1. Pendahuluan
Kalau ada satu hal yang paling sering membuat proyek konstruksi terasa seperti “perang panjang”, itu bukan semata karena proyeknya besar atau kompleks. Banyak proyek gagal memenuhi target bukan karena tidak ada tenaga ahli, bukan juga karena tidak ada teknologi. Masalahnya sering lebih sunyi, lebih sehari-hari, dan justru terjadi di tempat yang paling menentukan: lapangan.
Lapangan adalah tempat proyek benar-benar “diproduksi”. Beton dituang, bekisting dipasang, besi dirakit, pemasangan MEP dilakukan, dan serangkaian kegiatan lain bergerak dalam urutan yang seharusnya rapi. Tetapi yang terjadi di banyak proyek kita adalah kebalikannya: urutan sering berubah, persiapan sering tidak matang, material terlambat, koordinasi antar tim tidak sinkron, dan pekerjaan ulang menjadi bagian yang dianggap normal.
Orasi ilmiah Prof. Muhamad Abduh mengangkat masalah ini dengan cara yang tajam sekaligus relevan: kalau konstruksi adalah produksi, mengapa kita hanya sibuk mengelola proyek, tetapi melupakan produksi itu sendiri?
Pertanyaan ini mengganggu, karena selama puluhan tahun konstruksi memang lebih dikenal sebagai wilayah manajemen proyek. Kita bicara tentang jadwal, baseline, S-curve, kurva tenaga kerja, CPM, atau earned value. Semua itu penting, tetapi sering tidak menyentuh akar masalah di lapangan: apakah rencana yang dibuat benar-benar bisa dikerjakan?
Dalam orasi ini, disebutkan bahwa kinerja konstruksi masih belum memuaskan, terutama pada proyek-proyek besar yang tidak sesuai harapan dari sisi biaya, waktu, dan mutu. Lalu muncul angka yang mengusik: rencana yang benar-benar dapat dilaksanakan hanya sekitar 54%. Angka ini bukan sekadar statistik, tetapi gambaran “ketidakjujuran sistem” dalam perencanaan proyek. Kita menulis rencana yang terlihat masuk akal di kertas, tetapi hampir separuhnya tidak berjalan sebagaimana mestinya.
Ketika rencana tidak bisa dieksekusi, maka konsekuensi logisnya adalah pemborosan. Proyek menjadi penuh jeda menunggu, kerja ulang, kerja yang saling mengganggu, dan keputusan mendadak yang diambil untuk “menyelamatkan” progres mingguan. Ini membuat proyek terlihat bergerak, tetapi sebenarnya berjalan dengan efisiensi rendah.
Orasi ini juga membandingkan konstruksi dengan manufaktur. Dalam manufaktur, value added activity tinggi, sementara waste relatif rendah. Di konstruksi, kondisinya seperti terbalik: value added activity rendah, waste sangat tinggi. Masalahnya, kita sering menolak belajar dari manufaktur karena merasa konstruksi berbeda: produk konstruksi unik, lokasi berubah-ubah, dan pelakunya tim sementara.
Di sinilah kekuatan orasi ini muncul: Prof. Abduh tidak menolak fakta bahwa konstruksi unik. Tetapi ia juga menunjukkan bahwa di dalam konstruksi yang unik itu, ada bagian yang berulang. Ada aktivitas repetitif dalam lingkup tugas, proses, dan operasi. Artinya, tidak semua hal di konstruksi itu “berbeda total”. Ada ruang untuk menerapkan ilmu manajemen operasi.
Pesan ini terasa penting untuk mahasiswa yang sedang belajar manajemen konstruksi, karena ia menggeser cara berpikir: konstruksi tidak hanya tentang proyek, tetapi juga tentang produksi.
Dan bagi pekerja lapangan atau manajer proyek, pesan ini lebih praktis lagi: masalah terbesar konstruksi bukan hanya menyusun rencana, tetapi memastikan rencana itu “bisa hidup” di lapangan.
2. Mengapa Konstruksi Butuh Manajemen Operasi: Karena Produksi Terjadi di Ranah Mikro
Untuk memahami kenapa manajemen operasi menjadi penting di konstruksi, Prof. Abduh membangun argumen dari sifat dasar industri ini.
Konstruksi menghasilkan produk yang unik, kompleks, dilakukan di lokasi penyerahan produk, dan dikerjakan oleh tim yang bersifat sementara. Ini empat ciri yang membuat konstruksi secara natural sulit distandardisasi seperti manufaktur.
Namun unik bukan berarti tanpa pola. Dalam orasi ini, ada penjelasan yang sederhana tetapi kuat: perbedaan proses manufaktur dan konstruksi bisa dilihat dari siapa yang bergerak.
Di manufaktur, pekerja cenderung diam dan produk bergerak (seperti conveyor). Di konstruksi, produk diam dan pekerja yang bergerak di lapangan. Perbedaan ini membuat banyak praktisi ragu mengadopsi ilmu manufaktur, karena cara kerjanya terlihat tidak kompatibel.
Tapi keraguan itu, dalam perspektif Prof. Abduh, menjadi masalah ketika ia berubah menjadi alasan untuk tidak memperbaiki sistem produksi.
Orasi ini membawa kita ke satu kerangka penting: konstruksi punya hierarki yang dapat dilihat dari tiga ranah.
-
ranah makro: berkaitan dengan industri, kebijakan besar, bahkan makroekonomi
-
ranah meso: berkaitan dengan perusahaan dan manajemen proyek
-
ranah mikro: berkaitan dengan operasi di lapangan, tempat produksi benar-benar terjadi
Masalahnya, banyak intervensi perbaikan kinerja di Indonesia hanya menyentuh ranah makro dan meso. Regulasi diperbaiki, sistem kontrak dibenahi, metode penjadwalan ditingkatkan, atau pelaporan diperketat. Semua itu penting, tetapi ranah mikro masih sering dibiarkan berjalan dengan “cara lama”.
Padahal ranah mikro adalah sumber produktivitas nyata.
Jika produksi lapangan kacau, maka manajemen proyek sebaik apa pun hanya menjadi alat dokumentasi, bukan alat pengendali. Proyek bisa tampak rapi di dashboard, tetapi tetap bocor di lapangan.
Orasi ini juga menyentuh masalah fragmentasi, yang merupakan penyakit klasik proyek konstruksi.
Fragmentasi muncul dalam beberapa bentuk: fragmentasi antar tahapan daur hidup, fragmentasi hubungan antar pihak di dalam proyek, dan fragmentasi antar proyek dari waktu ke waktu. Akibatnya, aliran informasi dan aliran produk menjadi bermasalah.
Di lapangan, fragmentasi ini sering bertemu dengan praktik subkontrak yang transaksional. Banyak pekerjaan operasi konstruksi diserahkan ke subkontraktor atau tim kerja di bawah mandor. Tujuannya sering “taktis”: memindahkan risiko produksi dari kontraktor utama ke pihak lain.
Secara bisnis, ini bisa terlihat efektif. Tetapi secara sistem produksi, praktik ini menciptakan pembatas. Manajemen proyek berada di kontraktor, sementara manajemen operasi berada di tim lapangan yang berjalan dengan logika berbeda. Ketika dua logika ini tidak bertemu, yang terjadi adalah jarak: rencana dibuat di atas, realita bergerak di bawah.
Jarak inilah yang membuat rencana sulit dieksekusi.
Lalu, Prof. Abduh membawa kita pada konsep penting dari manajemen operasi: hubungan antara utilisasi kapasitas dan variabilitas.
Dalam proyek yang variabilitasnya tinggi, mengejar utilisasi kapasitas 100% justru membuat sistem rapuh. Ketika semua sumber daya dipaksa penuh, sedikit gangguan saja akan menciptakan antrian, pekerjaan dalam proses yang menumpuk, atau waktu tunggu yang panjang. Untuk mengurangi variabilitas, sistem membutuhkan buffer: bisa berupa waktu, kapasitas cadangan, atau persediaan material.
Ini salah satu bagian yang sangat relevan untuk pekerja proyek. Karena di banyak proyek, tekanan terbesar adalah “semua harus sibuk”. Tim yang terlihat tidak sibuk dianggap tidak produktif. Padahal dalam sistem yang penuh ketidakpastian, sedikit ruang bernapas sering menjadi syarat agar sistem tetap mengalir.
Dari sini, kita bisa melihat mengapa Prof. Abduh mendorong manajemen operasi: karena produksi di lapangan bukan sekadar kumpulan aktivitas, tetapi sebuah sistem yang memiliki logika sendiri.
Kalau sistem itu dibiarkan tanpa manajemen, maka pemborosan akan menjadi normal. Dan saat pemborosan menjadi normal, kinerja proyek yang buruk akan dianggap “sudah memang begini”.
Orasi ini menolak sikap pasrah itu.
Ia mendorong gagasan bahwa konstruksi bisa belajar dari manufaktur, bukan dengan cara menjadikan konstruksi sebagai manufaktur, tetapi dengan cara memahami proses produksi konstruksi itu sendiri dan memperbaikinya menggunakan ilmu manajemen operasi.
3. Lean Construction: Mengapa Proyek Harus Mengelola “Flow”, Bukan Cuma Aktivitas
Kalau proyek konstruksi selalu gagal tepat waktu, respons paling umum adalah menambah tenaga kerja, menambah jam lembur, atau menekan subkontraktor agar “lebih cepat”. Di beberapa kondisi, langkah ini mungkin memperbaiki progres jangka pendek. Tetapi di banyak kasus, efeknya hanya seperti menutup kebocoran dengan tekanan lebih besar: terlihat bergerak, tapi sistemnya makin rapuh.
Di sinilah Lean Construction masuk sebagai perubahan cara berpikir, bukan sekadar kumpulan tools.
Prof. Abduh menempatkan Lean Construction sebagai respons atas kegagalan konstruksi yang terlalu fokus pada manajemen proyek, tetapi melupakan manajemen produksi. Ia mengutip temuan bahwa salah satu masalah terbesar di proyek adalah rendahnya rencana yang benar-benar dapat dilaksanakan, sekitar 54%. Angka ini secara tidak langsung menunjukkan bahwa banyak proyek kita hidup dalam ilusi perencanaan: rencana dibuat rapi, tapi lapangan bekerja dengan logika yang berbeda.
Lean Construction menantang kebiasaan itu dari akarnya.
Dalam konstruksi konvensional, manajemen sering memandang proyek sebagai rangkaian transformasi: material masuk, lalu diolah menjadi elemen bangunan. Jika transformasi selesai, dianggap produktif. Masalahnya, dalam transformasi ada sela-sela yang sering tidak dianggap serius: pekerjaan menunggu, material terlambat, akses kerja tertutup, alat tidak siap, atau tim tidak tersedia.
Sela-sela itulah yang sebenarnya memakan biaya, waktu, dan energi paling besar.
Lean Construction, seperti disampaikan dalam orasi, mengusulkan bahwa paradigma produksi konstruksi seharusnya tidak hanya berbicara tentang transformasi dan pencapaian nilai (value), tetapi juga memikirkan flow.
Flow di sini bukan sekadar “alur pekerjaan yang lancar” dalam definisi umum. Flow adalah ide bahwa pekerjaan harus bergerak tanpa hambatan yang tidak perlu, dan hambatan harus dikelola sebagai bagian dari sistem produksi.
Kalau transformasi adalah “apa yang dikerjakan”, maka flow adalah “bagaimana pekerjaan itu bisa terjadi”.
Pada tahap ini, Lean Construction memberi lensa yang lebih jujur untuk membaca proyek. Ia mengakui bahwa variasi adalah realitas: cuaca berubah, akses berubah, tim berubah, desain berubah. Tetapi alih-alih menerima variasi sebagai takdir, Lean mencoba mengelola variasi agar tidak berubah menjadi pemborosan.
Orasi ini juga menunjukkan betapa tinggi waste di konstruksi dibanding manufaktur. Dalam temuan LCI, konstruksi memiliki value added activity yang rendah (sekitar 10%) dengan pemborosan (waste) sangat tinggi (sekitar 57%).
Kalau angka itu dibaca sebagai cerita, maka proyek konstruksi seperti ini: dari 10 jam kerja, hanya 1 jam yang benar-benar menghasilkan nilai yang “menjadi bangunan”. Sisanya habis untuk menunggu, mencari, mengulang, memperbaiki, memindahkan, atau melakukan sesuatu yang tidak perlu.
Di sinilah Lean Construction terasa lebih dari sekadar metode. Ia adalah kritik terhadap budaya proyek yang terlalu sering memaklumi pemborosan sebagai kewajaran.
Lalu apa strategi utama Lean?
Prof. Abduh menyebut beberapa tools Lean Construction yang terkenal dan efektif, antara lain work structuring, The Last Planner System, dan takt/time planning. Tetapi yang lebih penting dari daftar tools itu adalah pola pikir di belakangnya: kita harus merancang produksi, bukan hanya merancang jadwal.
Karena jadwal yang indah tidak ada artinya jika produksi tidak berjalan.
Dalam pendekatan Lean, keberhasilan bukan sekadar tercapainya aktivitas sesuai WBS, tetapi tercapainya aliran kerja yang stabil. Stabilitas ini menjadi prasyarat agar proyek tidak terus-terusan “kaget” oleh masalah harian. Dan menariknya, stabilitas bukan berarti tidak ada masalah, tetapi masalahnya bisa diprediksi, dibatasi, dan diselesaikan tanpa merusak sistem.
Untuk mahasiswa, ini mengajarkan bahwa produktivitas bukan soal kerja cepat, tetapi soal mengurangi pemborosan sistem. Untuk pekerja, ini memberi pembenaran bahwa banyak “keterlambatan” yang kita lihat bukan akibat satu kesalahan besar, melainkan akumulasi masalah kecil yang dibiarkan menumpuk.
Lean Construction memberi cara untuk mengganggu kebiasaan itu.
4. Last Planner System dan Project Production Management: Membuat Rencana yang “Bisa Dikerjakan”, Bukan Sekadar “Terlihat Rapi”
Jika Lean Construction adalah perubahan paradigma, maka The Last Planner System (LPS) adalah mekanisme yang membuat paradigma itu benar-benar hidup di lapangan.
Prof. Abduh menjelaskan bahwa LPS mencoba melibatkan “the last planner”, yaitu orang terakhir yang benar-benar mampu merencanakan pekerjaan di lapangan dengan baik.
Kalimat ini sederhana tapi menohok. Karena dalam banyak proyek, rencana biasanya dibuat oleh pihak yang jauh dari eksekusi: manajemen, planner, atau engineer yang fokus pada target dan pelaporan. Sementara orang yang tahu hambatan nyata—mandor, kepala tukang, supervisor lapangan—sering hanya diminta menjalankan, bukan ikut merancang.
LPS membalik itu.
Ia membangun sistem perencanaan yang lebih dekat dengan realitas operasional: rencana dibuat oleh orang yang paling paham apa yang benar-benar bisa dikerjakan minggu ini, dengan kondisi lapangan yang ada.
Dalam praktik, hal ini punya efek besar.
Ketika orang lapangan dilibatkan, rencana tidak lagi menjadi “perintah”, tetapi menjadi “komitmen”. Perbedaan ini penting. Perintah bisa diabaikan, dipatahkan oleh realitas, atau diterjemahkan setengah hati. Komitmen cenderung lebih realistis dan lebih dipertahankan.
Karena komitmen adalah kesepakatan yang dibuat oleh orang yang akan menanggung konsekuensi.
Orasi ini juga menyebut adanya kompetisi konstruksi ramping (K2R) yang diselenggarakan sebagai simulasi penggunaan LPS dalam proyek bangunan menggunakan Lego, yang kemudian berkembang sebagai kolaborasi dengan industri.
Detail “Lego” di sini bukan sekadar gimmick. Ia menunjukkan bahwa LPS bukan ilmu yang hanya bisa dipahami dengan membaca buku. LPS adalah sistem perilaku: koordinasi, komitmen, dan disiplin komunikasi. Dan hal semacam itu justru paling efektif dipelajari melalui simulasi.
Namun, Prof. Abduh juga melangkah lebih jauh dari Lean Construction dengan memperkenalkan Project Production Management (PPM).
Kalau Lean sering diasosiasikan dengan tools dan filosofi, PPM menawarkan pendalaman yang lebih tajam pada konsep produksi itu sendiri. PPM membedakan manajemen produksi dengan manajemen proyek.
Manajemen proyek cenderung fokus pada pengendalian pekerjaan berdasarkan rencana: jadwal, milestone, dan deliverable. Tetapi manajemen produksi menanyakan hal yang lebih operasional:
-
bagaimana produk didesain agar mudah diproduksi
-
bagaimana proses didesain agar aliran kerja stabil
-
bagaimana kapasitas pelaksana/subkontraktor dikelola
-
bagaimana persediaan (inventory) dikendalikan
-
bagaimana variasi di lapangan dipahami dan dikurangi
Pertanyaan-pertanyaan ini terasa “lebih teknis” dan “lebih lapangan”, tetapi justru inilah yang selama ini sering hilang dalam rapat-rapat proyek.
PPM juga memerlukan pemahaman sains operasi, termasuk teori antrian, konsep work-in-process, dan hubungan antara variabilitas dan kinerja sistem.
Kenapa teori antrian relevan di konstruksi?
Karena konstruksi penuh dengan antrian, hanya saja bentuknya tidak selalu terlihat seperti antrian di kasir. Di proyek, antrian bisa berupa:
-
tim menunggu gambar kerja final
-
tim menunggu material datang
-
tim menunggu alat berat kosong
-
tim menunggu area kerja selesai dari pekerjaan lain
-
tim menunggu inspeksi atau approval
Antrian ini tidak selalu tercatat sebagai “keterlambatan besar”, tetapi menjadi sumber utama pemborosan. Bahkan sering lebih parah, karena antrian menghasilkan efek domino: ketika satu aktivitas tertahan, aktivitas lain ikut terdorong, jadwal bergeser, dan sistem menjadi makin tidak stabil.
PPM melihat masalah ini sebagai sistem produksi, bukan sebagai “kesalahan personal”. Dan ini penting, karena budaya proyek kita sering menghukum orang, tetapi gagal memperbaiki sistem yang membuat orang itu salah.
Orasi ini menyinggung bahwa modul PPM mencakup production engineering, production system optimization, dan project production control. Fokusnya adalah menggambarkan proses yang dilakukan subkontraktor, aliran materialnya dari lokasi ke lokasi, lalu bagaimana koordinasi lapangan sebenarnya terjadi.
Kalau dibaca sebagai narasi, ini seperti mengubah proyek dari sekadar kumpulan pekerjaan, menjadi peta produksi yang bisa dianalisis.
Pada tahap ini, pesan Prof. Abduh terasa jelas: konstruksi tidak kekurangan metode perencanaan. Konstruksi kekurangan metode produksi yang benar-benar dibangun dari realitas lapangan.
LPS membantu membuat rencana yang bisa dikerjakan. PPM membantu mengerti mengapa rencana sering tidak bisa dikerjakan, lalu memperbaiki sistem yang menyebabkannya.
Jika dua hal ini digabung, proyek tidak lagi bergantung pada “heroism” atau kerja keras berlebihan. Proyek menjadi sistem yang lebih terukur, lebih stabil, dan lebih bisa diprediksi.
Dan di industri yang kontribusinya terhadap ekonomi nasional besar, memperbaiki sistem seperti ini bukan hanya keuntungan perusahaan, tetapi kebutuhan pembangunan.
5. Rantai Pasok Konstruksi dan Construction 4.0: Ketika Material, Data, dan Koordinasi Menentukan Produktivitas
Ada satu mitos yang sering hidup di proyek: keterlambatan dianggap urusan lapangan semata. Kalau jadwal slip, berarti pekerja kurang cepat. Kalau mutu turun, berarti tenaga kerja kurang teliti. Cara berpikir ini terasa “mudah” karena menyederhanakan masalah menjadi faktor manusia. Tetapi dalam banyak proyek, realitasnya lebih rumit. Lapangan memang tempat eksekusi, tetapi lapangan tidak pernah bekerja sendirian. Lapangan selalu bergantung pada aliran material, informasi, desain, dan keputusan yang datang dari luar dirinya.
Di bagian ini, Prof. Abduh mengarahkan perhatian ke sesuatu yang sering menjadi biang masalah namun jarang dikaji serius: rantai pasok konstruksi.
Ia menegaskan bahwa produksi di proyek konstruksi sangat bergantung pada aliran material yang dilakukan oleh banyak rantai pasok, dan karena itu koordinasi rantai pasok menjadi kebutuhan yang tidak bisa ditawar. Ketika material terlambat, bukan hanya satu pekerjaan yang tertahan, tetapi flow seluruh sistem terganggu. Dan ketika flow terganggu, proyek akan mulai “mencari jalan pintas”: substitusi material, perubahan urutan kerja, kerja tumpang tindih, dan akhirnya pekerjaan ulang.
Di sinilah rantai pasok konstruksi bukan lagi isu logistik semata, tetapi isu produktivitas dan kinerja proyek.
Orasi ini memetakan rantai pasok konstruksi sebagai kajian yang bekerja di tiga level:
-
level proyek konstruksi, yang paling dekat dengan aliran material dan operasi harian
-
level perusahaan atau organisasi, yang terkait kemampuan pengadaan, hubungan vendor, dan sistem internal
-
level industri, yang terkait stabilitas pasokan material strategis dan kebijakan
Pembagian ini penting karena problem rantai pasok konstruksi di Indonesia sering berada di semua level sekaligus. Di proyek, masalahnya bisa material tidak datang tepat waktu. Di perusahaan, masalahnya bisa proses procurement terlalu panjang atau tidak adaptif. Di industri, masalahnya bisa fluktuasi harga, kelangkaan material, atau distribusi yang tidak merata.
Kalau dibaca sebagai narasi kerja proyek, rantai pasok adalah jantung yang memompa “darah” ke lapangan. Lapangan bisa punya tenaga kerja dan peralatan, tetapi tanpa suplai yang tepat, semua itu hanya menjadi kapasitas yang menganggur.
Prof. Abduh kemudian membawa isu ini ke konteks Indonesia, dengan menyebut bahwa kontribusi pada level industri dilakukan bersama pihak pemerintah, terutama untuk pengelolaan rantai pasok industri konstruksi, khususnya material strategis. Ini memberi sinyal bahwa peningkatan kinerja konstruksi memang tidak cukup hanya dari sisi kontraktor, tetapi membutuhkan ekosistem kebijakan.
Namun, yang paling menarik adalah arah strategisnya: ketika rantai pasok dianggap bagian dari sistem produksi, maka proyek tidak lagi hanya mengurus “jadwal kerja”, tetapi mengurus “ketersediaan kerja”. Dalam bahasa Lean, pekerjaan hanya bisa berjalan jika prasyaratnya tersedia. Material adalah salah satu prasyarat terbesar.
Lalu dari rantai pasok, orasi bergerak ke tema yang lebih modern dan sering dipakai sebagai jargon industri: Construction 4.0.
Di banyak tempat, Construction 4.0 dianggap identik dengan teknologi digital: BIM, IoT, drone, AI, sensor, dashboard, dan seterusnya. Tetapi pesan penting yang bisa kita tangkap dari alur orasi Prof. Abduh adalah ini: teknologi tidak akan menyembuhkan sistem produksi yang tidak dipahami.
Construction 4.0 akan berguna jika ia dipasang pada problem yang tepat.
Jika masalah utama proyek adalah rencana yang tidak bisa dieksekusi, waste yang besar, dan flow yang terputus-putus, maka digitalisasi harus diarahkan untuk memperkuat perencanaan operasional, memperbaiki koordinasi prasyarat, dan membuat keputusan lebih cepat berbasis data.
Artinya, Construction 4.0 bukan sekadar membuat proyek “lebih keren”, tetapi membuat proyek “lebih terkendali”.
Dalam kerangka berpikir ini, digitalisasi tidak boleh berhenti pada visualisasi, tetapi harus menyentuh kontrol produksi. Misalnya:
-
data real-time untuk memastikan kesiapan material sebelum pekerjaan dimulai
-
integrasi logistik untuk meminimalkan waktu tunggu
-
sistem komunikasi yang membuat komitmen mingguan benar-benar bisa dieksekusi
-
pemodelan aliran kerja untuk mencegah bottleneck
Ketika ini terjadi, manajemen operasi konstruksi dan Construction 4.0 sebenarnya menyatu. Teknologi menjadi cara memperkuat flow, bukan sekadar alat pelaporan progres.
Bagi mahasiswa, bagian ini penting karena mengajarkan bahwa tren digital di konstruksi tidak bisa dipahami sebagai tren gadget. Ia harus dipahami sebagai perubahan sistem produksi. Bagi pekerja, bagian ini memberi kerangka praktis: kalau ingin menerapkan teknologi, jangan mulai dari software, mulailah dari problem produksi.
Karena proyek tidak kekurangan aplikasi. Proyek kekurangan stabilitas flow.
6. Kesimpulan: Konstruksi Akan Sulit Membaik Jika Produksi Lapangannya Tidak Dikelola sebagai Sistem
Orasi Prof. Muhamad Abduh dapat dibaca sebagai kritik yang konstruktif terhadap cara konstruksi sering dikelola di Indonesia. Kritiknya tajam, tetapi arah solusinya jelas: kinerja proyek tidak akan membaik hanya dengan manajemen proyek tradisional, karena akar masalah kerap berada pada manajemen operasi di lapangan.
Di bagian awal, Prof. Abduh menunjukkan mengapa isu ini penting. Industri konstruksi berkontribusi besar terhadap perekonomian nasional, namun kinerjanya masih belum memuaskan. Bahkan ada temuan bahwa rencana yang benar-benar dapat dilaksanakan hanya sekitar 54%, dan pemborosan di konstruksi sangat tinggi dibanding manufaktur. Fakta ini mengungkap bahwa masalah proyek bukan hanya “kurang kerja keras”, melainkan sistem perencanaan dan produksi yang belum matang.
Lalu orasi ini membangun argumen bahwa konstruksi memang unik, kompleks, dan dikerjakan oleh tim sementara. Tetapi di balik keunikan itu, terdapat kegiatan yang berulang pada tingkat tugas, proses, dan operasi. Inilah ruang yang memungkinkan penerapan manajemen operasi.
Masalahnya, ranah mikro—tempat produksi terjadi—sering terpisah dari ranah manajemen proyek karena praktik subkontrak yang transaksional. Akibatnya, rencana dan realitas sering tidak bertemu. Yang satu berbicara target, yang lain berbicara kondisi lapangan. Ketika dua logika ini tidak disatukan, jadwal menjadi rapuh, dan pemborosan menjadi kebiasaan.
Orasi ini kemudian menawarkan jalur perbaikan yang lebih realistis.
Lean Construction hadir sebagai paradigma yang menuntut proyek tidak hanya fokus pada transformasi dan value, tetapi juga flow. Last Planner System menghadirkan mekanisme agar rencana dibuat sebagai komitmen yang realistis, melibatkan pihak yang paling memahami eksekusi. Project Production Management memperluas kedalaman pendekatan dengan menempatkan proyek sebagai sistem produksi yang harus dikelola dengan konsep variabilitas, buffer, antrian, persediaan, dan kontrol produksi.
Di tahap lanjut, orasi mengingatkan bahwa produksi tidak akan stabil tanpa rantai pasok yang terkendali. Aliran material adalah syarat utama agar pekerjaan bisa terjadi. Karena itu, manajemen operasi juga harus memikirkan koordinasi rantai pasok di level proyek, perusahaan, dan industri.
Terakhir, Construction 4.0 dapat dibaca bukan sebagai tren teknologi semata, tetapi sebagai peluang untuk memperkuat kontrol produksi melalui data dan integrasi sistem. Namun teknologi hanya bermanfaat jika ditempatkan pada masalah yang tepat: meningkatkan kesiapan kerja, mengurangi waktu tunggu, dan menstabilkan flow.
Jika diringkas dalam satu kalimat, orasi ini mengajak kita mengubah cara melihat proyek: bukan hanya sebagai rencana yang harus dipenuhi, tetapi sebagai produksi yang harus dijaga alirannya.
Untuk mahasiswa, ini adalah pelajaran bahwa keberhasilan proyek bukan soal teori penjadwalan saja, tetapi soal sistem produksi. Untuk pekerja, ini adalah pengingat bahwa proyek yang tampak “sibuk” belum tentu produktif, dan proyek yang produktif adalah proyek yang minim pemborosan karena flow-nya stabil.
Kinerja konstruksi Indonesia akan naik bukan ketika kita membuat jadwal lebih rumit, tetapi ketika kita membuat rencana yang bisa dikerjakan dan mengelola produksi lapangan sebagai sistem yang nyata.
Daftar Pustaka
Institut Teknologi Bandung. Orasi Ilmiah Guru Besar ITB Prof. Muhamad Abduh: Manajemen Operasi Konstruksi untuk Peningkatan Kinerja Proyek Konstruksi di Indonesia. 2024.
Lean Construction Institute. Lean Construction Concepts, Tools, and Industry Insights. (diakses 2026).
Koskela, L. Application of the New Production Philosophy to Construction. 1992.
Goldratt, E. M. The Goal: A Process of Ongoing Improvement. 1984.
PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Edisi terbaru. (diakses 2026).