Pendahuluan: Konstruksi dan Risiko—Sisi Gelap Pembangunan

Sektor konstruksi menjadi salah satu penopang utama pertumbuhan infrastruktur di Indonesia. Namun, di balik gegap gempita pembangunan gedung pencakar langit atau infrastruktur publik, tersembunyi persoalan yang sering luput dari perhatian: tingginya angka kecelakaan kerja. Artikel karya Junaidin, Hajia, dan Nurliah yang diterbitkan dalam Media Ilmiah Teknik Sipil mengangkat isu krusial ini dalam konteks Kota Kendari—sebuah kota yang sedang berkembang pesat di Sulawesi Tenggara.

Dengan menggunakan pendekatan kualitatif-kuantitatif dan penyebaran kuesioner kepada tenaga kerja konstruksi, artikel ini menyajikan analisis menyeluruh atas penyebab dan jenis kecelakaan yang terjadi di proyek pembangunan gedung di Kendari. Namun, lebih dari sekadar memaparkan data, artikel ini membuka ruang refleksi penting bagi para pemangku kebijakan dan pelaku industri konstruksi.

Metodologi Penelitian yang Tepat Sasaran

Penelitian ini melibatkan 32 responden dari berbagai proyek gedung yang tersebar di Kota Kendari. Metode yang digunakan cukup sederhana namun efisien, yakni kuisioner dengan pendekatan rating skala Likert 1–5. Kriteria kecelakaan yang diteliti meliputi:

• Faktor manusia (human error)

• Faktor lingkungan

• Faktor peralatan

• Faktor manajemen proyek
   

Pendekatan ini memungkinkan peneliti untuk mengidentifikasi dengan jelas sumber utama terjadinya kecelakaan kerja.

Temuan Kunci Penelitian: Dominasi Human Error

Statistik Penting

Dari hasil kuesioner yang dianalisis menggunakan metode skoring, diperoleh data bahwa faktor manusia adalah penyumbang terbesar kecelakaan kerja, yakni dengan skor 227. Ini jauh melampaui faktor lingkungan (156), peralatan (128), dan manajemen proyek (126). Temuan ini konsisten dengan banyak riset internasional seperti dari Occupational Safety and Health Administration (OSHA) yang menyatakan bahwa lebih dari 80% kecelakaan kerja disebabkan oleh kesalahan manusia.

Jenis Kecelakaan yang Dominan

Jenis kecelakaan yang paling sering terjadi adalah:

• Terjatuh dari ketinggian (skor 198)

• Tertimpa material (skor 187)

• Terpeleset dan tersandung (skor 174)

• Luka oleh alat tajam/berat (skor 163)
   

Jenis kecelakaan ini sangat umum pada proyek-proyek struktur vertikal seperti gedung bertingkat yang masih dalam tahap struktur atau pemasangan elemen arsitektural.

Studi Kasus Nyata—Paralel dengan Kasus di Lapangan

Kecelakaan kerja seperti yang dipaparkan dalam studi ini bukan sekadar statistik, melainkan kenyataan pahit yang terjadi di lapangan. Misalnya, pada 2023 lalu, proyek pembangunan di Jakarta Selatan mengalami kecelakaan fatal ketika seorang pekerja jatuh dari lantai enam karena tidak menggunakan alat pengaman. Insiden ini seolah menjadi bukti nyata atas apa yang ditemukan oleh tim penulis dalam konteks Kendari.

Analisis Tambahan: Apa yang Bisa Diperbaiki?

Kelemahan Sistemik dalam Manajemen Keselamatan

Meskipun faktor manusia mendominasi penyebab kecelakaan, bukan berarti tanggung jawab sepenuhnya ada pada pekerja. Rendahnya budaya keselamatan dan lemahnya pengawasan dari manajemen menjadi penyebab tidak langsung yang sama pentingnya. Misalnya, kurangnya pelatihan keselamatan kerja, tidak adanya briefing sebelum mulai bekerja, hingga tidak tersedianya alat pelindung diri (APD) yang memadai.

Perbandingan dengan Penelitian Sebelumnya

Penelitian ini sejalan dengan temuan dari Djafri et al. (2020) dalam studi mereka terhadap proyek di Sulawesi Utara, yang menunjukkan bahwa kecelakaan kerja sangat terkait dengan kurangnya pelatihan dan pengawasan langsung di lapangan.

Rekomendasi Praktis untuk Sektor Konstruksi

Penelitian ini tidak hanya menggambarkan masalah, tapi juga menyarankan beberapa solusi konkret:

• Peningkatan pelatihan keselamatan kerja secara berkala

• Evaluasi sistem manajemen proyek agar lebih menekankan aspek keselamatan

• Pengawasan penggunaan APD secara ketat oleh mandor atau supervisor

• Audit keselamatan berkala oleh tim internal maupun eksternal
   

Relevansi dengan Tren Industri dan Tantangan Global

ESG dan Tanggung Jawab Sosial

Dalam era ESG (Environmental, Social, and Governance), aspek keselamatan kerja menjadi indikator penting dalam evaluasi proyek konstruksi. Perusahaan yang mengabaikan keselamatan tenaga kerjanya tidak hanya merisikokan nyawa, tetapi juga reputasi dan kelangsungan proyek.

Revolusi Industri 4.0 dan Keselamatan Kerja

Teknologi seperti sensor pemantau keselamatan, drone untuk inspeksi area berisiko, dan BIM (Building Information Modeling) untuk perencanaan yang lebih presisi menjadi peluang baru untuk menekan kecelakaan kerja. Penelitian ini menjadi argumen kuat bahwa adopsi teknologi harus dipercepat dalam dunia konstruksi.

Kritik dan Saran terhadap Penelitian

Meski artikel ini cukup komprehensif, ada beberapa kekurangan yang bisa dikembangkan ke depan:

• Jumlah responden relatif kecil (32 orang) sehingga validitas eksternal hasil masih terbatas.

• Tidak ada penjabaran detail profil proyek (tingkat risiko, tipe gedung, durasi proyek) yang bisa memperkuat konteks

• Metode statistik lebih kompleks seperti regresi atau analisis multivariat bisa memperdalam pemahaman keterkaitan antar variabel.
   

Kesimpulan: Keselamatan Kerja Bukan Sekadar Formalitas

Penelitian ini merupakan cermin tajam atas kondisi lapangan di industri konstruksi Indonesia. Kota Kendari hanyalah salah satu contoh di antara ratusan wilayah lainnya yang menghadapi problematika serupa. Dengan mengedepankan faktor manusia sebagai penyebab utama kecelakaan, peneliti sekaligus menantang para pelaku industri untuk tidak hanya menyalahkan pekerja, melainkan juga memperbaiki sistem manajerial, desain pelatihan, dan pendekatan keselamatan.

Lebih dari itu, penelitian ini menyuarakan pesan moral: keselamatan kerja bukan sekadar regulasi, melainkan bentuk penghormatan terhadap nyawa manusia.

Sumber:

Junaidin, Muhammad Chaiddir Hajia, dan Nurliah. (2023). Analisis Kecelakaan Kerja pada Proyek Konstruksi Gedung di Kota Kendari. Media Ilmiah Teknik Sipil. Tautan Artikel

Memahami Strategi Mitigasi Risiko di Tengah Kompleksitas Proyek Konstruksi Indonesia

Pendahuluan: Menavigasi Risiko dalam Konstruksi Modern

Dalam dunia konstruksi, risiko adalah teman akrab yang tak terhindarkan. Mulai dari risiko teknis, keuangan, hingga keterlambatan jadwal, semua faktor ini dapat berkontribusi pada kegagalan atau kesuksesan proyek. Artikel ini menyajikan studi kasus yang sangat relevan di Indonesia, yaitu Proyek Pembangunan Gedung Kuliah Terpadu Universitas Negeri Gorontalo (UNG), dan menganalisis bagaimana risiko-risiko dikelola dalam proyek tersebut. Dengan pendekatan kuantitatif berbasis metode identifikasi dan evaluasi risiko, penelitian ini menyoroti pentingnya perencanaan risiko dalam mencapai efisiensi dan efektivitas pelaksanaan proyek.

Latar Belakang dan Tujuan Penelitian

Pembangunan gedung kuliah terpadu di UNG merupakan proyek berskala besar dengan kompleksitas tinggi. Penelitian ini bertujuan mengidentifikasi sumber risiko utama dalam proyek dan memberikan rekomendasi strategi mitigasi. Peneliti menggunakan metode survei berbasis kuesioner yang ditujukan kepada berbagai pihak proyek, seperti owner, kontraktor, dan konsultan pengawas.

Tujuan utama dari penelitian ini adalah:

• Mengidentifikasi jenis risiko utama yang memengaruhi proyek.

• Menganalisis tingkat pengaruh dan probabilitas masing-masing risiko.

• Memberikan rekomendasi strategi penanganan risiko.

Metodologi: Sistematis dan Berbasis Data

Penelitian ini menggunakan metode kuantitatif melalui pengisian kuesioner oleh 30 responden yang memiliki keterlibatan langsung dengan proyek. Data yang diperoleh kemudian dianalisis menggunakan matriks risiko, di mana setiap risiko dinilai berdasarkan tingkat kemungkinan (probabilitas) dan tingkat dampaknya. Risiko kemudian diklasifikasikan menjadi tiga kategori:

• Risiko tinggi
   

• Risiko sedang
   

• Risiko rendah
   

Langkah-Langkah Analisis:

1. Identifikasi Risiko – Menggunakan literatur dan pengalaman lapangan.

2. Evaluasi Risiko – Menilai skor probabilitas dan dampak.

3. Matriks Risiko – Menentukan peringkat risiko berdasarkan skor gabungan.

4. Rencana Tindakan – Rekomendasi mitigasi untuk risiko dominan.

Analisis Tambahan: Mengapa Risiko Ini Sering Terjadi di Indonesia?

Risiko-risiko seperti keterlambatan material dan perubahan desain bukan hal baru dalam industri konstruksi Indonesia. Beberapa penyebab umumnya:

• Pasokan lokal yang tidak stabil.

• Koordinasi buruk antar stakeholder proyek.

• Proses tender yang tergesa-gesa.

• Minimnya penerapan sistem manajemen proyek yang standar.
   

Dalam konteks UNG, hal ini menjadi lebih kritis karena proyek berada di luar Pulau Jawa, di mana rantai pasokan dan sumber daya manusia seringkali terbatas.

Strategi Mitigasi Risiko: Apa yang Bisa Dilakukan?

Penelitian ini menawarkan sejumlah strategi mitigasi yang relevan dan praktis:

• Meningkatkan komunikasi antarpihak sejak awal proyek.

• Melakukan pelatihan kepada tenaga kerja terkait standar pelaksanaan teknis.

• Menyiapkan dokumen kontrak yang jelas dan detail.

• Mengadopsi teknologi manajemen proyek berbasis digital (misalnya BIM).

• Melibatkan perencana logistik sejak tahap awal untuk mengantisipasi keterlambatan material.
   

Jika diterapkan dengan konsisten, strategi-strategi ini tidak hanya menurunkan risiko tetapi juga meningkatkan produktivitas dan efisiensi proyek secara keseluruhan.

Perbandingan dengan Penelitian Lain

Temuan penelitian ini sejalan dengan berbagai penelitian sebelumnya. Misalnya, studi oleh Sudiarto dkk. (2020) tentang proyek infrastruktur di Kalimantan juga menemukan bahwa keterlambatan material dan desain ulang adalah penyebab utama molornya proyek. Bedanya, penelitian Fadli Djafri dkk. menambahkan aspek konteks lokal Universitas Negeri Gorontalo, yang menjadikan hasilnya lebih spesifik dan relevan untuk proyek pendidikan di wilayah timur Indonesia.

Relevansi Industri: Risiko Sebagai Bagian dari Strategi Bisnis

Dalam konteks industri, pendekatan terhadap risiko telah berkembang. Dahulu risiko dianggap sebagai sesuatu yang harus dihindari, tetapi kini lebih dilihat sebagai elemen yang bisa dikelola untuk menciptakan keunggulan kompetitif.

Dalam proyek pembangunan kampus seperti UNG, risiko dapat menjadi sumber inovasi:

• Inovasi logistik: Mengembangkan metode pengadaan material lebih efisien.

• Inovasi desain: Menerapkan desain modular untuk mengurangi risiko desain ulang.

• Manajemen waktu dan biaya: Menggunakan perangkat lunak prediktif untuk estimasi lebih akurat.
   

Kritik dan Kelemahan Penelitian

Meski komprehensif, artikel ini memiliki beberapa keterbatasan:

• Ukuran sampel terbatas (30 responden), sehingga hasilnya mungkin kurang mewakili proyek berskala nasional.

• Tidak dibahas secara rinci bagaimana strategi mitigasi diterapkan secara teknis dalam konteks proyek UNG.

• Tidak dibandingkan secara eksplisit dengan proyek-proyek serupa di institusi lain.
   

Namun demikian, sebagai studi kasus lokal, artikel ini tetap memberi kontribusi penting pada literatur manajemen proyek di Indonesia.

Kesimpulan: Risiko Tidak Bisa Dihindari, Tapi Bisa Dikelola

Penelitian ini menekankan bahwa manajemen risiko bukan sekadar formalitas, tetapi bagian integral dari keberhasilan proyek. Dengan identifikasi risiko yang akurat dan strategi mitigasi yang konkret, proyek seperti pembangunan gedung kuliah terpadu di UNG dapat berjalan lebih lancar, efisien, dan minim hambatan.

Bagi para profesional konstruksi, pelajaran utama dari penelitian ini adalah:

• Lakukan identifikasi risiko sejak awal.

• Gunakan data dan alat bantu kuantitatif seperti matriks risiko.

• Libatkan semua pemangku kepentingan dalam mitigasi risiko.

• Kaitkan manajemen risiko dengan keputusan strategis proyek

Sumber:

Djafri, Fadli; Bonto, Iskandar; & Darmawansyah. (2017). Manajemen Risiko pada Proyek Konstruksi Gedung Studi Kasus: Proyek Pembangunan Gedung Kuliah Terpadu Universitas Negeri Gorontalo. Jurnal SMARTek, Vol. 15, No. 4.
Link ke jurnal: https://ejurnalunsam.id/index.php/smartek/article/view/829

Pendahuluan: Ancaman Kolusi dalam Dunia Proyek Pemerintah

Di balik gemerlap pembangunan infrastruktur, tersembunyi praktik-praktik kelam yang dapat merusak fondasi tata kelola yang sehat. Salah satunya adalah persekongkolan tender, praktik ilegal yang merugikan negara, mematikan persaingan usaha, dan menurunkan kualitas hasil proyek. Studi berjudul “Analisis Persekongkolan Tender dalam Pengadaan Pemerintah” oleh Oktarina (2023), dipublikasikan di Jurnal Pengadaan Indonesia, memberikan kontribusi penting dalam mengurai kompleksitas persoalan ini dari sisi regulasi, pelaku, hingga model tindakan hukum.

Fokus dan Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk:

• Menganalisis efektivitas regulasi yang telah ada, seperti Perpres No. 16 Tahun 2018 dan peraturan LKPP.

• Mengidentifikasi modus dan aktor utama dalam praktik persekongkolan tender di sektor pengadaan pemerintah.
  Menyusun strategi atau langkah preventif berbasis data hukum dan studi kasus.
   

Dengan demikian, paper ini tidak hanya bersifat deskriptif, tapi juga analitis dan solutif—sebuah pendekatan yang sangat dibutuhkan dalam konteks korupsi struktural di sektor publik.

Metodologi: Pendekatan Yuridis Normatif dengan Studi Kasus

Metode yang digunakan adalah yuridis normatif dengan kombinasi pendekatan perundang-undangan dan studi kasus yang diteliti dari Putusan Mahkamah Agung Nomor 1616 K/PID.SUS/2020. Studi kasus ini sangat krusial karena membedah bagaimana praktik kolusi berlangsung secara konkret, dari tahap perencanaan hingga evaluasi tender.

Metode ini memperkuat argumentasi paper karena tidak hanya mengandalkan kerangka teori, namun juga bersandar pada praktik nyata di lapangan yang telah diuji secara hukum.

Temuan Utama: Pola, Aktor, dan Kelemahan Sistem

1. Modus Persekongkolan Tender: Terselubung dan Terstruktur

Paper ini mengidentifikasi dua bentuk persekongkolan tender:

• Horizontal: Antara para penyedia jasa (kontraktor) yang membentuk kartel untuk membagi proyek dan menyusun pemenang tender secara bergiliran.
   

• Vertikal: Melibatkan pejabat pengadaan atau panitia lelang yang bekerja sama dengan penyedia untuk memenangkan pihak tertentu.
   

Contoh konkrit dari kasus yang dianalisis: tiga perusahaan milik individu yang saling berhubungan diajukan sebagai peserta tender, padahal seluruhnya dikendalikan oleh satu orang. Mereka mengatur dokumen, penawaran, dan keikutsertaan dengan cara yang tidak wajar, sehingga menutup peluang penyedia yang sah dan kompeten .

2. Peran Aktor Internal dan Eksternal

Penelitian ini menyebut bahwa selain pelaku usaha, pihak internal pemerin tahan seperti:

• Pejabat Pembuat Komitmen (PPK)

• Kelompok Kerja (Pokja) Pemilihan

• Panitia Pengadaan
   

juga berpotensi terlibat aktif atau pasif dalam praktik persekongkolan. Di sinilah letak kompleksitasnya: korupsi dalam pengadaan bukan hanya soal penyedia curang, tetapi juga lemahnya integritas birokrasi.

3. Celah Regulasi dan Pengawasan

Meski regulasi sudah berkembang, implementasinya belum efektif. Misalnya, sistem e-procurement yang dirancang untuk transparansi, justru bisa dimanipulasi jika pihak-pihak terkait memiliki niat untuk bermain curang.

Selain itu, sanksi administratif dari LKPP belum mampu memberikan efek jera. Banyak pelaku yang hanya dikenai sanksi larangan ikut tender selama beberapa tahun, tanpa konsekuensi pidana yang signifikan.

Studi Kasus: Pembelajaran dari Putusan MA

Kasus konkret yang dianalisis menyangkut proyek pembangunan infrastruktur jalan di Kabupaten Empat Lawang. Tiga perusahaan fiktif digunakan untuk mengikuti tender. Pemiliknya, yang sama, memanipulasi dokumen dan proses seleksi. Menariknya, hanya satu terdakwa yang dijatuhi hukuman pidana, meskipun aktor-aktor lain diduga kuat turut berperan.

Poin penting dari studi kasus ini:

• Penyalahgunaan sistem LPSE (Layanan Pengadaan Secara Elektronik).

• Ketidakmampuan aparat hukum membongkar jejaring persekongkolan yang lebih luas.

• Tidak adanya audit forensik terhadap proses digital (misalnya jejak IP address, login akun LPSE).
   

Analisis Tambahan: Mengapa Persekongkolan Tender Sulit Diberantas?

A. Struktur Oligopolistik dan Politik Lokal

Banyak pengusaha yang terafiliasi dengan elite politik lokal, sehingga mereka mendapatkan ‘jatah’ proyek tertentu. Sistem tender hanyalah formalitas. Hal ini membuat pelaporan menjadi tidak efektif, karena pelapor justru terancam secara sosial atau ekonomi.

B. Lemahnya Peran APIP dan BPKP

Aparat pengawasan internal pemerintah (APIP) sering kali tidak memiliki kapasitas atau keberanian untuk menindak penyimpangan, terlebih jika yang terlibat adalah kepala dinas atau pejabat daerah.

C. Tidak Ada Perlindungan bagi Pelapor

Dalam sistem whistleblower Indonesia, pelapor korupsi tender masih rawan diintimidasi. Bandingkan dengan sistem whistleblower di AS, yang memberi insentif dan perlindungan hukum nyata.

Rekomendasi & Solusi Pencegahan

Penulis menawarkan tiga solusi strategis:

1. Penguatan Sistem Deteksi Dini di LKPP

• Perlu integrasi sistem audit digital dengan LPSE, seperti log analysis dan pemetaan jaringan IP.

• AI dan machine learning bisa digunakan untuk mendeteksi pola pengulangan peserta fiktif atau penawaran yang terlalu seragam.
   

2. Revitalisasi Peran Pokja

• Pokja Pemilihan harus direkrut secara independen dan bukan dari ASN yang memiliki relasi lokal.

• Penilaian kinerja Pokja harus berbasis hasil audit dan pelaporan publik.
   

3. Sanksi Pidana dan Perdata yang Tegas

• Penegakan hukum harus menyasar seluruh aktor, termasuk pejabat yang membiarkan persekongkolan terjadi.

• Perlu penerapan pidana korporasi jika perusahaan terbukti menjadi alat persekongkolan.
   

Kritik dan Perbandingan: Apa yang Masih Kurang?

Paper ini sangat kaya dari sisi analisis hukum, tetapi belum mengupas cukup mendalam aspek sosiologis dan politik ekonomi dari persekongkolan tender. Sebagai tambahan:

• Penelitian lain dari Transparency International menunjukkan bahwa reformasi pengadaan harus dimulai dari transparansi anggaran publik dan pembukaan akses data kepada masyarakat luas.

• Di beberapa negara, seperti Korea Selatan, sistem tender dilengkapi dengan random audit dan citizen review panel untuk menekan kolusi.
   

Kesimpulan: Saatnya Reformasi Menyeluruh di Sistem Pengadaan

Persekongkolan tender bukan sekadar praktik bisnis curang, melainkan kejahatan sistemik yang melemahkan pemerintahan, mem boroskan anggaran, dan merusak kepercayaan publik. Paper ini memberikan kontribusi besar dengan memperlihatkan bagaimana praktik kolusi berlangsung, celah dalam regulasi, serta rekomendasi konkret berbasis data hukum.

Namun untuk membasminya, dibutuhkan reformasi menyeluruh: mulai dari pembenahan sistem digital, penguatan kelembagaan LKPP dan APIP, hingga keberanian menindak aktor besar di balik layar.

Sumber Artikel

Oktarina. (2023). Analisis Persekongkolan Tender dalam Pengadaan Pemerintah. Jurnal Pengadaan Indonesia. Diakses dari: https://ejournal.stialanbandung.ac.id/index.php/jurnalpengadaan/article/view/991

Pendahuluan: Mengapa Evaluasi Kinerja Proyek Itu Krusial?

Dalam dunia konstruksi yang kompleks, dinamis, dan penuh risiko, keberhasilan sebuah proyek tidak hanya dinilai dari selesai atau tidaknya pembangunan, tetapi juga dari seberapa efektif proses manajemen yang diterapkan. Di sinilah peran evaluasi kinerja menjadi krusial.

Artikel ini membedah bagaimana Panduan Manajemen Proyek Konstruksi (PMPK) dari Kementerian PUPR menjadi alat evaluasi dalam proyek pembangunan Kantor Pusat Komando Pangkalan TNI AU Haluoleo di Kendari. Penelitian ini tidak hanya menilai hasil akhir proyek, tetapi juga menelusuri ketercapaian proses dari perencanaan, pelaksanaan, hingga pengendalian.

Metodologi: Studi Kasus Terapan dengan Pendekatan Kuantitatif-Kualitatif

Penelitian ini menggunakan pendekatan deskriptif kuantitatif dan kualitatif dengan metode studi kasus. Data dikumpulkan melalui:

• Observasi langsung di lapangan

• Wawancara dengan pelaku proyek

• Dokumentasi proyek dan checklist berbasis PMPK

PMPK sendiri merupakan panduan terstruktur yang mencakup lima fase utama manajemen proyek:

1. Inisiasi

2. Perencanaan

3. Pelaksanaan

4. Pengendalian

5. Penutupan

Evaluasi dilakukan dengan membandingkan pelaksanaan proyek terhadap indikator dalam PMPK, menghasilkan penilaian dalam tiga kategori:

• Baik (≥76%)
• Cukup (56–75%)

• Kurang (≤55%)

Hasil Temuan: Evaluasi Menyeluruh Berdasarkan Lima Tahapan PMPK

1. Inisiasi (93,75%) – Sangat Baik

Proses awal proyek menunjukkan kinerja optimal. Dokumen studi kelayakan, lingkup pekerjaan, dan analisis risiko telah dipenuhi sesuai standar. Ini menunjukkan keseriusan pihak proyek dalam memulai dengan fondasi yang kuat.

2. Perencanaan (71,93%) – Cukup

Tahapan ini justru menunjukkan celah terbesar. Meskipun aspek waktu, biaya, dan mutu direncanakan, dokumentasi manajemen risiko dan strategi pengadaan belum optimal. Hal ini bisa berdampak pada ketidaksiapan dalam menghadapi perubahan selama pelaksanaan.

3. Pelaksanaan (84,09%) – Baik

Implementasi di lapangan cukup berhasil. Namun, terdapat kekurangan dalam integrasi pengawasan dan komunikasi antar stakeholder, yang bisa menimbulkan keterlambatan atau miskomunikasi.

4. Pengendalian (81,25%) – Baik

Proses kontrol menunjukkan keberhasilan dalam memonitor anggaran dan waktu. Sayangnya, pengendalian risiko belum maksimal karena tidak adanya sistem early warning.

5. Penutupan (83,33%) – Baik

Proses akhir proyek ditutup dengan baik—dokumentasi lengkap, pelaporan disampaikan, dan hasil akhir proyek sesuai kontrak.

Analisis Tambahan: Apa yang Bisa Dipelajari?

Ketimpangan antara Inisiasi dan Perencanaan

Skor tinggi pada tahap inisiasi yang kontras dengan perencanaan menunjukkan adanya “semangat awal” yang tidak diimbangi dengan kesiapan implementasi. Dalam banyak proyek di Indonesia, semangat eksekusi sering kali tidak diiringi dengan ketelitian perencanaan.

Kebutuhan Digitalisasi Manajemen Risiko

Tidak adanya sistem pengendalian risiko yang terdigitalisasi menyebabkan keterlambatan dalam mitigasi masalah. Implementasi sistem seperti BIM (Building Information Modeling) atau software manajemen proyek seperti Primavera bisa menjadi solusi konkret.

Pengaruh terhadap Efisiensi Biaya dan Waktu

Dengan kinerja perencanaan yang hanya “cukup”, potensi pembengkakan biaya dan deviasi waktu sangat besar. Data BPS menunjukkan bahwa 30% proyek konstruksi pemerintah di Indonesia mengalami keterlambatan karena perencanaan yang tidak matang (BPS, 2023).

Studi Kasus Pendukung: Proyek Tol Cisumdawu

Sebagai perbandingan, proyek Tol Cisumdawu juga mengalami hambatan besar di tahap perencanaan karena masalah pembebasan lahan yang tidak dipetakan secara strategis sejak awal. Akibatnya, proyek molor hampir 3 tahun.

Bandingkan dengan proyek TNI AU dalam artikel ini: meskipun dalam lingkup militer, proyek tetap mengalami kendala serupa. Artinya, sektor dan institusi berbeda tetap menghadapi masalah manajemen proyek yang mirip.

Opini Kritis: PMPK Perlu Diperbarui?

PMPK versi Kementerian PUPR sudah menjadi pedoman utama, tetapi masih ada ruang untuk pembaruan. Misalnya:

• Tidak adanya indikator ESG (Environmental, Social, Governance) dalam evaluasi proyek. Padahal, aspek keberlanjutan kini krusial dalam proyek-proyek modern.

• Kurangnya penekanan pada transformasi digital dalam manajemen proyek.

• Belum ada mekanisme pembobotan risiko dan kompleksitas proyek.

Penambahan parameter-parameter tersebut akan membuat PMPK lebih adaptif terhadap kebutuhan industri konstruksi saat ini.

Implikasi Praktis bagi Manajer Proyek

1. Manajemen Risiko Harus Proaktif
   Buat sistem deteksi dini risiko, bukan hanya sistem pelaporan setelah masalah terjadi.

2. Dokumentasi Wajib Digital
   Gunakan platform seperti Microsoft Project, BIM 360, atau Trello untuk manajemen dokumen dan koordinasi.

3. Pendidikan Berkelanjutan Bagi Tim Proyek
   Banyak proyek gagal bukan karena teknologi, tapi karena SDM tidak memahami prinsip dasar manajemen proyek.

Kesimpulan: Apakah PMPK Efektif?

Secara umum, PMPK terbukti sebagai alat evaluasi kinerja yang cukup efektif. Namun efektivitasnya sangat bergantung pada konsistensi implementasi oleh tim proyek. PMPK tidak akan berdaya jika hanya digunakan sebagai formalitas tanpa komitmen dari pelaku proyek.

Studi kasus proyek pembangunaEvaluasi proyek konstruksi dengan PMPK PUPR: studi kasus TNI AU Kendari, temuan kinerja, kritik metode, dan solusi digital yang aplikatif.n Komando TNI AU menunjukkan bahwa meskipun proyek mencapai kategori “baik”, masih ada ruang besar untuk perbaikan, terutama di aspek perencanaan dan manajemen risiko.

Sumber Resmi Artikel

Rahmatullah, Muh. Chaiddir Hajia, dan Muhammad Rusmin. Evaluasi Kinerja Proyek Konstruksi Berdasarkan Panduan Manajemen Proyek Konstruksi (PMPK) Kementerian PUPR. Jurnal Media Ilmiah Teknik Sipil, Vol. 10, No. 1, 2023.
Akses jurnal: https://ejournal.uho.ac.id/index.php/MITS/article/view/135

Pendahuluan: Masalah Klasik dalam Proyek Konstruksi Indonesia

Keterlambatan, pembengkakan biaya, serta mutu hasil pekerjaan yang kurang optimal seringkali menjadi momok dalam industri konstruksi di Indonesia. Kendala-kendala ini tak hanya berdampak pada citra pelaksana proyek, namun juga terhadap efisiensi penggunaan anggaran negara. Untuk menjawab tantangan tersebut, Kementerian Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat (PUPR) menerbitkan Panduan Manajemen Proyek Konstruksi (PMPK) sebagai pedoman praktis dalam pelaksanaan proyek infrastruktur nasional.

Namun, seberapa efektif PMPK ini diimplementasikan di lapangan? Itulah pertanyaan kunci yang dijawab oleh penelitian Rahmatullah dkk. melalui studi evaluatif pada proyek pembangunan Gedung Kuliah Terpadu Universitas Muhammadiyah Buton tahun 2022.

Metodologi: Menyelaraskan Praktik Lapangan dengan Standar PMPK

Penelitian ini menggunakan pendekatan deskriptif kuantitatif, dengan metode survei dan analisis kinerja menggunakan dimensi PMPK sebagai tolok ukur. Fokusnya meliputi 4 aspek utama dari siklus manajemen proyek:

• Manajemen Lingkup

• Manajemen Waktu

• Manajemen Biaya

• Manajemen Mutu

Setiap aspek dievaluasi berdasarkan indikator keberhasilan PMPK dan dikonversi dalam bentuk skor, kemudian diklasifikasikan ke dalam kategori “Kurang Baik”, “Cukup Baik”, “Baik”, atau “Sangat Baik”.

Hasil Penelitian: Evaluasi Kinerja dari 4 Perspektif PMPK

1. Manajemen Lingkup: Nilai 77,26% (Baik)

Pada aspek lingkup, proyek sudah memiliki definisi pekerjaan yang jelas dan Work Breakdown Structure (WBS) yang cukup rinci. Hal ini penting dalam menjaga fokus pelaksanaan proyek agar tidak terjadi “scope creep” (perluasan pekerjaan tanpa kendali). Namun, masih ditemukan kekurangan dalam dokumentasi perubahan pekerjaan dan kontrol lingkup secara dinamis.

Analisis tambahan:
Dalam praktik global, manajemen lingkup yang kuat berkontribusi besar terhadap keberhasilan proyek. Studi McKinsey (2017) mencatat bahwa proyek dengan lingkup yang terdokumentasi baik cenderung selesai 30% lebih cepat dari estimasi awal.

2. Manajemen Waktu: Nilai 79,62% (Baik)

Kinerja waktu diklasifikasikan sebagai “Baik”, karena penjadwalan proyek (dengan metode kurva-S dan bar chart) sudah cukup terstruktur. Namun, kontrol terhadap deviasi waktu masih kurang responsif. Artinya, meskipun jadwal dibuat, tindakan perbaikan ketika terjadi keterlambatan belum sepenuhnya optimal.

Data relevan: Proyek rampung dalam 180 hari kerja, sesuai target awal. Namun, terjadi keterlambatan minor di beberapa bagian (misalnya pada pekerjaan struktur atap).

3. Manajemen Biaya: Nilai 76,68% (Baik)

Kontrol anggaran cukup baik, tetapi pelaporan penggunaan biaya tidak selalu real-time, sehingga menyulitkan deteksi awal terhadap potensi pemborosan.

Studi pembanding: Dalam proyek World Bank di Asia Tenggara, implementasi real-time cost tracking mampu menekan pembengkakan biaya hingga 20%. Hal ini menunjukkan bahwa transparansi dan kecepatan pelaporan adalah kunci efisiensi anggaran.

4. Manajemen Mutu: Nilai 71,68% (Cukup Baik)

Aspek mutu mendapatkan skor terendah di antara keempat indikator. Prosedur Quality Control dan Quality Assurance memang ada, namun penerapannya belum maksimal. Dokumentasi hasil pengujian material dan evaluasi mutu pekerjaan masih kurang lengkap.

Implikasi lapangan: Kurangnya dokumentasi mutu dapat mempersulit proses audit, serta berisiko memicu pekerjaan ulang (rework) yang mahal dan menghambat progres proyek.

Analisis Nilai Tambah: Menghubungkan Penelitian dengan Praktik Industri

1. PMPK vs Realitas Lapangan

Penelitian ini menyoroti bahwa meskipun PMPK telah disusun secara sistematis, implementasinya belum sepenuhnya optimal. Hal ini lazim ditemui dalam proyek pemerintah di berbagai daerah, di mana keterbatasan SDM, waktu, dan pengawasan sering kali menjadi penghambat.

2. Perbandingan dengan Proyek Internasional

Jika dibandingkan dengan pendekatan Project Management Body of Knowledge (PMBOK) atau PRINCE2 yang digunakan secara internasional, PMPK masih cenderung bersifat instruksional dan kurang fleksibel dalam adaptasi terhadap dinamika lapangan.

Misalnya:

• PMBOK menekankan pentingnya lessons learned documentation dan risk management yang terus-menerus diperbaharui.

• Sementara itu, PMPK belum secara eksplisit menekankan pembelajaran berkelanjutan dan manajemen risiko strategis.

3. Rekomendasi Praktis

Beberapa langkah perbaikan yang dapat diambil berdasarkan hasil penelitian ini:

• Penerapan sistem manajemen proyek berbasis digital seperti Primavera atau MS Project untuk meningkatkan kontrol jadwal dan biaya.

• Pelatihan berkala bagi pelaksana lapangan terkait penggunaan PMPK.

• Audit internal berkala untuk menilai konsistensi pelaksanaan PMPK pada tiap fase proyek.

Kritik Konstruktif terhadap Penelitian

Meskipun artikel ini memberikan kontribusi besar dalam mengevaluasi implementasi PMPK, terdapat beberapa keterbatasan yang perlu dicatat:

• Keterbatasan studi kasus tunggal: Fokus hanya pada satu proyek membuat hasil evaluasi belum bisa digeneralisasi secara nasional.

• Kurangnya dimensi sosial dan lingkungan: Aspek keberlanjutan belum disorot, padahal kini menjadi pilar penting dalam manajemen proyek modern.

• Data kuantitatif masih terbatas: Akan lebih kuat jika ditambahkan komparasi antar proyek sejenis.

Kesimpulan: Pentingnya Evaluasi Berbasis Standar Nasional

Penelitian ini menjadi pijakan awal yang penting dalam menilai efektivitas Panduan Manajemen Proyek Konstruksi (PMPK) dari Kementerian PUPR. Temuan bahwa aspek waktu dan lingkup relatif baik, sementara mutu dan biaya masih perlu ditingkatkan, seharusnya menjadi refleksi bagi seluruh pemangku kepentingan di industri konstruksi nasional.

Insight Utama:

• PMPK adalah alat bantu yang kuat, tetapi efektivitasnya sangat bergantung pada kapasitas SDM dan disiplin dalam pelaksanaannya.

• Untuk meningkatkan daya saing proyek konstruksi nasional, integrasi antara standar nasional dan praktik manajemen proyek global menjadi keharusan.

Sumber Asli Artikel

Rahmatullah, Muh. Chaiddir Hajia, & Muhammad Rusmin. Evaluasi Kinerja Proyek Konstruksi Berdasarkan Panduan Manajemen Proyek Konstruksi (PMPK) Kementerian PUPR. Jurnal Sipil dan Arsitektur, Vol. 44 No. 1 (2024).
Akses: https://ojs.umkendari.ac.id/index.php/JSDA/article/view/3662

Pendahuluan: Mengapa Produktivitas Pekerja Jadi Isu Penting?

Produktivitas dalam sektor konstruksi bukan sekadar hitung-hitungan teknis, melainkan indikator vital efisiensi, mutu hasil bangunan, dan kecepatan penyelesaian proyek. Artikel ilmiah yang ditulis oleh Fiqra Afrian, Fitriah Mas’ud, dan La Ode M. Nurrakhmad Arsyad dalam Jurnal Media Konstruksi Vol. 9 No. 2 (2024), mengangkat persoalan ini secara spesifik. Fokus penelitian mereka adalah membandingkan produktivitas aktual tukang dan pekerja dalam pemasangan dinding bata ringan dengan standar produktivitas versi Permen PUPR No. 1 Tahun 2022.

Penelitian dilakukan pada proyek pembangunan rumah susun STAIN Kendari Kampus II dan menjadi salah satu studi penting yang menyandingkan praktik di lapangan dengan ketentuan formal pemerintah.

Apa Itu Produktivitas dalam Konstruksi?

Secara umum, produktivitas kerja diartikan sebagai rasio antara output (volume pekerjaan selesai) terhadap input (tenaga kerja dan waktu). Di sektor konstruksi, produktivitas sering kali diukur dalam satuan Bh/OH (buah per orang per hari), di mana "buah" merujuk pada luasan atau jumlah elemen bangunan yang selesai dikerjakan.

Permen PUPR No. 1 Tahun 2022 menetapkan nilai standar produktivitas untuk pekerjaan pasangan bata ringan sebesar 96 Bh/OH. Angka ini menjadi tolok ukur untuk mengevaluasi apakah pelaksanaan pekerjaan di lapangan sudah efisien atau belum.

Metodologi Penelitian: Kombinasi Observasi Lapangan dan Perbandingan Kuantitatif

Penelitian ini bersifat survei lapangan, dilakukan selama 14 hari kerja di proyek rumah susun STAIN Kendari. Tim peneliti mengamati langsung volume pekerjaan yang diselesaikan setiap harinya oleh tim berisi 2 tukang dan 2 pekerja. Hasil pengamatan kemudian dihitung menggunakan rumus:

Produktivitas = Volume Pekerjaan / Jumlah Tenaga Kerja

Sebagai data pembanding, peneliti menggunakan Analisis Harga Satuan Pekerjaan (AHSP) dari PUPR No. 1 Tahun 2022.

Apa Penyebab Produktivitas Rendah?

Peneliti mengidentifikasi empat faktor utama yang berkontribusi terhadap rendahnya produktivitas di lapangan:

1. Jumlah Tenaga Kerja yang Terbatas

Meski proyek berjalan, hanya ada 2 tukang dan 2 pekerja per hari. Sistem overlaping dalam pengerjaan (menumpuk beberapa pekerjaan sekaligus di lokasi yang sama) juga memperparah efisiensi kerja.

2. Teknik Pemasangan Bata Ringan yang Rumit

Bata ringan perlu dipotong secara presisi agar cocok dengan dimensi ruangan. Proses ini memakan waktu, terutama jika tidak menggunakan alat bantu pemotong modern.

3. Disiplin Kerja Rendah

Peneliti mencatat adanya waktu kerja yang terbuang karena tukang lebih banyak mengobrol atau menganggur di jam kerja. Ini jelas menurunkan efektivitas jam kerja aktual.

4. Jarak Material Terlalu Jauh

Jika bata ringan disimpan jauh dari area kerja, waktu dan energi tukang akan habis hanya untuk mengangkut material, bukan untuk membangun.

Analisis Kritis: Kelebihan dan Kekurangan Penelitian

Kelebihan:

• Menggunakan data aktual selama 14 hari berturut-turut, bukan sekadar estimasi.

• Membandingkan langsung hasil lapangan dengan standar resmi PUPR.

• Menggabungkan pendekatan kuantitatif (perhitungan Bh/OH) dan kualitatif (observasi dan wawancara).

Kekurangan:

• Jumlah responden terbatas hanya pada satu proyek dan satu tim kerja.

• Tidak mempertimbangkan variabel cuaca, jenis dinding (interior vs eksterior), atau pengaruh alat bantu kerja.

• Penelitian belum mengusulkan solusi konkrit berbasis teknologi atau manajemen sumber daya.

Studi Pembanding: Bagaimana Negara Lain Mengelola Produktivitas?

Di Singapura, penggunaan Building Information Modeling (BIM) dan manajemen berbasis sensor telah meningkatkan produktivitas pekerja hingga 30% (Lau et al., 2019). Mereka juga mewajibkan pelatihan modular setiap tahun untuk pekerja konstruksi.

Sementara itu, di Jepang, pekerja konstruksi bekerja dalam sistem rotasi shift yang fleksibel untuk menjaga stamina dan fokus. Hal ini berdampak pada produktivitas yang stabil dan minim human error.

Implikasi Praktis: Kenapa Temuan Ini Penting untuk Kontraktor dan Pemerintah?

Jika produktivitas tukang tidak dikontrol:

• Durasi proyek akan molor

• Biaya tenaga kerja membengkak

• Kualitas pekerjaan menurun akibat kelelahan dan terburu-buru

Dengan memahami gap antara standar dan realita, kontraktor dapat:

• Menyusun jadwal kerja yang lebih realistis

• Melatih ulang tukang dalam teknik pemasangan bata ringan modern

• Mengoptimalkan distribusi logistik material

Rekomendasi untuk Proyek Selanjutnya

Berdasarkan hasil penelitian dan analisis, berikut rekomendasi untuk meningkatkan produktivitas tukang dalam proyek dinding bata ringan:

• Pelatihan teknis rutin tentang pemasangan bata ringan (terutama potong presisi)

• Manajemen waktu kerja: hindari waktu kosong dan tingkatkan pengawasan onsite

• Penempatan material lebih strategis agar waktu tempuh lebih efisien

• Penambahan tenaga kerja saat volume kerja tinggi

• Penggunaan alat bantu pemotong bata agar pengerjaan lebih presisi dan cepat

Kesimpulan: Antara Idealitas Standar dan Realita Lapangan

Penelitian ini memperlihatkan realita penting: meskipun pemerintah telah menetapkan standar produktivitas melalui Permen PUPR No. 1 Tahun 2022, implementasinya di lapangan belum optimal. Rata-rata produktivitas di proyek rumah susun STAIN Kendari hanya mencapai 49 Bh/OH, atau setengah dari standar nasional.

Artinya, terdapat ruang besar untuk perbaikan teknis, manajerial, dan SDM agar proyek-proyek serupa dapat lebih efisien dan tepat waktu. Jika tidak, proyek infrastruktur akan terus terhambat oleh masalah klasik: banyak tukang, sedikit hasil.

Referensi Sumber Asli

Artikel ini dapat diakses di:
Fiqra Afrian, Fitriah Mas’ud, La Ode M. Nurrakhmad Arsyad. (2024). Produktivitas Pekerja Konstruksi pada Pekerjaan Dinding Bata Ringan Berdasarkan PUPR No. 1 Tahun 2022. Jurnal Media Konstruksi, Vol. 9, No. 2, hlm. 131–140.
Tautan resmi: https://medkons.uho.ac.id/index.php/journal