan birokrasi antar divisi
3. Zero Complaint: menjamin kualitas layanan yang konsisten meski tim kecil

Evaluasi dan Continuous Improvement

Berkaca pada model Lean Startup (Ries, 2016), Newave menjalankan siklus:

• Learn: belajar dari krisis dan pasar
• Build: membangun solusi digital (seperti EVI)
• Measure: mengukur kepuasan klien, dampak kampanye, dan engagement

Mereka tidak hanya melakukan perampingan sebagai reaksi krisis, tapi menjadikannya sebagai pemicu peningkatan kualitas layanan secara berkelanjutan.

Tantangan dan Mitigasi Risiko

Pengurangan pegawai secara drastis tentu bukan tanpa risiko. Namun Newave memitigasinya dengan:

• Membagi peran lintas fungsi
• Menyiapkan rencana darurat (contingency plan)
• Memastikan setiap posisi memiliki pemahaman tugas menyeluruh

Dengan tim kecil, tiap individu menjadi multitalenta dan lebih terlibat langsung dengan klien, menciptakan hubungan bisnis yang lebih kuat.

Komparasi dengan Studi Lain

Penelitian ini melengkapi literatur tentang lean startup di Indonesia yang sebelumnya lebih fokus pada aspek SDM dan teknologi. Studi ini unik karena:

• Menyoroti praktik lean di sektor jasa kreatif, bukan manufaktur
• Menyediakan contoh konkret dan praktis
• Menampilkan inovasi spesifik (EVI) sebagai output dari lean mindset

Kesimpulan: Lean Bukan Hanya Soal Efisiensi, Tapi Juga Kreativitas

Penelitian ini membuktikan bahwa lean management dalam konteks startup kreatif bukan hanya soal pemangkasan biaya. Ketika dijalankan dengan strategi yang terencana dan didorong oleh semangat inovasi, lean justru menjadi katalis peningkatan nilai bagi pelanggan.

Newave Strategic adalah contoh bahwa dengan tim kecil, inovasi seperti EVI, dan hubungan yang lebih personal dengan klien, sebuah startup tetap bisa unggul bahkan dalam krisis. Lean management bukan hanya membuat bisnis tetap hidup, tapi juga bisa membuatnya tumbuh lebih kuat dan relevan.

Sumber asli:

Gunadi, H. (2023). Analisis Penerapan Lean Management Pada Tingkat Kepuasan Klien: Studi Pada Digital Agency Newave Strategic di Jakarta Selatan. Journal of Research on Business and Tourism, Vol. 3, No. 2, pp. 121–130.

Project Risk Management

Proyek yang paling sukses berawal dari perencanaan dan pengelolaan yang efektif. Mengembangkan manajemen proyek dan menerapkan strategi mitigasi manajemen proyek yang teruji dapat membantu. Meski begitu, proyek yang berkembang paling baik pun akan memiliki risiko.

Cara terbaik mencegah yakni dengan menghadapinya langsung. Secara proaktif membuat rencana untuk menghadapi kejadian yang tidak pasti ini dengan rencana manajemen risiko dapat membantu Anda mengendalikan tim proyek bersiap menghadapi dengan tenang daripada terlihat tidak siap di tengah situasi yang tidak terduga. 

Jika belum pernah mengembangkan rencana manajemen risiko sebelumnya, Anda mungkin menanggung konsekuensi dari risiko tidak terduga pada proyek sebelumnya. Pelajari selengkapnya tentang manajemen risiko proyek, lalu cobalah enam langkah mudah ini untuk membuat rencana manajemen risiko sendiri.

6 Langkah Project Risk Management

1. Identifikasi

2. Analisis

3. Prioritas

4. Tetapkan Pemilik

5. Memantau Proses

6. Menanggapi Risiko

 

Sumber : asana.com

 

Step selanjutnya adalah quantitative risk analysis, tadi saya bilang bahwa kuantitatif ini adalah opsional, tidak selalu harus digunakan dalam tiap proyek boleh digunakan boleh tidak, tergantung kebutuhan atau tergantung aturan main yang ditetapkan. Saya langsung saja pada contoh-contohnya dan toolsnya, ini adalah contoh tools yang digunakan untuk analisa kuantitatif.

Analisa Monte Carlo menggunakan software Crystal Ball, bukan barang baru, sudah sejak puluhan tahun lalu sudah ada metode ini dan Crystal Ball sendiri bukan software yang baru, sudah sangat lama tetapi saya perhatikan jarang yang menggunakan ini, hanya orang-orang tertentu saja yang menggunakan. Gambarnya kira-kira seperti ini pilihan pilihan opsi output dari hasil kerja Crystal Ball. Intinya dia akan menghasilkan kurva-kurva seperti ini, dibuat kumulatif, dijumlah-jumlahkan.

Sebelumnya Monte Carlo itu bertujuan untuk...

Selanjutnya ikuti Kursus Project Riska Management: https://diklatkerja.com/course/category/project-management/