Latar Belakang Teoretis
Penelitian ini berakar pada sebuah tantangan fundamental dalam manajemen konstruksi: bagaimana mengelola proyek yang merupakan entitas yang kompleks, berjaringan, dan dinamis secara efektif. Secara tradisional, perencanaan dan kontrol produksi (PP&C) didekati dari sudut pandang "Platonian", yang memandang produksi sebagai sebuah sistem yang dapat direncanakan dan dikendalikan secara terpusat dari atas ke bawah. Namun, semakin banyak bukti yang menunjukkan bahwa realitas di lapangan lebih mencerminkan pandangan "Aristotelian", di mana keputusan dan tindakan sebagian besar berkembang melalui interdependensi, keahlian, dan tindakan yang terorganisir sendiri oleh para kru.
Menjawab realitas ini, PP&C yang terdesentralisasi—di mana otonomi dan pengambilan keputusan didistribusikan ke tingkat yang lebih rendah—muncul sebagai sebuah jalur perbaikan yang potensial dan telah menunjukkan hasil yang menjanjikan dalam meningkatkan kinerja produksi. Kerangka teoretis studi ini dibangun di atas tiga pendorong utama yang diidentifikasi dari literatur sebelumnya agar desentralisasi berhasil:
resiliensi (kemampuan beradaptasi), transparansi/kepercayaan, dan otonomi (pemberdayaan kru untuk membuat keputusan). Dengan demikian, tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk mengeksplorasi secara mendalam efek dari desentralisasi (dan sebagai kontras, sentralisasi) dalam PP&C konstruksi, dengan mengajukan pertanyaan penelitian spesifik mengenai bagaimana partisipan proyek berkomunikasi, bagaimana mereka terlibat dalam pengambilan keputusan, dan bagaimana mereka mempersepsikan pendorong-pendorong desentralisasi tersebut.
Metodologi dan Kebaruan
Untuk menjawab pertanyaan penelitian yang kompleks ini, penulis mengadopsi metodologi studi multi-kasus komparatif yang kuat, yang membandingkan sebuah proyek dengan pendekatan PP&C terdesentralisasi (Kasus 1: renovasi kantor komersial) dengan proyek yang menggunakan pendekatan terpusat (Kasus 2).
Pendekatan pengumpulan data yang digunakan bersifat multi-metode, yang secara inovatif menggabungkan dua teknik yang saling melengkapi:
-
Analisis Jaringan Sosial (Social Network Analysis - SNA): Sebuah survei digunakan untuk memetakan secara kuantitatif dua jenis jaringan interaksi: jaringan aliran informasi (untuk komunikasi umum) dan jaringan pengambilan keputusan (untuk memetakan struktur kekuasaan).
-
Wawancara Semi-Terstruktur: Sebanyak 13 wawancara mendalam dilakukan dengan para manajer dan anggota kru untuk menangkap persepsi, pengalaman, dan nuansa kualitatif yang tidak dapat diungkap oleh data jaringan semata.
Analisis data dilakukan secara deduktif, di mana temuan dari SNA dan wawancara dianalisis secara sistematis berdasarkan pertanyaan penelitian yang telah dirumuskan. Kebaruan dari karya ini terletak pada penggunaan pendekatan multi-metode yang canggih ini untuk membedah dinamika sosio-teknis dari PP&C. Dengan memadukan analisis struktural dari SNA dengan wawasan kualitatif dari wawancara, penelitian ini berhasil melampaui deskripsi sederhana dan menyajikan sebuah gambaran yang kaya dan berlapis mengenai bagaimana perencanaan dan kontrol benar-benar terjadi di lapangan.
Temuan Utama dengan Kontekstualisasi
Analisis data yang komprehensif dari kedua kasus menghasilkan serangkaian temuan yang memberikan wawasan bernuansa mengenai kelebihan dan tantangan dari kedua pendekatan PP&C.
-
Struktur Komunikasi dan Pengambilan Keputusan: Ditemukan bahwa pada kasus terdesentralisasi (Kasus 1), terdapat komunikasi yang lebih langsung antara kru dan manajer, yang mengurangi kebutuhan akan perantara dan mempercepat aliran informasi. Namun, terlepas dari pendekatan yang digunakan (terpusat atau terdesentralisasi), manajer lapangan dari kontraktor utama secara konsisten berfungsi sebagai pusat informasi utama (primary information hub). Temuan ini didukung baik oleh data SNA maupun oleh wawancara dengan para manajer.
-
Peran Kru dan Pemimpin Kru: Penelitian ini secara empiris mengonfirmasi apa yang sering kali menjadi pengetahuan tak terucapkan di lapangan: pemimpin kru (crew leaders) memiliki pemahaman keseluruhan terbaik mengenai status produksi aktual. Temuan ini, yang didukung baik oleh analisis jaringan maupun oleh persepsi anggota kru, menyoroti pentingnya peran pemimpin kru sebagai simpul pengetahuan yang krusial. Bahkan dalam sistem yang terpusat, ditemukan adanya tingkat otonomi pengambilan keputusan harian di tingkat operator individu, yang menunjukkan bahwa desentralisasi informal sering kali terjadi secara alami.
-
Persepsi terhadap Desentralisasi: Para responden wawancara dari kedua kasus secara umum memandang pendorong desentralisasi (resiliensi, transparansi, otonomi) sebagai hal yang bermanfaat bagi PP&C. Kehadiran pendorong-pendorong ini terbukti meningkatkan kinerja. Namun, temuan yang paling signifikan adalah adanya
kesenjangan persepsi yang jelas antara manajer dan kru. Manfaat dari pendekatan terdesentralisasi ditemukan terutama hanya dirasakan dan diterapkan pada level manajerial dan pemimpin kru, dan tidak sepenuhnya meresap ke seluruh anggota kru. Selain itu, terdapat konsensus yang kuat dari para praktisi bahwa beberapa aspek PP&C—seperti perencanaan strategis skala besar, koordinasi antar proyek, dan pesanan material dalam jumlah besar—sebaiknya tetap dikelola secara terpusat.
Keterbatasan dan Refleksi Kritis
Meskipun menyajikan analisis yang kuat, penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan. Sebagai sebuah studi kasus yang berfokus pada dua proyek di Finlandia, generalisasi temuannya ke konteks budaya atau jenis proyek lain harus dilakukan dengan hati-hati. Selain itu, sifat penelitian yang kualitatif dan interpretif berarti bahwa temuan ini kaya akan konteks tetapi tidak dapat menghasilkan klaim statistik yang luas.
Implikasi Ilmiah di Masa Depan
Secara praktis, implikasi dari penelitian ini sangat jelas dan dapat ditindaklanjuti. Ia memberikan argumen berbasis bukti bahwa manajemen yang efektif, terlepas dari apakah pendekatannya terpusat atau terdesentralisasi, harus mengakui dan memberdayakan keahlian yang ada di tingkat kru. Untuk mengurangi kesenjangan persepsi dan meningkatkan kapabilitas PP&C secara keseluruhan, para manajer perlu secara aktif melibatkan kru dalam proses perencanaan dan pengambilan keputusan yang relevan dengan pekerjaan mereka.
Untuk penelitian di masa depan, karya ini secara efektif meletakkan fondasi yang kokoh. Penulis secara tepat merekomendasikan perlunya studi intervensi untuk menguji secara langsung bagaimana implementasi tindakan-tindakan perbaikan yang diusulkan—seperti peningkatan otonomi kru dan pengakuan terhadap keahlian mereka—dapat secara nyata memajukan praktik PP&C di lapangan.
Sumber
Lehtovaara, J., Seppänen, O., & Peltokorpi, A. (2022). Improving construction management with decentralised production planning and control: exploring the production crew and manager perspectives through a multi-method approach. Construction Management and Economics, 40(4), 254-277. https://doi.org/10.1080/01446193.2022.2045053