Dalam sebuah perlombaan klasik antara kura-kura dan kelinci, sejarah sering kali memuja kecepatan kilat sang kelinci. Namun, dalam ekosistem industri modern, kecepatan tanpa konsistensi hanyalah fatamorgana yang berujung pada kelelahan1. Filosofi ini menjadi fondasi penting dalam memahami mengapa banyak sektor manufaktur kita sering kali terengah-engah menghadapi persaingan global: kita terlalu sering menjadi kelinci yang gesit namun banyak berhenti untuk tidur, alih-alih menjadi kura-kura yang bergerak dengan ritme tetap, stabil, dan tanpa celah kesia-siaan. Masalah mendasar dalam industri kita bukan sekadar kekurangan modal atau teknologi, melainkan kegagalan dalam mengidentifikasi apa yang disebut sebagai Muda—istilah Jepang yang berarti tindakan sia-sia yang tidak memberikan nilai tambah bagi konsumen. Dalam kacamata ekonomi industri, setiap detik yang terbuang dan setiap tumpukan barang yang menganggur adalah biaya siluman yang menggerogoti daya saing nasional.
Menakar Detak Jantung Industri: Antara Takt Time dan Realitas Lapangan
Setiap sistem produksi yang sehat harus memiliki "detak jantung" yang teratur. Dalam terminologi manufaktur yang diadopsi dari bahasa Jerman, ini disebut sebagai Takt Time. Ini bukan sekadar angka di atas kertas; Takt Time adalah representasi dari kecepatan penjualan atau apa yang sebenarnya diinginkan oleh pelanggan.
Bayangkan sebuah pabrik yang memproduksi barang lebih cepat daripada kemampuan pasar untuk menyerapnya. Secara kasat mata, pabrik tersebut terlihat produktif. Namun, secara fundamental, mereka sedang menciptakan bencana ekonomi internal yang disebut Overproduction6. Produksi berlebih ini memaksa perusahaan menghabiskan energi ekstra, material sebelum waktunya, hingga kebutuhan gudang yang membengkak. Yang paling berbahaya, tumpukan stok yang tinggi sering kali "menidurkan" manajemen, menutupi masalah mesin yang rusak atau proses yang cacat karena merasa stok masih aman.
Di sisi lain, kita mengenal Cycle Time, yakni waktu aktual yang dibutuhkan untuk menyelesaikan satu unit produk di lapangan. Ketimpangan antara Takt Time (kecepatan yang diminta pasar) dan Cycle Time (kecepatan nyata) adalah indikator utama efisiensi. Jika waktu produksi kita lebih lama dari permintaan, kita kehilangan peluang; jika terlalu cepat, kita menumpuk sampah ekonomi.
Sistem Tarik: Belajar dari Filosofi Penjual Nasi Goreng
Salah satu kritik terbesar terhadap manajemen konvensional adalah ketergantungan pada sistem dorong (Push System), di mana barang diproduksi berdasarkan prediksi semata. Sebaliknya, industri masa depan harus mengadopsi Pull System atau sistem tarik.
Analogi yang paling komunikatif dapat kita temukan di pinggir jalan: seorang penjual nasi goreng11. Ia tidak akan menggoreng sepuluh porsi nasi jika belum ada pesanan yang datang. Ia hanya akan bergerak memproduksi ketika ada permintaan nyata dari pelanggan12. Inilah inti dari Just-In-Time (JIT): memproduksi sejumlah yang dibutuhkan, saat dibutuhkan, dan sesuai dengan urutan yang diminta13. Dalam skala industri besar seperti otomotif, alat yang digunakan untuk menjembatani permintaan ini adalah Kanban, sebuah sinyal atau kartu yang memastikan setiap lini produksi hanya bekerja untuk mengisi apa yang sudah diambil oleh proses berikutnya14141414.
Paradoks Galangan Kapal: Mengapa Efisiensi Sulit Berlabuh?
Investigasi di lapangan sering kali menunjukkan kontras yang tajam antara industri otomotif dan industri berat seperti galangan kapal. Di Surabaya dan Sidoarjo, misalnya, terdapat keluhan mengenai keterlambatan kronis dalam pembangunan kapal yang berujung pada biaya perbaikan (repair) dan pengerjaan ulang (rework) yang masif.
Industri galangan kapal di Indonesia sering kali terjebak dalam karakteristik proses dengan lead time yang sangat panjang16. Berbeda dengan mobil yang bergerak di atas ban berjalan (conveyor), kapal adalah produk engineering yang kompleks. Namun, masalah utamanya sering kali bukan pada teknis pengelasan, melainkan pada Mura—ketidakteraturan beban kerja.
Tanpa pemetaan arus informasi dan material yang jelas (Value Stream Mapping), sebuah proyek kapal yang seharusnya selesai dalam enam bulan bisa membengkak hingga satu tahun18181818. Kesalahan yang berulang pada pemasangan sekat atau pengelasan menunjukkan bahwa standarisasi kerja belum menjadi napas dalam operasional galangan kita. Padahal, jika lead time dapat dipangkas—misalnya dari 300 hari menjadi 150 hari—maka produktivitas nasional akan melonjak tanpa perlu menambah jumlah tenaga kerja secara drastis.
Sojinka: Revolusi Manpower yang Fleksibel
Di tengah fluktuasi pasar yang tidak menentu, perusahaan sering kali terjebak dengan jumlah karyawan yang tetap, baik saat pesanan tinggi maupun rendah. Inilah yang disebut sebagai sistem tenaga kerja kaku atau Fixed Manpower21. Konsep Sojinka menawarkan jalan keluar melalui lini tenaga kerja yang fleksibel (Flexible Man Power Line).
Dalam sistem Sojinka, seorang operator tidak hanya dilatih untuk satu mesin (Single Skill), melainkan menjadi Multi-Skill Operator yang mampu menangani berbagai proses sekaligus (Multi-process handling)23. Dengan kemampuan ini, satu orang dapat mengoperasikan beberapa mesin dari bahan mentah hingga menjadi produk jadi24. Saat volume produksi turun, jumlah pekerja bisa dikurangi dan dipindahkan ke lini lain tanpa menghentikan arus produksi; sebaliknya, saat permintaan melonjak, pekerja tambahan bisa dimasukkan untuk memperkecil beban masing-masing.
Namun, ini hanya bisa terjadi jika kita mampu memisahkan pekerjaan manusia dengan pekerjaan mesin26. Sering kali kita melihat pemborosan di mana seorang operator hanya berdiri diam menunggu mesin fotokopi selesai bekerja27272727. Dalam prinsip efisiensi, saat mesin memproses, manusia harus melakukan aktivitas lain yang bernilai tambah28.
Mengidentifikasi "Tiga Setan" Industri: Muda, Mura, dan Muri
Keberhasilan sebuah kebijakan industri sangat bergantung pada kemampuan para pelaku usaha untuk peka terhadap tiga fenomena penghambat:
-
Muda (Pemborosan): Aktivitas yang tidak memberi nilai tambah, seperti gerakan operator yang mencari-cari alat kerja karena tempat kerja yang berantakan.
-
Mura (Ketidakteraturan): Beban kerja yang fluktuatif, di mana suatu hari pekerja sangat sibuk hingga kelelahan, namun di hari lain mereka menganggur.
-
Muri (Beban Berlebih): Memaksa mesin atau manusia bekerja melampaui kapasitasnya. Hal ini tidak hanya membahayakan keselamatan (safety) tetapi juga memperpendek usia pakai mesin secara drastis.
Contoh sederhana adalah penggunaan truk dengan kapasitas 4 ton. Jika kita hanya mengisi 3 ton, itu adalah Muda (sia-sia). Jika kita mengisi 5 ton, itu adalah Muri (beban berlebih). Jika satu hari kita isi 3 ton dan hari berikutnya 5 ton, itu adalah Mura (tidak teratur). Efisiensi sejati tercapai ketika truk selalu membawa 4 ton secara konsisten sesuai jadwal.
Penutup: Produktivitas Nyata vs Produktivitas Semu
Pada akhirnya, kita harus jujur dalam menilai performa industri kita. Sering kali manajemen merasa bangga ketika 10 orang pekerja mampu memproduksi 120 unit, padahal pasar hanya membutuhkan 100 unit34. Di mata Lean Manufacturing, kelebihan 20 unit tersebut bukanlah prestasi, melainkan pemborosan tenaga kerja, material, dan ruang gudang.
Produktivitas yang nyata adalah ketika kita mampu memproduksi 100 unit yang dibutuhkan pasar dengan hanya menggunakan 9 orang melalui perbaikan proses atau Kaizen36. Inilah tantangan besar bagi UMKM hingga industri skala besar di Indonesia: berani membedah proses sendiri, mengakui adanya kesia-siaan, dan terus-menerus melakukan perbaikan tanpa henti. Hanya dengan cara itulah, industri kita bisa berhenti menjadi "kelinci yang tertidur" dan mulai menjadi kekuatan yang stabil dan tak terhentikan di pasar global.