Saya pernah gagal total merakit sebuah lemari dari IKEA. Rencananya sempurna: semua bagian ada, instruksi jelas. Tapi tiga jam kemudian, saya duduk di lantai, dikelilingi sekrup misterius dan pintu yang miring. Kegagalan kecil ini terasa personal. Rasanya seperti rencana yang matang di atas kertas hancur berkeping-keping saat berhadapan dengan kenyataan.
Sekarang, bayangkan frustrasi saya, lalu kalikan dengan miliaran dolar. Itulah yang terjadi di Ghana, di mana sebuah studi dalam disertasi doktoral menemukan bahwa sekitar 70% proyek konstruksi jalan mengalami penundaan signifikan, dan 52% mengalami pembengkakan biaya. Ini bukan lagi soal pintu lemari yang miring, melainkan soal sekolah yang tak kunjung jadi, rumah sakit yang tertunda, dan uang pajak yang menguap sia-sia.
Biasanya, solusi untuk masalah sebesar ini dicari di seminar-seminar mahal atau buku-buku teori. Tapi saya menemukan jawaban yang paling jujur dan mengejutkan di tempat yang tak terduga: sebuah disertasi doktoral karya Degraft Gyan Kwafo. Ia tidak berteori dari menara gading. Ia turun ke lapangan dan mewawancarai 10 manajer proyek kawakan di Ghana—orang-orang yang setiap hari berjuang menyelesaikan proyek jalan, jembatan, dan perumahan yang didanai pemerintah.
Dari percakapan mereka, muncul tiga rahasia yang mengubah cara saya memandang manajemen proyek. Ini bukan tentang software canggih atau metodologi rumit. Ini tentang strategi yang berakar pada realitas pahit, kecerdasan manusiawi, dan keberanian yang luar biasa.
Rahasia Pertama: Proyek Adalah Tentang Manusia, Bukan Sekadar Beton dan Baja
Bayangkan Anda mengelola tim proyek bukan seperti mandor yang meneriakkan perintah, tapi seperti pelatih tim juara. Pelatih terbaik tahu bahwa kemenangan tidak datang dari strategi di papan tulis saja, tapi dari kondisi fisik, mental, dan emosional setiap pemainnya. Para manajer di Ghana ini adalah pelatih-pelatih ulung.
Kesejahteraan Dulu, Produktivitas Kemudian
Di tengah ketidakpastian proyek, satu hal yang mereka pegang teguh adalah kesejahteraan tim. Ini bukan sekadar basa-basi, melainkan strategi inti. Seperti yang diungkapkan salah satu manajer, sebut saja PA, "Di Ghana, banyak manajer proyek tidak memikirkan kesejahteraan pekerja... Jika kesejahteraan tidak diurus, mereka bisa mogok, yang bisa menunda proyek.".
Kesejahteraan bagi mereka berarti tiga hal konkret:
-
Gaji Tepat Waktu: Ini bukan tugas administratif, melainkan fondasi kepercayaan. Menahan dana "tanpa perlu" adalah resep bencana. Di lingkungan di mana proyek bisa berhenti kapan saja karena masalah pendanaan eksternal, memastikan tim internal tetap solid adalah prioritas utama.
-
Keselamatan dan Perawatan: Mereka tidak main-main dengan keselamatan. Manajer PC menyediakan pusat P3K di lokasi, sementara Manajer PJ bahkan menanggung seluruh biaya rumah sakit jika ada pekerja yang cedera dan tetap membayar gaji mereka sampai pulih. PJ bahkan pernah memulangkan pekerja yang tidak memakai sepatu keselamatan, karena baginya, pencegahan adalah segalanya.
-
Hubungan Personal: Ini bukan sekadar hubungan atasan-bawahan. Manajer PH dan PI sengaja membangun hubungan baik agar para pekerja merasa nyaman berbagi masalah dan ide. PI bahkan mengakui, "Kami juga mendapat pengetahuan dari para tukang ini," yang menunjukkan adanya rasa saling menghormati dan alur komunikasi dua arah.
Fokus intens pada kesejahteraan staf bukanlah tindakan altruistik semata; ini adalah strategi mitigasi risiko tingkat lanjut. Dalam lingkungan yang penuh ketidakpastian eksternal, seperti pendanaan pemerintah yang tidak bisa diandalkan, satu-satunya variabel yang bisa mereka kendalikan sepenuhnya adalah moral dan loyalitas tim mereka. Dengan menciptakan lingkungan internal yang sangat stabil—gaji tepat waktu, keselamatan terjamin, hubungan yang baik—mereka membangun tim yang tangguh dan mampu menahan guncangan dari luar. Mogok kerja karena gaji telat adalah kesalahan fatal yang tidak bisa mereka tolerir ketika harus berhadapan dengan penundaan dana yang di luar kendali mereka. Dengan kata lain, soft skills menjadi alat utama mereka untuk mengelola risiko-risiko yang paling keras.
Gula dan Garam Akuntabilitas
Tim yang sejahtera bukan berarti tim yang manja. Para manajer ini menerapkan sistem akuntabilitas yang adil namun tegas, seperti memberikan gula dan garam sekaligus.
-
Insentif (Gula): Penghargaan bukan hanya soal bonus. Manajer PA, misalnya, memberikan penghargaan bulanan untuk "pekerja terbaik" dan "perilaku terbaik." Hadiahnya bisa berupa barang atau uang. Ini adalah bentuk pengakuan publik yang sangat memotivasi.
-
Konsekuensi (Garam): Akuntabilitas ditegakkan tanpa pandang bulu. Manajer PF dan PD tidak ragu memotong gaji atau bahkan menghentikan kontrak jika menemukan kelalaian atau penundaan yang disengaja. Aturan mainnya jelas, dan semua orang tahu konsekuensinya.
-
🚀 Hasilnya luar biasa: Tim yang merasa dihargai secara proaktif mengatasi masalah, mengurangi risiko penundaan akibat faktor internal seperti mogok kerja atau kelalaian.
-
🧠 Inovasinya: Menggeser fokus dari sekadar "manajemen sumber daya manusia" menjadi "pembangunan benteng manusia" yang tangguh untuk menghadapi badai ketidakpastian eksternal.
-
💡 Pelajaran: Gaji yang telat satu hari bisa menunda proyek Anda satu bulan. Jangan pernah meremehkan fondasi kepercayaan dalam tim Anda.
Rahasia Kedua: Pertaruhan Terbesar Seorang Manajer Proyek
Setiap proyek besar pasti dimulai dengan rencana. Namun, apa yang terjadi jika sistem yang ada membuat rencana terbaik sekalipun menjadi mustahil untuk dieksekusi? Di sinilah para manajer di Ghana menunjukkan keberanian yang melampaui deskripsi pekerjaan mereka.
Fondasi yang Tak Terlihat
Tentu saja, semua dimulai dengan perencanaan yang baik. Ini adalah dasar dari semua manajemen proyek yang solid: membuat anggaran, mengalokasikan sumber daya, dan menyusun jadwal yang realistis. Para manajer ini melakukan semua itu dengan cermat. Mereka melalui proses tender yang kompetitif, melakukan riset awal untuk kebutuhan alat dan tenaga kerja, serta mengidentifikasi pemasok material yang bisa diandalkan. Namun, ada satu masalah sistemik yang tidak bisa dipecahkan oleh diagram Gantt secanggih apapun: pendanaan pemerintah yang seringkali macet.
Ketika Manajer Menggadaikan Rumahnya Demi Proyek Negara
Inilah bagian yang paling mengejutkan dari disertasi ini. Untuk mengatasi masalah dana pemerintah yang tidak menentu, banyak manajer mengambil langkah ekstrem: membiayai proyek negara dengan uang pribadi mereka.
Nasihat dari Manajer PC sangat lugas: "Jangan tunggu dana pemerintah sebelum Anda memulai proyek [jika ingin selesai tepat waktu].".
Namun, Manajer PJ memberikan gambaran yang lebih gamblang dan mengerikan tentang realitas di baliknya: "Serius, Anda harus punya dana. Kami mengambil pinjaman dari bank dan menggunakan rumah kami sebagai jaminan... Jika Anda tidak punya dana... Anda tidak bisa melakukannya.... Ketika Anda tidak punya dana dan membeli secara kredit, itu menggerus margin keuntungan Anda karena harga apapun yang diberikan, Anda tidak punya pilihan selain menerimanya.".
PJ bahkan menceritakan bagaimana ia terpaksa menerima peralatan listrik berkualitas rendah karena membelinya secara kredit. Ini adalah kompromi pahit: menjaga jadwal proyek tetap berjalan dengan mengorbankan kualitas jangka panjang.
Membaca ini membuat saya terdiam. Di satu sisi, ini adalah bukti dedikasi dan komitmen yang luar biasa. Para manajer ini mempertaruhkan segalanya, secara harfiah, demi menyelesaikan tugas mereka. Di sisi lain, ini adalah sebuah anomali sistemik yang mengerikan. Keberhasilan sebuah proyek infrastruktur publik seharusnya tidak bergantung pada apakah manajernya bersedia menggadaikan rumahnya. Ini adalah cerminan sistem yang rusak, yang memaksa individu untuk menjadi pahlawan hanya untuk menutupi kegagalan birokrasi.
Praktik ini secara fundamental mengubah deskripsi pekerjaan "Manajer Proyek" menjadi "Manajer Proyek sekaligus Pemodal". Risiko inefisiensi pemerintah dialihkan sepenuhnya dari negara ke pundak individu. Hal ini menciptakan hambatan masuk yang sangat besar bagi manajer-manajer berbakat yang mungkin tidak memiliki aset pribadi untuk dijadikan jaminan. Akibatnya, sistem ini mungkin secara tidak sengaja menyaring kandidat bukan berdasarkan keahlian manajerial, tetapi berdasarkan kekayaan pribadi. Ini adalah sebuah ironi yang tragis dalam upaya pembangunan nasional.
Rahasia Ketiga: Mata di Lapangan, Telinga di Komunitas
Setelah tim solid dan rencana (yang radikal) sudah ada, tantangan berikutnya adalah pengawasan. Di sini, para manajer di Ghana kembali menunjukkan kecerdasan mereka dengan memadukan metode klasik dan inovasi sosial yang brilian.
Kekuatan Kunjungan Dadakan (dan Panggilan Zoom)
Pengawasan langsung tetap menjadi kunci. Manajer PD dan PI menekankan pentingnya kunjungan mendadak ke lokasi. "Kami mengunjungi mereka tanpa memberitahu agar kami bisa melihat apa yang sebenarnya terjadi di lapangan," kata PD. Strategi sederhana ini memastikan semua orang tetap waspada dan standar kualitas terjaga.
Namun, mereka juga adaptif. Di tengah pandemi COVID-19, teknologi menjadi penyelamat. Manajer seperti PA, PF, dan PI beralih ke panggilan video dan Zoom untuk memantau kemajuan. "Saya menggunakan panggilan video dan Zoom untuk memastikan saya bisa melihat apa yang sedang terjadi," jelas PA. WhatsApp juga menjadi alat komunikasi vital untuk koordinasi harian.
Ketika Warga Menjadi Pengawas Proyek
Inilah strategi yang paling unik dan kuat. Sadar bahwa mereka tidak bisa berada di semua tempat sekaligus, beberapa manajer memberdayakan pihak yang paling berkepentingan dengan keberhasilan proyek: masyarakat setempat.
Mereka secara aktif melibatkan para pemimpin lokal, seperti "para kepala suku, anggota dewan, dan komite unit," untuk ikut mengawasi jalannya proyek. Peran komunitas ini bukan pasif. Mereka menjadi mata dan telinga manajer di lapangan. Manajer PD berbagi sebuah kisah luar biasa: "Ada seorang penduduk desa [yang melaporkan] kontraktor menggunakan pasir yang salah, komunitas memberi tahu kami, dan kami bisa menyelesaikan masalahnya.".
Strategi ini lebih dari sekadar pengawasan gratis. Dengan mempekerjakan orang-orang dari komunitas tersebut, para manajer menciptakan "rasa memiliki" yang mendalam. Proyek itu bukan lagi "proyek pemerintah," melainkan "proyek kita bersama."
Ini adalah contoh cemerlang bagaimana modal sosial dapat digunakan untuk memecahkan masalah manajemen proyek. Dalam konteks di mana pengawasan formal mungkin terbatas atau rentan terhadap korupsi (seperti yang diisyaratkan oleh Manajer PE tentang mandor yang menerima suap), komunitas menyediakan lapisan pengawasan yang gratis, sangat termotivasi, dan sulit untuk dikorupsi. Para penerima manfaat utama dari proyek tersebut menjadi penjaga yang paling waspada. Praktik ini secara fundamental mengubah definisi "pemangku kepentingan" dari seseorang yang perlu Anda kelola menjadi mitra yang bisa Anda aktifkan.
Tiga Pertanyaan untuk Proyek Anda Berikutnya
Disertasi ini mengajarkan kita bahwa manajemen proyek yang hebat bukanlah ilmu eksakta yang dingin, melainkan sebuah praktik yang sangat manusiawi—seni menyeimbangkan empati, strategi yang berani, dan pengawasan yang adaptif.
Jadi, sebelum memulai proyek Anda berikutnya, entah itu meluncurkan produk baru, mengatur acara, atau bahkan merakit lemari, coba tanyakan pada diri Anda tiga hal ini:
-
Manusia: "Apakah tim saya merasa dihargai dan aman? Apakah saya sudah membangun 'benteng manusia' yang solid sebelum membangun apapun?"
-
Rencana & Risiko: "Apa 'dana pemerintah' yang telat dalam proyek saya? Di mana titik kegagalan sistemik yang paling mungkin terjadi, dan apakah saya punya rencana radikal (semoga bukan menggadaikan rumah!) untuk mengatasinya?"
-
Pengawasan: "Siapa 'komunitas' dalam proyek saya? Siapa yang paling diuntungkan dari keberhasilan ini, dan bagaimana saya bisa mengubah mereka dari penonton menjadi pengawas yang aktif?"
Wawasan ini hanyalah puncak gunung es. Jika Anda tertarik untuk memahami lebih dalam dinamika di balik temuan ini, saya sangat merekomendasikan untuk membaca disertasi aslinya.