Dalam dunia konstruksi infrastruktur, risiko geoteknik telah menjadi salah satu tantangan paling signifikan yang sering kali menyebabkan pembengkakan biaya, keterlambatan waktu, hingga kegagalan proyek. Laporan “Management of Geotechnical Risks in Infrastructure Projects: An Introductory Study” yang diterbitkan oleh SBUF menyajikan analisis komprehensif terhadap pendekatan manajemen risiko geoteknik melalui studi kasus di tiga proyek besar: South Link Road (Swedia), Delhi Metro (India), dan terowongan bawah laut Hvalfjörður (Islandia). Artikel ini merangkum temuan utama dari laporan tersebut, mengevaluasi angka-angka penting, dan menyajikan analisis kritis terhadap praktik manajemen risiko dalam konteks global.

H2: Mengapa Manajemen Risiko Geoteknik Penting?

Sejumlah penelitian menunjukkan bahwa sekitar 6% dari total biaya konstruksi di industri Swedia disebabkan oleh kesalahan desain dan pelaksanaan, dengan hampir 80% berasal dari tahapan sebelum konstruksi. Bahkan, 10% kesalahan dapat menyumbang hingga 90% biaya perbaikan proyek.

Di Inggris, perubahan desain kecil akibat kondisi geoteknik yang tidak terduga bisa menambah biaya proyek hingga 30–50%, dan dalam kasus ekstrem bahkan mencapai 100%. Fakta-fakta ini menegaskan bahwa manajemen risiko geoteknik bukan hanya kebutuhan teknis, tetapi juga kebutuhan strategis.

H2: Studi Kasus 1 – South Link Road, Stockholm: Stabilitas di Tengah Kota

Lokasi dan Kondisi

Proyek jalan raya ini mencakup sistem terowongan sepanjang 6 km, di mana 4,5 km berada di bawah tanah. Salah satu bagian proyek, SL10 di Årsta, memerlukan penggalian hingga kedalaman 16 meter, hanya 2,5 meter dari gedung apartemen 14 lantai bernama Asplången.

Strategi Manajemen Risiko

• Metode Observasional: Prediksi deformasi menggunakan model elemen hingga dipadukan dengan pemantauan ketat.
• Perkuatan Struktur Sementara: Dinding sheet pile didukung oleh struts dan jack pengukur tekanan agar deformasi bisa dikendalikan.
• Keterlibatan Awal: Kontraktor menggunakan metode grouting untuk mengurangi aliran air bawah tanah.

Hasil dan Evaluasi

Pendekatan ini terbukti berhasil mencegah kerusakan pada bangunan yang rapuh di sekitarnya, menunjukkan bahwa integrasi teknologi dan pemantauan aktif sangat penting untuk keberhasilan proyek perkotaan dengan risiko tinggi.

H2: Studi Kasus 2 – Delhi Metro MC1A: Kolaborasi Multinasional dalam Zona Kompleks

Konteks dan Tantangan

Proyek ini melibatkan pembangunan rel bawah tanah sepanjang 4,3 km dan empat stasiun yang berada 10–15 meter di bawah permukaan tanah serta 10 meter di bawah air tanah. Dikerjakan oleh joint venture antara kontraktor Swedia, Jepang, dan India, proyek ini memadukan berbagai budaya teknis dan manajemen.

Risiko Utama

• Kondisi Geologi Tak Pasti: Hanya tersedia 20 uji penetrasi dan beberapa sampel batu inti.
• Curah Hujan Ekstrem: Dapat mencapai 200 mm dalam 24 jam.
• Bangunan Sekitar yang Rapuh: Banyak bangunan tua yang tidak boleh mengalami kerusakan tambahan.

Strategi Manajemen

• Desain dan Konstruksi Terintegrasi: Menggunakan finite element analysis untuk memprediksi deformasi.
• Pemantauan Intensif: Data digunakan untuk mengurangi jumlah penguat (struts dan anchors), serta mengadaptasi desain sesuai kebutuhan.
• Kesulitan Implementasi Observasional: Terdapat resistensi budaya dari pihak pemilik proyek dan perancang terhadap perubahan desain selama pelaksanaan.

Catatan Tambahan

Konflik antar budaya dan pandangan terhadap risiko menimbulkan tantangan dalam implementasi. Meskipun perencanaan sistematis berhasil, fase eksekusi mengalami kendala dalam adaptasi budaya kerja.

H2: Studi Kasus 3 – Terowongan Bawah Laut Hvalfjörður, Islandia: Risiko Ekstrem di Lautan Vulkanik

Deskripsi Proyek

Terowongan sepanjang 5,8 km ini melintasi fjord Hvalfjörður di kedalaman 170 meter di bawah permukaan laut. Proyek ini menghubungkan bagian utara Islandia dengan ibu kota Reykjavik dan mempersingkat perjalanan darat sekitar 50 km.

Pendekatan Unik

• Analisis Sistem oleh Tim Independen: Dilakukan oleh pakar geologi dan insinyur yang tidak memiliki pengalaman sebelumnya dalam pengeboran bawah laut di Islandia.
• Penggunaan Fault Tree Analysis: Identifikasi enam risiko besar, seperti aliran air yang tidak dapat dikendalikan, kerusakan seismik, dan gas berbahaya.
• Monitoring ‘Warning Bells’: Termasuk suhu air, salinitas, warna air bor, penetrasi bor, dan pH air.

Pelaksanaan & Hasil

• Eksplorasi Rutin dan Adaptif: Dilakukan sepanjang terowongan, menggunakan radar dan pengeboran proba.
• Mitigasi Real-Time: Data digunakan untuk merespon bahaya secara langsung selama pelaksanaan.
• Keberhasilan Proyek: Terowongan selesai 4 bulan lebih cepat dari jadwal dan tanpa insiden besar, menunjukkan efektivitas analisis risiko sejak dini.

H2: Pembelajaran Umum dari Ketiga Studi Kasus

Kesamaan Strategis:

1. Observational Method sebagai tulang punggung dalam pendekatan desain adaptif.
2. Analisis Awal Menyeluruh yang mencakup studi lokasi, prediksi bahaya, dan eksplorasi geoteknik.
3. Kolaborasi Multidisiplin: Peran penting pakar independen dan komunikasi intensif antar pihak.

Statistik Penting:

• Sekitar 32% proyek infrastruktur mengalami cost overrun sebesar 50–100%.
• Di Inggris, hanya 12,5% proyek yang selesai tepat waktu dengan rata-rata keterlambatan lebih dari 40%.
• Hanya sekitar 1% dari anggaran konstruksi biasanya dialokasikan untuk investigasi geoteknik, padahal inilah penyebab utama keterlambatan dan kelebihan biaya.

H2: Kritik dan Rekomendasi

Kritik

• Kurangnya Implementasi Data Monitoring: Dalam beberapa proyek seperti Delhi Metro, data lapangan tidak dimanfaatkan maksimal dalam desain adaptif.
• Hambatan Budaya dan Organisasi: Perbedaan dalam persepsi risiko dan resistensi terhadap perubahan sering menjadi penghalang keberhasilan eksekusi.

Rekomendasi

1. Anggarkan Investasi Investigasi Geoteknik yang Lebih Besar: Menambah biaya eksplorasi awal terbukti mampu menurunkan risiko overruns.
2. Gunakan Pendekatan Probabilistik: Untuk memperhitungkan ketidakpastian dalam parameter geoteknik.
3. Bangun Budaya Keterbukaan terhadap Risiko: Terutama dalam organisasi multinasional.
4. Libatkan Ahli Independen sejak Awal: Untuk menjaga objektivitas dalam pengambilan keputusan desain dan mitigasi.

Kesimpulan: Risiko Geoteknik Bukan Masalah Teknis Semata, Tapi Strategi Manajerial

Manajemen risiko geoteknik bukan hanya sekadar mitigasi teknis, melainkan gabungan strategi desain, komunikasi tim, budaya organisasi, dan investasi eksplorasi. Studi kasus dari Swedia, India, dan Islandia membuktikan bahwa keberhasilan proyek sangat tergantung pada kualitas proses manajemen risiko dari awal hingga akhir.

Dengan kompleksitas proyek infrastruktur yang semakin meningkat, mengintegrasikan manajemen risiko geoteknik dalam setiap fase proyek bukan lagi pilihan—melainkan kebutuhan mutlak.

Sumber artikel:

SBUF 11194 Slutrapport, “Management of Geotechnical Risks in Infrastructure Projects: An Introductory Study”

Dalam menghadapi ketidakpastian global—dari krisis keuangan hingga pandemi—pemerintah dituntut tidak hanya untuk bekerja efisien, tetapi juga untuk tahan terhadap risiko. Di sinilah pentingnya integrasi antara manajemen kinerja (performance management) dan manajemen risiko (risk management).

Artikel ini menyoroti bagaimana dua sistem manajemen penting ini seringkali bekerja secara terpisah di sektor publik, dan bagaimana integrasi keduanya dapat menciptakan public value yang lebih besar. Penelitian ini mengambil studi kasus dari Pemerintah Daerah Friuli Venezia Giulia di Italia, sebuah wilayah dengan otonomi tinggi yang menjadi contoh representatif.

Sejak tahun 1990-an, reformasi administrasi publik di Italia dipengaruhi oleh paradigma New Public Management (NPM) yang menekankan efisiensi dan desentralisasi. Namun, banyak inisiatif reformasi justru gagal mencapai hasil yang diharapkan. Faktor utamanya adalah budaya birokrasi yang lebih menekankan kepatuhan formal dibanding substansi, serta ketidakmampuan lembaga publik untuk mengadopsi alat manajemen dari sektor swasta secara kontekstual.

Masalah lain adalah kesenjangan implementasi antara kebijakan dan praktik lapangan. Meski undang-undang telah mewajibkan integrasi manajemen risiko dan kinerja, kenyataannya kedua sistem ini masih berjalan sendiri-sendiri.

Metode Penelitian: Kombinasi Analisis Dokumen dan Wawancara Aktor Kunci

Penulis menggunakan pendekatan studi kasus kualitatif dengan dua metode utama:

1. Analisis dokumen resmi (strategic plan, performance plan, rencana anti-korupsi)
2. Wawancara mendalam dengan 13 pemangku kepentingan, termasuk manajer kinerja, manajer risiko, auditor internal, dan kepala dinas sektor pertanian.

Penelitian ini mengadopsi kerangka (dis)integrasi dari Täubig (2009), untuk mengidentifikasi apakah integrasi hanya bersifat formal (di atas kertas) atau juga substansial (di lapangan).

Studi Kasus: Pemerintah Daerah Friuli Venezia Giulia

Konteks Regional

Wilayah ini memiliki lebih dari 1,2 juta penduduk dan merupakan salah satu kawasan dengan pertumbuhan ekonomi tertinggi di Italia. Sektor unggulannya adalah pertanian, khususnya produksi anggur putih. Namun, wilayah ini juga menghadapi tantangan besar seperti risiko air dan iklim.

Sebagai wilayah otonom, Friuli Venezia Giulia memiliki kewenangan administratif dan anggaran lebih besar dibandingkan provinsi lain. Oleh karena itu, ia menjadi tempat ideal untuk menguji efektivitas integrasi antara sistem manajemen kinerja dan risiko.

Hasil Analisis Dokumen: Integrasi Hanya Bersifat Formal

Analisis dokumen menunjukkan bahwa:

• Rencana Strategis, Rencana Kinerja, dan Rencana Anti-Korupsi secara formal saling terhubung.
• Setiap dokumen mengacu satu sama lain dan menggunakan terminologi yang seragam.
• Beberapa indikator dalam Rencana Kinerja sudah mencerminkan risiko, khususnya risiko korupsi.

Namun, integrasi ini belum mencakup risiko strategis lain seperti risiko kebijakan publik, perubahan iklim, atau risiko operasional yang lebih luas. Selain itu, perangkat lunak untuk kinerja dan risiko juga terpisah.

Hasil Wawancara: Fragmentasi dan Kepentingan Pribadi

Analisis wawancara menghasilkan temuan menarik:

1. Manajer Kinerja hanya fokus pada pencapaian target, tanpa mempertimbangkan risiko yang dapat menghambatnya.
2. Manajer Risiko lebih terfokus pada isu korupsi dan tidak memahami proses manajemen kinerja.
3. Kepala Unit Pertanian hanya peduli pada target sektoralnya, tanpa melihat hubungan dengan risiko lintas sektor.
4. Ketua Dewan Evaluasi menyadari bahwa para manajer bekerja seperti "organ pipa", yaitu bergerak secara terpisah tanpa harmoni.

Hampir semua aktor menampilkan kepentingan pribadi dalam menjalankan tugasnya. Mereka menolak mencampuri bidang lain karena merasa itu "bukan bagian dari pekerjaan saya."

Disintegrasi Nyata: Bukti Kegagalan dalam Praktik

Meskipun ada dokumen yang terintegrasi, praktik lapangan menunjukkan:

• Tidak ada model yang menjembatani antara tujuan strategis dan risiko operasional.
• Alat bantu manajemen (software) tidak terintegrasi antara sistem kinerja dan risiko.
• Budaya organisasi lebih mementingkan kepatuhan administratif daripada penciptaan nilai publik.

Disintegrasi ini diperkuat oleh temuan bahwa indikator risiko tidak digunakan sebagai dasar untuk menyusun tujuan organisasi, dan sebaliknya, tujuan tidak mempertimbangkan kemungkinan gangguan dari risiko eksternal.

Studi Mikro: Departemen Pertanian sebagai Ilustrasi

Departemen Pertanian menjadi fokus mikro studi karena:

• Merupakan penyumbang utama PDB regional
• Sangat terdampak oleh risiko air dan cuaca ekstrem

Namun, wawancara menunjukkan bahwa manajer di sektor ini tidak pernah menghubungkan risiko hidroklimat dengan pencapaian target produksi atau distribusi. Bahkan, mitigasi risiko seperti adaptasi teknologi atau penggunaan data cuaca tidak menjadi bagian dari Performance Plan.

Kritik dan Analisis Tambahan

Kelebihan Penelitian:

• Pendekatan metodologis yang kuat dengan triangulasi dokumen dan wawancara
• Mengangkat realitas birokrasi dengan cara empiris dan tidak normatif
• Menawarkan kerangka disintegrasi sebagai alat analisis yang relevan

Kekurangan:

• Studi hanya pada satu wilayah, sehingga kurang generalisasi
• Fokus risiko terlalu sempit pada isu korupsi
• Tidak menguji dampak langsung integrasi terhadap efisiensi anggaran

Relevansi Global dan Lokal

Temuan dari Italia ini sangat relevan untuk negara berkembang, termasuk Indonesia, yang sedang giat memperbaiki tata kelola sektor publik melalui integrasi sistem informasi dan akuntabilitas berbasis hasil.

Reformasi semacam Rencana Aksi Nasional Pencegahan Korupsi (RAN-PK) dan Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP) akan gagal apabila tidak memperhitungkan disintegrasi aktor dan software seperti yang terjadi di Italia.

Rekomendasi Praktis

1. Bangun Budaya Risiko: Pelatihan rutin tentang risiko strategis bagi semua pegawai negeri.
2. Integrasi Sistem IT: Gabungkan perangkat lunak kinerja dan risiko menjadi satu sistem terpadu.
3. Tentukan Tujuan Berdasarkan Risiko: Formulasikan tujuan organisasi berdasarkan analisis risiko strategis.
4. Revisi Proses Evaluasi Kinerja: Tambahkan indikator risiko dalam evaluasi pencapaian target.
5. Tingkatkan Kepemimpinan Transformasional: Pimpinan harus mendorong lintas sektoral, bukan hanya sektoral sempit.

Kesimpulan: Integrasi Butuh Lebih dari Sekadar Dokumen

Artikel ini secara kuat menunjukkan bahwa integrasi manajemen kinerja dan risiko di sektor publik tidak cukup dilakukan di atas kertas. Integrasi sejati membutuhkan perubahan budaya organisasi, pemetaan tanggung jawab yang jelas, dan perangkat teknologi yang mendukung.

Ketika manajer hanya fokus pada tugas sektoralnya dan sistem informasi dikelola secara terpisah, maka integrasi hanyalah ilusi. Untuk benar-benar menciptakan nilai publik, organisasi pemerintah harus mengadopsi sistem yang tidak hanya terhubung secara struktural tetapi juga secara fungsional dan kultural.

Saran untuk Optimasi SEO dan Publikasi Web

Kata Kunci Utama:

• Integrasi manajemen risiko dan kinerja
• Reformasi sektor publik
• Sistem evaluasi kinerja pemerintah
• Disintegrasi organisasi publik
• Studi kasus Friuli Venezia Giulia

Strategi Internal Linking:

• Artikel tentang SAKIP dan RAKIP di Indonesia
• Manajemen risiko sektor publik
• Teknologi digital untuk akuntabilitas publik

Sumber Asli Artikel

Bracci, E., Bruno, A., D’Amore, G., & Ievoli, R. (2024). The Integration of Performance Management and Ri

Proyek infrastruktur berskala besar seperti jembatan penghubung, terowongan bawah laut, dan koneksi antarnegara sering dianggap sebagai lambang kemajuan suatu bangsa. Namun, di balik kemegahannya, proyek-proyek ini mengandung risiko besar yang jika tidak dikelola dengan baik, dapat menggagalkan proyek, membebani keuangan negara, hingga merusak lingkungan. Itulah mengapa strategi alokasi risiko menjadi sangat penting.

Laporan “Risk Allocation in Mega-Projects in Denmark” menyajikan pembelajaran nyata dari tiga proyek raksasa Denmark: Storebælt Fixed Link, Øresund Fixed Link, dan Fehmarnbelt Fixed Link. Ketiganya tidak hanya berfungsi sebagai infrastruktur penghubung, tapi juga sebagai studi laboratorium dalam tata kelola risiko dan inovasi konstruksi.

Studi Kasus 1: Storebælt Fixed Link – Pembelajaran dari Risiko Teknis

Storebælt Fixed Link adalah proyek besar yang menghubungkan dua pulau utama Denmark, Zealand dan Funen. Dibangun sejak akhir 1980-an dan selesai sekitar satu dekade kemudian, proyek ini menggunakan terowongan bawah laut untuk jalur kereta dan jembatan besar untuk jalur mobil.

Namun, proyek ini menghadapi berbagai tantangan teknis serius. Salah satu risiko terbesar muncul saat proses pengeboran terowongan menggunakan Tunnel Boring Machine (TBM). Mesin ini mengalami kerusakan fatal karena kualitas manufaktur yang buruk. Tak lama setelah itu, kebakaran besar terjadi di dalam TBM, menyebabkan keterlambatan pembangunan selama sembilan bulan. Air laut sempat membanjiri terowongan, dan biaya tambahan akibat kesalahan operasional meningkat drastis.

Kesalahan utama terletak pada keputusan desain sejak awal. Meskipun studi teknis awal menunjukkan bahwa immersed tube tunnel lebih murah dan berisiko rendah, keputusan politik dan tekanan lingkungan membuat proyek memilih metode bored tunnel yang ternyata lebih rentan. Pelajaran penting dari proyek ini adalah bahwa risiko harus dikelola dengan dasar teknis dan bukan hanya alasan politis atau emosional.

Studi Kasus 2: Øresund Fixed Link – Bukti Keberhasilan Alokasi Risiko Cerdas

Beberapa tahun setelah Storebælt, Denmark kembali membangun infrastruktur besar: Øresund Fixed Link yang menghubungkan Copenhagen di Denmark dan Malmö di Swedia. Proyek ini terdiri dari kombinasi jembatan, pulau buatan, dan terowongan terendam. Berbeda dengan Storebælt, proyek ini berhasil diselesaikan tepat waktu dan sesuai anggaran.

Keberhasilan Øresund tidak datang begitu saja. Salah satu kunci utama adalah perubahan strategi dalam mengalokasikan risiko. Pemilik proyek tidak ikut campur dalam desain teknis mendetail. Mereka lebih fokus pada tujuan akhir dan menyerahkan desain dan konstruksi sepenuhnya kepada kontraktor. Sistem kontrak yang digunakan adalah "design and build" dengan skema pembayaran berdasarkan hasil, bukan volume pekerjaan.

Pendekatan ini memberi ruang inovasi kepada kontraktor dan menurunkan potensi konflik. Risiko-risiko seperti geoteknik, kesalahan desain, dan keterlambatan lebih bisa dikelola karena tanggung jawabnya jelas. Bahkan risiko lingkungan—seperti tumpahan sedimen saat pengerukan laut—diatasi melalui sistem kontrol yang ketat sejak awal.

Hasilnya, proyek ini hampir tidak mengalami sengketa besar, dan kualitas konstruksi tercapai di atas standar. Model Øresund menjadi tolok ukur internasional dalam tata kelola risiko untuk proyek infrastruktur.

Studi Kasus 3: Fehmarnbelt Fixed Link – Evolusi Strategi Risiko Menuju Masa Depan

Fehmarnbelt Fixed Link adalah proyek yang sedang dibangun untuk menghubungkan Denmark dan Jerman. Jika selesai sesuai rencana, terowongan bawah laut ini akan menjadi yang terpanjang di dunia. Biaya yang dianggarkan sangat besar, dan proyek ini melibatkan teknologi konstruksi mutakhir.

Berbeda dari dua proyek sebelumnya, pendekatan dalam Fehmarnbelt lebih matang. Proses pengadaan proyek menggunakan metode competitive dialogue, yaitu serangkaian diskusi strategis antara pemilik proyek dan calon kontraktor sebelum kontrak ditandatangani. Tujuannya adalah agar risiko-risiko besar seperti geoteknik, metode kerja bawah laut, dan logistik bisa dibahas dan disepakati bersama sejak awal.

Proyek ini juga memperkenalkan sistem insentif keuangan berbasis kinerja. Misalnya, kontraktor yang mampu mengurangi volume pengerukan laut tanpa mengorbankan hasil konstruksi akan menerima bonus. Dengan cara ini, risiko lingkungan tidak hanya ditangani sebagai beban, tetapi sebagai peluang untuk efisiensi.

Meskipun proyek ini masih dalam tahap pelaksanaan, pendekatan yang digunakan menunjukkan bahwa strategi manajemen risiko terus berevolusi ke arah yang lebih kolaboratif dan terukur.

Prinsip-Prinsip Utama Alokasi Risiko Berdasarkan Laporan

Dari ketiga proyek di atas, terdapat beberapa prinsip utama yang membedakan proyek sukses dengan proyek yang penuh masalah:

1. Berikan risiko kepada pihak yang paling mampu mengelolanya.
   Risiko geoteknik, misalnya, sebaiknya dipegang oleh pihak yang memiliki data dan teknologi untuk menanganinya—biasanya kontraktor, bukan pemilik proyek.
2. Jangan campurkan tanggung jawab desain dan pengawasan.
   Desain yang dikendalikan pemilik sering menimbulkan konflik saat terjadi kesalahan. Dengan pendekatan “design and build”, kontraktor menjadi pihak yang sepenuhnya bertanggung jawab atas hasil.
3. Gunakan metode pengadaan berbasis dialog.
   Competitive dialogue memberikan ruang terbuka bagi pemilik dan kontraktor untuk memahami risiko masing-masing sebelum tanda tangan kontrak.
4. Spesifikasi berbasis hasil, bukan input.
   Artinya, kontrak seharusnya menyatakan apa yang diinginkan (misalnya, terowongan dengan daya tahan 120 tahun), bukan bagaimana cara membangunnya.
5. Insentif lebih efektif daripada penalti.
   Kontraktor akan lebih bersemangat jika diberikan bonus untuk inovasi atau efisiensi, ketimbang hanya diancam penalti atas keterlambatan.

Kritik dan Evaluasi Laporan

Laporan ini sangat kuat dalam memberikan wawasan praktis dari proyek nyata. Namun, terdapat beberapa area yang kurang dibahas secara mendalam. Misalnya, dampak ekonomi jangka panjang dari proyek-proyek tersebut terhadap masyarakat sekitar atau terhadap pendapatan negara tidak dianalisis secara komprehensif.

Selain itu, tidak banyak ruang yang diberikan untuk membahas perspektif pengguna akhir. Padahal, dalam proyek infrastruktur publik, pengguna jalan, pelaku logistik, dan komunitas lokal sering kali terkena dampak langsung dari keberhasilan atau kegagalan proyek.

Namun demikian, laporan ini tetap sangat layak dijadikan acuan oleh pembuat kebijakan, kontraktor besar, maupun lembaga pengelola proyek publik di negara-negara berkembang.

Relevansi Bagi Indonesia dan Negara Berkembang

Indonesia sedang giat-giatnya membangun infrastruktur besar, mulai dari ibu kota baru, jalan tol Trans-Sumatra, hingga proyek kereta cepat. Strategi yang digunakan Denmark dalam mengelola risiko dapat dijadikan cermin.

Beberapa poin yang bisa diadopsi:

• Jangan memecah proyek menjadi paket kecil yang meningkatkan risiko koordinasi.
• Gunakan pendekatan “design and build” untuk mendorong efisiensi.
• Terapkan dialog terbuka antara pemerintah dan calon kontraktor dalam tahap tender.
• Jadikan spesifikasi berbasis performa untuk mendorong inovasi.
• Kembangkan skema insentif berbasis keberhasilan proyek.

Kesimpulan: Alokasi Risiko adalah Seni Menyeimbangkan Kepentingan

Dari laporan ini, kita belajar bahwa risiko dalam proyek besar tidak bisa dihindari, tetapi bisa dikelola. Kunci keberhasilannya adalah menempatkan risiko pada tangan yang tepat. Denmark, melalui pengalaman panjang dalam proyek-proyek seperti Storebælt, Øresund, dan Fehmarnbelt, menunjukkan bahwa pendekatan cerdas terhadap alokasi risiko mampu menurunkan konflik, meningkatkan efisiensi, dan menjamin keberlanjutan proyek jangka panjang.

Saran SEO dan Publikasi Digital

Untuk menjangkau lebih banyak pembaca di mesin pencari:

• Gunakan kata kunci seperti “manajemen risiko proyek infrastruktur”, “strategi risiko konstruksi Denmark”, “design and build”, dan “pengadaan proyek publik”.
• Kaitkan artikel ini dengan konten tentang mega proyek nasional, regulasi tender, dan manajemen proyek konstruksi.
• Tambahkan infografik seperti skema alur risiko atau timeline proyek Øresund dan Fehmarnbelt untuk memperkaya pengalaman visual pembaca.

Sumber Artikel Asli

Vincentsen, Leif & Andersen, Kim Smedegaard. 2018. Risk Allocation in Mega-Projects in Denmark. Working Group Paper, OECD/International Transport Forum, Paris.

Industri konstruksi adalah sektor dengan tingkat kompleksitas dan ketidakpastian yang tinggi. Dalam setiap proyek, mulai dari gedung sekolah hingga infrastruktur transportasi, risiko muncul dalam berbagai bentuk—mulai dari kenaikan biaya, keterlambatan waktu, hingga kesalahan desain dan kecelakaan kerja. Oleh karena itu, pendekatan yang sistematis dalam risk management menjadi kunci untuk memastikan keberhasilan proyek.

Tesis oleh Ewelina Gajewska dan Mikaela Ropel ini menawarkan wawasan konkret tentang bagaimana manajemen risiko diterapkan dalam proyek konstruksi nyata, melalui studi kasus pembangunan kembali sebuah sekolah di Gothenburg, Swedia. Penelitian ini penting karena mengisi celah antara teori dan praktik, mengungkap bagaimana konsep manajemen risiko benar-benar diimplementasikan oleh para profesional lapangan.

Tujuan Penelitian dan Kerangka Teoritis

Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk:

• Mengevaluasi persepsi dan praktik manajemen risiko di proyek konstruksi.
• Membandingkan teori manajemen risiko dengan implementasinya di lapangan.
• Mengkaji perubahan risiko sepanjang siklus hidup proyek (project life cycle atau PLC).

Metode yang Digunakan

• Pendekatan: Studi kualitatif
• Teknik: Wawancara semi-terstruktur dengan 7 responden dari total 27 pemangku kepentingan proyek
• Fokus: Tahap perencanaan dan desain proyek pembangunan sekolah

Studi Kasus: Proyek Pembangunan Kembali Sekolah di Gothenburg

Proyek yang dianalisis adalah pembangunan ulang sebuah sekolah yang terbakar pada 2009. Durasi proyek diperkirakan selama 3 tahun. Karena keterbatasan waktu penelitian, analisis hanya difokuskan pada tahap awal proyek: perencanaan dan desain.

Dalam proyek ini, konsultan manajemen konstruksi (Bygg-Fast) tidak memiliki sistem manajemen risiko formal. Namun, mereka menyadari pentingnya pendekatan yang terstruktur terhadap risiko dan percaya bahwa RM (Risk Management) dapat meningkatkan kinerja proyek secara signifikan.

Siklus Hidup Proyek dan Titik Kritis Risiko

Penulis membagi siklus hidup proyek konstruksi menjadi enam fase:

1. Pre-Project Phase
2. Planning and Design
3. Contractor Selection
4. Mobilization
5. Operation
6. Close-Out and Termination

Penekanan Utama:

Studi menunjukkan bahwa fase perencanaan dan desain adalah fase krusial untuk mengidentifikasi risiko. Banyak masalah yang muncul di fase eksekusi berasal dari risiko yang tidak dimitigasi sejak awal.

Konsep Risiko dan Ketidakpastian: Penajaman Definisi

Penulis membedakan antara risiko dan ketidakpastian:

• Risiko: Gap dalam pengetahuan yang diketahui dan dapat diprediksi.
• Ketidakpastian: Gap dalam pengetahuan yang tidak diketahui dan lebih sulit dikelola.

Kategori Risiko dalam Proyek Konstruksi:

• Risiko teknis: kesalahan desain, perubahan spesifikasi
• Risiko lingkungan: cuaca, lokasi proyek
• Risiko finansial: kenaikan harga material, fluktuasi nilai tukar
• Risiko organisasi: perubahan dalam struktur tim proyek
• Risiko hukum dan politik

Empat Tahapan Risk Management Process (RMP)

1. Identifikasi Risiko

Metode yang digunakan:

• Brainstorming
• Wawancara
• Checklists
• Analisis dokumen proyek

Contoh risiko yang diidentifikasi:

• Perubahan desain mendadak
• Kurangnya informasi geoteknik
• Keterlambatan pengambilan keputusan oleh klien

2. Analisis dan Penilaian Risiko

Terdapat dua pendekatan utama:

• Kualitatif: Menggunakan skala deskriptif (tinggi-sedang-rendah) untuk menilai kemungkinan dan dampak.
• Kuantitatif: Simulasi Monte Carlo, Analisis Sensitivitas, dan Diagram Pohon Keputusan.

Studi ini secara spesifik menggunakan matriks probabilitas-dampak untuk memprioritaskan risiko.

3. Respons Risiko

Respons yang digunakan dalam proyek:

• Avoidance: menghindari risiko dengan perubahan desain awal
• Mitigation: menggunakan konsultan tambahan untuk mengurangi ketidakpastian teknis
• Transfer: menggunakan kontrak untuk mengalihkan risiko kepada pihak ketiga (misalnya, asuransi atau subkontraktor)
• Acceptance: risiko kecil dipantau tetapi tidak diintervensi langsung

4. Monitoring dan Kontrol

Dalam proyek ini, dokumentasi risiko secara formal tidak dilakukan, namun pemantauan tetap dilakukan secara informal melalui rapat mingguan. Ini menunjukkan celah antara kesadaran akan risiko dan penerapan dokumentasi yang sistematis.

Temuan Utama dari Wawancara

Dari 7 wawancara mendalam, berikut ringkasan temuan utama:

• Semua responden menyadari keberadaan risiko, namun hanya sebagian yang memiliki metode formal untuk mengatasinya.
• Tidak ada kerangka kerja manajemen risiko standar yang digunakan secara universal di proyek ini.
• Risiko dianggap penting, namun sering kali dikelola berdasarkan intuisi dan pengalaman, bukan pendekatan sistematis.
• “Zero error vision” menjadi prinsip dalam proyek, namun tidak didukung oleh alat pengendalian risiko yang cukup kuat.

Kritik Terhadap Praktik Lapangan

Kelemahan yang Teridentifikasi:

• Kurangnya integrasi sistem RM dalam PLC
• Minimnya pelatihan risiko untuk anggota tim proyek
• Tidak adanya risk register formal

Rekomendasi Penulis:

• Mengimplementasikan pendekatan manajemen risiko sejak awal proyek
• Menunjuk koordinator risiko atau membentuk tim risiko
• Melatih tim proyek untuk menggunakan alat analisis risiko kuantitatif (misalnya Monte Carlo)

Perbandingan dengan Penelitian Lain

Tesis ini melengkapi studi sebelumnya oleh:

• Lyons dan Skitmore (2002): RM paling aktif digunakan di fase perencanaan dan eksekusi
• Elkington dan Sallman (2002): fase konseptualisasi justru yang paling krusial

Keunggulan tesis ini adalah penyajian narasi mikro di lapangan, bukan hanya statistik makro. Penelitian ini juga menjembatani kesenjangan antara teori-teori klasik seperti milik PMI (2004) dan kenyataan yang dihadapi oleh profesional.

Implikasi Praktis bagi Industri Konstruksi

Artikel ini relevan untuk:

• Kontraktor dan konsultan manajemen proyek: untuk meningkatkan ketahanan proyek terhadap risiko
• Pemerintah daerah dan pusat: agar menyusun panduan risk management dalam proyek APBN/D
• Akademisi: sebagai studi empiris tentang implementasi RM di Eropa Utara

Kesimpulan: Risiko Tidak Bisa Dihindari, Tapi Bisa Dikelola

Tesis ini menegaskan bahwa manajemen risiko bukan tentang menghindari semua risiko, melainkan tentang mengelola ketidakpastian dengan sadar dan terstruktur. Kunci dari kesuksesan proyek bukan hanya pada biaya dan waktu, tetapi juga pada ketepatan manajemen risiko di setiap fase siklus hidup proyek.

Insight Penting:

• RM harus menjadi bagian integral dari sistem manajemen proyek, bukan pelengkap belaka.
• Mengandalkan intuisi dan pengalaman saja tidak cukup—dibutuhkan metode, alat, dan pelatihan.

Optimasi SEO dan Saran Pengembangan Artikel

Kata Kunci yang Disarankan:

• “manajemen risiko proyek konstruksi”
• “studi kasus manajemen risiko”
• “matriks risiko konstruksi”
• “risk management in construction industry”

Internal Linking:

• Artikel tentang project management
• Panduan penggunaan Monte Carlo dalam konstruksi
• Tools manajemen proyek seperti Primavera, MS Project, Risk Register

Visualisasi Tambahan (opsional untuk web):

• Grafik risiko menurut fase PLC
• Matriks probabilitas dan dampak
• Diagram perbandingan teori vs praktik

Sumber Artikel Asli

Gajewska, Ewelina & Ropel, Mikaela. 2011. Risk Management Practices in a Construction Project – a Case Study. Master’s Thesis 2011:47. Chalmers University of Technology, Göteborg, Sweden.

Public-Private Partnership (PPP) telah menjadi strategi global yang banyak digunakan oleh pemerintah untuk mengatasi keterbatasan anggaran dalam penyediaan infrastruktur publik. Model ini memungkinkan pemerintah bekerja sama dengan sektor swasta untuk merancang, membiayai, membangun, dan mengoperasikan fasilitas publik dalam jangka panjang. Namun, seperti pisau bermata dua, PPP juga menghadirkan berbagai risiko, terutama yang berkaitan dengan tata kelola dan potensi korupsi.

Buku Risk Management in Public-Private Partnerships karya Heydari, Lai, dan Xiaohu merupakan telaah mendalam terhadap risiko-risiko tersebut, mengulas berbagai aspek dari teori kontrak, ekonomi biaya transaksi, hingga praktik terbaik tata kelola proyek. Tidak hanya menyuguhkan teori, buku ini juga menyajikan studi kasus nyata, termasuk implementasi PPP di sektor kesehatan di St. Petersburg, Rusia, dan hasil survei tentang alokasi risiko di Yunani dan Inggris.

Konsep Dasar PPP dan Tantangan Etis

PPP bukan sekadar kontrak pembangunan. Menurut buku ini, PPP adalah kontrak jangka panjang antara entitas pemerintah dan sektor swasta, di mana sektor swasta bertanggung jawab penuh atas pembiayaan, manajemen risiko, dan pengoperasian fasilitas dengan skema remunerasi yang berbasis kinerja.

Namun, proyek PPP rentan terhadap:

• Konflik kepentingan
• Pelemahan institusi publik
• Korupsi dalam pengadaan

Dengan latar belakang inilah, buku ini mengeksplorasi kompleksitas tata kelola PPP serta perlunya pendekatan manajemen risiko yang matang untuk menjamin integritas dan keberlanjutan proyek.

Kategori Risiko dalam Proyek PPP

Penulis mengklasifikasikan risiko dalam PPP ke dalam tiga dimensi utama:

1. Berdasarkan Tahapan Proyek

• Tahap perencanaan: risiko desain, legalitas, dan kelayakan finansial.
• Tahap konstruksi: risiko biaya membengkak, keterlambatan, dan kegagalan teknis.
• Tahap operasional: risiko permintaan pasar, biaya operasional, dan pemeliharaan.

2. Berdasarkan Sektor

• Infrastruktur transportasi, air, kesehatan, pendidikan, dan energi masing-masing memiliki risiko spesifik yang perlu diidentifikasi sejak awal.

3. Berdasarkan Sumber Risiko

• Risiko politik, ekonomi, hukum, sosial, teknologi, dan lingkungan.

Studi kasus di sektor kesehatan di St. Petersburg menunjukkan bahwa proyek rumah sakit dengan skema PPP menghadapi risiko tinggi dalam pemeliharaan alat medis, kompetensi tenaga kerja, serta fluktuasi kebijakan kesehatan publik.

Studi Kasus 1: Alokasi Risiko di Yunani vs Inggris

Penulis melakukan survei terhadap pemangku kepentingan PPP di Yunani dan membandingkannya dengan data dari Inggris—negara dengan pasar PPP yang lebih matang.

Hasil Survei (Bab 5):

• Risiko perizinan dan birokrasi cenderung dialokasikan kepada sektor publik (72% responden Yunani).
• Risiko konstruksi dan operasional lebih banyak ditanggung oleh sektor swasta.
• Risiko permintaan dan pendapatan lebih disukai untuk dibagi (shared risk).

Tabel 5.4 menunjukkan bahwa:

• 80% perusahaan konstruksi Inggris bersedia menanggung risiko teknis.
• Sementara hanya 43% perusahaan Yunani memiliki kesiapan serupa.

Hal ini menunjukkan bahwa kedewasaan pasar dan pengalaman sangat memengaruhi pola alokasi risiko.

Studi Kasus 2: PPP di Sektor Kesehatan, St. Petersburg

Dalam Bab 4, penulis membahas proyek PPP di sektor kesehatan di St. Petersburg, Rusia. Proyek ini menjadi contoh konkret risiko khusus (specific risks), terutama:

• Risiko medis: kualitas alat kesehatan, kelangkaan obat.
• Risiko kontraktual: transfer pengetahuan dan keterlibatan dokter spesialis dari swasta ke publik.
• Risiko sosial: resistensi dari masyarakat terhadap perubahan layanan.

Penulis menyusun Risk Assessment Matrix (RAM) yang membantu dalam pengambilan keputusan dengan mempertimbangkan tingkat kemungkinan, dampak, dan penanggung jawab utama.

Tata Kelola PPP: Dimensi Governance dan Transparansi

Governance menjadi kunci sukses atau gagalnya proyek PPP. Penulis mengidentifikasi 21 masalah utama tata kelola dalam PPP yang dikelompokkan dalam 4 kategori:

1. Kelembagaan – lemahnya kerangka hukum dan unit PPP nasional.
2. Organisasi – kekacauan struktur proyek dan peran stakeholder.
3. Kontraktual – ketidakjelasan hak dan kewajiban antara sektor publik-swasta.
4. Manajerial – rendahnya kompetensi manajer proyek dan lemahnya sistem evaluasi.

Visualisasi melalui Bow-Tie Diagram dan analisis jaringan sosial digunakan untuk memahami dinamika interdependensi risiko-risiko ini. Temuan penting: tingginya sentralitas masalah transparansi dan akuntabilitas, yang berarti faktor ini berpengaruh besar terhadap kesuksesan proyek.

Korupsi dalam PPP dan Strategi Anti-Korupsi

Bab 6 membahas strategi manajemen risiko korupsi berdasarkan hasil meta-analisis dari 6.300 studi, di mana 14 penelitian dianggap memenuhi kriteria sistematis.

Dua Pendekatan Anti-Korupsi:

1. Monitoring dan Insentif
   • Contoh: audit independen, penalti kontraktual, dan bonus performa.
   • Hasil: efektif dalam jangka pendek tetapi rapuh tanpa insentif yang cukup kuat.
2. Reformasi Sistemik
   • Contoh: desentralisasi otoritas, pengurangan interaksi langsung antara agen dan warga.
   • Potensi: solusi jangka panjang, tetapi implementasinya kompleks dan mahal.

Salah satu hasil penting: kombinasi antara dua pendekatan ini cenderung memberikan hasil yang lebih stabil dan berkelanjutan.

Kritik dan Rekomendasi Tambahan

Kritik:

• Buku ini sangat kaya secara teori, tetapi dalam beberapa bab terlalu abstrak untuk praktisi.
• Kurangnya visualisasi grafik di beberapa bagian membuat pemahaman data statistik menjadi kurang optimal.
• Tidak semua studi kasus disertai dengan data kuantitatif dampak (misalnya: penurunan biaya proyek setelah mitigasi risiko).

Rekomendasi Penguatan:

• Tambahan simulasi keuangan berbasis Value for Money (VfM) analysis akan memperkaya bagian akhir buku.
• Integrasi dengan sistem manajemen mutu (ISO 31000 dan ISO 37001) dapat memberi panduan implementasi teknis.

Manfaat Buku bagi Praktisi dan Regulator

Buku ini sangat berguna bagi:

• Pemerintah daerah yang ingin mengadopsi PPP sebagai model pembangunan infrastruktur.
• Konsultan proyek untuk mengembangkan risk allocation matrix yang adil.
• Akademisi dan mahasiswa yang mempelajari ekonomi pembangunan, tata kelola publik, dan manajemen proyek.

Kesimpulan: Menjadikan PPP Efektif Lewat Manajemen Risiko Terpadu

Kesuksesan PPP tidak hanya bergantung pada skema pembiayaan, tapi juga pada bagaimana risiko diidentifikasi, diklasifikasi, dialokasikan, dan dimitigasi secara adil dan transparan. Buku ini menekankan bahwa:

• Risiko bukan untuk dihindari, melainkan untuk dikelola.
• Korupsi adalah risiko laten yang bisa merusak seluruh struktur proyek.
• Tata kelola proyek yang baik harus dibangun sejak awal, bukan ketika krisis terjadi.

Dengan pendekatan berbasis bukti, buku ini menjadi referensi penting untuk menghindari jebakan euforia PPP yang seringkali hanya dilihat dari segi efisiensi tanpa memperhitungkan risiko etika dan tata kelola.

Saran SEO dan Pengembangan Artikel Web

• Kata kunci yang disarankan: “manajemen risiko PPP”, “strategi anti-korupsi proyek infrastruktur”, “PPP Indonesia”, “studi kasus PPP kesehatan”.
• Internal linking: artikel ini dapat dikaitkan ke konten tentang pembangunan infrastruktur, investasi swasta, dan regulasi pengadaan barang/jasa.
• Visual tambahan: infografik matriks alokasi risiko, diagram PPP life cycle, dan grafik perbandingan hasil survei.

Sumber Artikel Asli

Heydari, Mohammad; Lai, Kin Keung; & Zhou, Xiaohu. Risk Management in Public-Private Partnerships. Routledge Advances in Risk Management Series. Routledge, 2021.

Indonesia dijuluki sebagai “supermarket bencana” karena hampir seluruh wilayahnya rawan terhadap sembilan jenis bencana besar seperti gempa bumi, tsunami, banjir, dan letusan gunung api. Akibatnya, negara ini menghadapi ancaman tidak hanya dari segi keselamatan warga, tapi juga dari sisi fiskal. Laporan Strategi Pembiayaan dan Asuransi Risiko Bencana (PARB) yang diterbitkan oleh Badan Kebijakan Fiskal, Kementerian Keuangan, pada tahun 2018 (edisi revisi) menyuguhkan strategi konkret untuk menjawab tantangan tersebut.

Dokumen ini tidak hanya menawarkan analisis kebijakan berbasis data historis dan proyeksi, tetapi juga memetakan peta jalan strategis dalam pengelolaan risiko bencana melalui bauran kebijakan fiskal dan instrumen asuransi.

Dampak Ekonomi Bencana di Indonesia: Fakta dan Angka

Selama 2000–2016, rata-rata kerugian ekonomi akibat bencana di Indonesia mencapai Rp22,8 triliun per tahun. Dalam kasus luar biasa seperti gempa dan tsunami Aceh 2004, kerugian melonjak menjadi Rp51,4 triliun. Dalam jangka panjang, kerugian ini akan membesar bila tidak diimbangi oleh kebijakan mitigasi dan pembiayaan risiko yang tepat.

Kerugian fisik dan ekonomi akibat gempa bumi diproyeksikan hingga 2045 bisa mencapai:

• Rp18,43 triliun di Jawa Barat.
• Rp13,67 triliun di Aceh.
• Rp9,26 triliun di Sumatera Barat.

Sementara untuk risiko tsunami, kerugian ekonomi tertinggi berada di Jawa Tengah (hingga Rp3,12 triliun) dan Jawa Timur (hingga Rp3 triliun). Banjir sendiri, sebagai bencana dengan frekuensi paling tinggi, diproyeksikan menyebabkan kerugian lebih dari Rp1 triliun di Jawa Timur, DKI Jakarta, dan Jawa Tengah.

Kesenjangan Pembiayaan: Risiko Tersembunyi yang Mengintai

Pemerintah Indonesia hanya mampu menyediakan dana cadangan rata-rata Rp3,1 triliun per tahun. Padahal kerugian ekonomi tahunan rata-ratanya jauh lebih besar. Bahkan alokasi dana ini hanya mampu menutup sekitar 20% dari total kerugian tahunan. Grafik 6 dalam laporan menunjukkan betapa lebar jurang pembiayaan (financing gap) antara kerugian aktual dan kapasitas fiskal negara.

Jika tidak ada strategi jangka panjang, pembiayaan bencana akan terus bergantung pada APBN, realokasi anggaran, dan bantuan luar negeri, yang berpotensi mengganggu target pembangunan lainnya.

Strategi PARB: Pilar Perlindungan Fiskal dan Sosial

Dokumen PARB merancang strategi dengan lima pendekatan utama:

1. Kombinasi Instrumen Pembiayaan

Pemerintah mengintegrasikan dana APBN/APBD, instrumen kontinjensi, dan asuransi dalam satu kerangka strategi untuk efisiensi maksimal.

2. Penyerapan Risiko oleh Negara

Untuk bencana skala kecil-menengah dan berulang (seperti banjir), pemerintah menggunakan dana dari anggaran nasional dan daerah.

3. Instrumen Kontinjensi

Mekanisme seperti dana siap pakai dan pinjaman siaga dipersiapkan untuk menanggulangi bencana berskala menengah hingga besar.

4. Skema Pooling Fund

Dana kolektif antar pemerintah dan sektor swasta dibentuk untuk memperkuat kesiapan fiskal.

5. Transfer Risiko melalui Asuransi

Asuransi dimanfaatkan untuk melindungi aset-aset penting seperti gedung pemerintah, sekolah, dan rumah sakit dari bencana langka namun berisiko tinggi.

Studi Kasus: Rehabilitasi Aceh dan Java Reconstruction Fund

🔹 BRR Aceh dan Nias (2004–2009)

• Mobilisasi dana hingga Rp45 triliun dari berbagai sumber.
• Pembiayaan berasal dari APBN dan hibah internasional.
• Menjadi model pengelolaan bencana skala besar dengan mekanisme lintas lembaga.

🔹 Java Reconstruction Fund (JRF)

• Digunakan untuk menangani bencana di Yogyakarta dan letusan Merapi.
• Mengelola USD94 juta dana hibah.
• Menerapkan pendekatan berbasis komunitas dalam pembangunan kembali rumah warga (program REKOMPAK).

Dua studi ini memperlihatkan pentingnya kesiapan pembiayaan non-APBN dalam menghadapi bencana besar dan kebutuhan akan fleksibilitas tata kelola fiskal.

Manfaat Strategis PARB: Lebih dari Sekadar Perlindungan

Strategi PARB bukan sekadar mitigasi risiko, tetapi juga:

• Menjaga keberlanjutan pembangunan nasional.
• Memperkuat ketahanan fiskal terhadap guncangan besar.
• Mendorong partisipasi swasta dan daerah dalam perlindungan aset.
• Mengintegrasikan kebijakan fiskal dengan adaptasi perubahan iklim.

Bahkan strategi ini bisa menjadi motor untuk:

• Pendalaman pasar asuransi dan keuangan.
• Reformasi tata kelola APBN agar lebih responsif terhadap kejadian luar biasa.
• Penguatan kebijakan perlindungan sosial untuk kelompok rentan.

Tantangan dan Peluang Implementasi

Tantangan:

• Kurangnya regulasi spesifik untuk pembiayaan asuransi bencana.
• Masih rendahnya kesadaran pemda terhadap strategi transfer risiko.
• Keterbatasan kapasitas fiskal APBN yang semakin terbebani belanja wajib.

Peluang:

• Inisiatif pemerintah daerah seperti Padang dan Semarang dalam mengasuransikan BMD (barang milik daerah).
• Peningkatan teknologi prediksi dan pemetaan risiko.
• Dukungan internasional dari World Bank dan ADB dalam pengembangan strategi DRFI (Disaster Risk Financing & Insurance).

Kritik Konstruktif dan Rekomendasi

🔎 Kritik:

• Strategi PARB masih bersifat makro dan membutuhkan roadmap implementatif per sektor.
• Keterlibatan masyarakat belum diuraikan secara mendalam dalam strategi pembiayaan.
• Belum tersedia mekanisme evaluasi dan transparansi kinerja dari skema pooling fund dan asuransi publik.

✅ Rekomendasi:

• Buat indikator keberhasilan jangka pendek dan menengah.
• Sosialisasikan PARB secara nasional dan lintas sektor.
• Tingkatkan peran pemerintah daerah dan swasta dalam pendanaan.

Kesimpulan: Saatnya Berinvestasi pada Ketahanan Risiko

Strategi PARB adalah langkah progresif dalam mengurangi risiko fiskal dan membangun bangsa yang lebih tangguh. Ketahanan terhadap bencana tidak hanya membutuhkan alat berat dan bangunan kuat, tetapi juga visi fiskal jangka panjang yang adaptif dan kolaboratif.

Penerapan strategi ini harus menjadi bagian dari mainstream kebijakan fiskal nasional dan tidak terjebak pada respons ad-hoc. Indonesia yang rawan bencana perlu lebih siap—tidak hanya dari sisi logistik, tetapi juga dalam kesiapan fiskal dan institusional.

Sumber Asli :Strategi Pembiayaan dan Asuransi Risiko Bencana, 2018 (Edisi Revisi).
Badan Kebijakan Fiskal, Kementerian Keuangan Republik Indonesia.