Fenomena “boomerang employee”—mantan karyawan yang kembali melamar atau ditawari posisi—semakin sering terjadi di tengah mobilitas karier yang tinggi. Banyak orang meninggalkan perusahaan untuk mencari tantangan baru, kompensasi lebih besar, atau peluang yang dianggap lebih menjanjikan, tetapi kemudian menyadari bahwa tempat lama justru menawarkan lingkungan dan nilai yang lebih sesuai. Ada pula yang kembali setelah bertahun-tahun dengan keterampilan baru yang dapat memperkaya organisasi.

Merekrut mereka tampak seperti pilihan mudah: mereka sudah mengenal budaya, memahami sistem, dan akrab dengan rekan kerja. Namun bab ini menegaskan bahwa keputusan merekrut boomerang tidak boleh diambil secara otomatis. Ada sejumlah pertanyaan kritis yang harus dijawab oleh manajer untuk memastikan bahwa keputusan ini benar-benar tepat—baik bagi organisasi maupun bagi mantan karyawan tersebut.

1. Apakah Saya Menganggap Boomerang sebagai Pilihan Mudah, Bukan Pilihan Tepat?

Boomerang memang tampak seperti solusi cepat, tetapi “kemudahan” ini dapat menipu. Peran yang mereka lamar mungkin tidak sama dengan peran yang dulu mereka jalani. Mereka mungkin kembali dengan harapan promosi atau peningkatan level, sementara tim internal mungkin masih melihat mereka pada posisi lama.

Karena itu, manajer perlu mengevaluasi beberapa hal:

• Apakah peran baru sejalan dengan kemampuan mereka saat ini?

• Bagaimana persepsi rekan kerja terhadap mereka di posisi baru, terutama jika jabatan mereka sekarang lebih tinggi?

• Apa yang dikatakan mantan atasan, HR, dan pemangku kepentingan lain tentang kemampuan adaptasi mereka?

Boomerang tidak otomatis lebih mudah diintegrasikan. Mereka tetap membutuhkan onboarding dan penyesuaian, terutama jika organisasi telah berubah sejak mereka pergi.

2. Apakah Mereka Membawa Keterampilan Baru yang Relevan bagi Masa Depan Bisnis?

Keunggulan utama boomerang adalah pengalaman dan wawasan yang mereka dapatkan di luar organisasi. Namun pertanyaannya: apakah keterampilan yang mereka bawa masih relevan?

Manajer perlu menilai:

• kompetensi baru apa yang mereka pelajari,

• apakah keterampilan itu sesuai kebutuhan bisnis saat ini,

• dan apakah pengalaman mereka di luar justru membuat pendekatan mereka ketinggalan atau tidak sesuai dengan strategi perusahaan.

Rekrutmen harus berorientasi ke depan. Jika keterampilan mereka tidak mendukung arah pertumbuhan perusahaan, keakraban mereka dengan budaya internal tidak cukup untuk membenarkan perekrutan ulang.

3. Apakah Saya Sedang Bias Karena Kedekatan atau Kenyamanan?

Boomerang sering tetap menjalin hubungan baik dengan mantan rekan kerja atau manajer, dan hal ini membuka pintu bagi bias. Manajer mungkin tanpa sadar:

• menulis job description untuk menyesuaikan profil boomerang,

• menilai mereka lebih positif dibanding kandidat lain,

• atau berisiko menjadi “frien-ager”—teman yang berubah menjadi manajer.

Jika tidak dikelola, bias ini dapat menimbulkan rasa tidak adil di antara anggota tim.

Untuk menghindarinya, manajer perlu:

• menyadari potensi bias,

• mengkomunikasikan ekspektasi profesional secara jelas,

• menjaga batasan antara hubungan pribadi dan pekerjaan,

• dan memberikan kesempatan yang setara bagi semua anggota tim untuk menyampaikan kekhawatiran.

Fairness adalah fondasi kesehatan budaya kerja, dan boomerang tidak boleh membuatnya goyah.

4. Apakah Ekspektasi Terhadap Peran Sudah Berubah Sejak Mereka Pergi?

Perusahaan mungkin tumbuh, berganti strategi, atau mengalami restrukturisasi setelah boomerang pergi. Ini berarti ekspektasi terhadap peran yang hendak mereka isi juga dapat berubah drastis.

Manajer harus mempertimbangkan:

• apakah performa masa lalu boomerang relevan dengan tuntutan saat ini;

• apakah mereka mampu memenuhi standar yang lebih tinggi;

• dan apakah perubahan struktur tim memengaruhi dinamika kerja mereka nanti.

Transparansi sangat penting. Mantan karyawan harus memahami tuntutan baru agar mereka bisa menilai apakah mereka siap sukses dalam peran tersebut.

5. Apakah Saya Mampu Menyediakan Kesempatan yang Dibutuhkan untuk Retensi Jangka Panjang?

Alasan orang kembali tidak selalu sama dengan alasan mereka bertahan. Untuk memastikan keberlangsungan hubungan kerja, manajer perlu memahami nilai dan motivasi boomerang:

• Apakah mereka kembali untuk peluang belajar?

• Apakah mereka mencari lingkungan yang lebih sehat?

• Apakah mereka membutuhkan jalur karier yang jelas?

• Apakah mereka mengharapkan kompensasi atau jenjang tertentu?

Tanpa percakapan jujur tentang motivasi dan aspirasi, risiko boomerang pergi lagi tetap besar.
Pemimpin perlu memastikan mereka:

• memiliki ruang untuk menerapkan keterampilan baru,

• mendapatkan tantangan yang sesuai,

• dan merasa dihargai dalam perjalanan karier mereka.

Penutup: Boomerang Bisa Menjadi Aset, Tetapi Tidak Selalu Jawaban

Boomerang dapat membawa nilai besar bagi organisasi: pengalaman mendalam tentang budaya, perspektif baru, dan keterampilan tambahan. Namun mereka bukan solusi instan.

Dengan menjawab lima pertanyaan kunci ini, manajer dapat menentukan apakah:

• boomerang benar-benar cocok untuk kebutuhan bisnis,

• dinamika tim akan tetap sehat,

• dan retensi jangka panjang dapat terjamin.

Keputusan merekrut kembali mantan karyawan harus didasarkan pada analisis yang matang, bukan nostalgia atau asumsi kenyamanan.

 

Daftar Pustaka

HBR Guide to Better Recruiting and Hiring – Chapter 23.

Dalam banyak organisasi, proses rekrutmen masih berpusat pada “pedigree”—gelar pendidikan, institusi bergengsi, atau pengalaman kerja yang mengikuti jalur karier linear. Namun bab ini menegaskan bahwa pendekatan tersebut semakin usang. Beberapa insinyur terbaik justru lahir dari latar belakang yang tidak terduga: mantan asisten administrasi, lulusan musik, ahli fisiologi olahraga, bahkan pekerja kreatif yang baru memasuki dunia teknologi.

Dengan mempelajari perjalanan berbagai talenta tersebut, penulis menekankan satu hal penting: tidak ada satu jalur pasti menuju keberhasilan. Justru, jalur yang berkelok sering melahirkan wawasan, ketahanan, dan pola pikir inovatif yang sangat dibutuhkan organisasi modern.

Mengapa Talenta Nontradisional Penting bagi Masa Depan Organisasi

Dunia kerja bergerak cepat—bahkan terlalu cepat jika dibandingkan dengan kecepatan kurikulum pendidikan formal. Teknologi baru, model bisnis baru, dan tuntutan digital membuat perusahaan membutuhkan orang yang:

• adaptif,

• kreatif,

• cepat belajar,

• dan mampu melihat masalah dari lensa berbeda.

Talenta dengan latar belakang tak lazim sering memiliki pengalaman hidup yang memaksa mereka mengembangkan kemampuan tersebut lebih awal. Mereka terbiasa memecahkan masalah tanpa panduan baku, bekerja lintas disiplin, atau memindahkan keterampilan dari satu dunia ke dunia lainnya.

Berbeda dengan rekan yang mengikuti jalur karier linear, talenta nontradisional cenderung lebih:

• fleksibel menghadapi perubahan mendadak,

• nyaman bekerja dalam ambiguitas,

• dan kuat secara mental ketika menghadapi hambatan.

Dalam organisasi besar, perspektif inilah yang sering mendorong inovasi.

Fokus pada Potensi, Bukan Pedigree

Penulis menekankan bahwa sebagian besar keterampilan sebenarnya dapat dipelajari di pekerjaan. Yang tidak dapat diajarkan adalah:

• rasa ingin tahu,

• disiplin belajar mandiri,

• kemampuan memecahkan masalah kompleks,

• dan motivasi untuk berkembang.

Karena itu, proses seleksi perlu memandang potensi sebagai pusat penilaian. Banyak perusahaan seperti Google, Apple, dan Bank of America bahkan tidak lagi mensyaratkan gelar tradisional, sebagai bentuk pengakuan bahwa “bukti kemampuan” tidak selalu datang dalam bentuk diploma.

Pendekatan yang lebih tepat adalah menilai:

• bagaimana kandidat belajar sesuatu yang benar-benar baru,

• pengalaman yang membuat mereka kehilangan track waktu karena begitu terpikat,

• kisah proyek yang mereka banggakan karena kolaborasi, dedikasi, atau dampak sosial.

Dengan fokus pada potensi, organisasi dapat membangun tim yang lebih tangguh dan relevan menghadapi masa depan.

Menemukan “Kilat” dalam Diri Kandidat: Cara Melihat Bakat yang Tak Tertulis dalam CV

Unconventional hiring adalah seni melihat hal-hal kecil yang menunjukkan keunikan seseorang. “Kilat” tersebut bisa muncul dari:

• aktivitas sukarela,

• karya seni atau tulisan,

• thread media sosial yang menunjukkan analisis mendalam,

• atau kompetisi seperti coding challenges.

Salah satu wawancara internal bahkan dimulai dari bagian LinkedIn yang jarang disorot—“Interests”—bukan pendidikan atau pengalaman. Dari sini, pewawancara menemukan pola minat yang mencerminkan rasa ingin tahu dan komitmen belajar.

Kompetisi dan acara komunitas juga menjadi sumber talenta nontradisional. Pemenangnya bukan satu-satunya kandidat menarik; justru finalis dan runner-up yang lebih metodis sering menunjukkan kualitas berpikir mendalam dan kreativitas pemecahan masalah.

Membantu Kandidat Nontradisional Melihat Diri Mereka di Perusahaan Anda

Talenta nontradisional sering tidak merasa “berhak” melamar peran tertentu karena deskripsi pekerjaan penuh jargon teknis dan daftar syarat panjang. Untuk itu, perusahaan perlu:

• menghapus bahasa teknis yang tidak perlu,

• menjelaskan budaya kerja secara autentik,

• menggambarkan pekerjaan harian dengan jelas,

• menekankan apa yang bisa dipelajari di tempat kerja, bukan harus dikuasai dari awal.

Ketika menulis job description, penulis memberi contoh sederhana:
Perusahaan membutuhkan seseorang yang paham cloud computing, tetapi tidak harus berpengalaman khusus menggunakan AWS.

Analogi mereka tepat:
“Kami butuh seseorang yang tahu cara mengendarai mobil, bukan harus menguasai satu merek tertentu.”

Jika detail yang tidak penting ditekankan, kandidat nontradisional bisa menyimpulkan bahwa mereka bukan bagian dari target rekrutmen.

Talenta Nontradisional Lebih Siap Menghadapi Gangguan Teknologi

Dengan AI dan otomasi mengubah hampir semua pekerjaan, perusahaan membutuhkan talenta yang:

• resilien,

• kreatif,

• siap belajar cepat,

• dan tidak takut memulai ulang.

Talenta nontradisional biasanya memiliki pengalaman menghadapi “perubahan karier paksa” atau memulai dari awal di bidang baru. Ketahanan mental dan adaptasi tersebut menjadi modal besar untuk masa depan pekerjaan.

Dalam wawancara, perusahaan dapat menanyakan:

• pengalaman menghadapi perubahan mendadak,

• cara mereka mencari solusi ketika tidak memiliki jawaban,

• bagaimana mereka menavigasi tantangan yang tampaknya berada di luar kapasitas awal.

Jawaban ini sering mencerminkan kualitas yang lebih penting dibanding daftar pengalaman teknis.

Penutup: Membuka Ruang bagi Jalan Karier yang Lebih Beragam

Pada akhirnya, bab ini mengajak organisasi untuk meninggalkan pandangan lama bahwa ada “satu tipe kandidat ideal”. Dunia kerja hari ini—dan terutama masa depan—membutuhkan lebih banyak pola pikir, pengalaman hidup, dan energi kreatif dari berbagai latar belakang.

Dengan membuka ruang bagi talenta nontradisional, organisasi tidak hanya memperluas kolam kandidat, tetapi juga memperkuat budaya inklusif, mendorong inovasi, dan menemukan orang-orang yang mampu membawa perusahaan menuju masa depan yang lebih kompetitif.

 

Daftar Pustaka

HBR Guide to Better Recruiting and Hiring – Chapter 22.

Proses rekrutmen sering digambarkan sebagai investasi paling strategis dalam organisasi—tetapi pada kenyataannya, banyak perusahaan masih membuat keputusan seleksi secara intuitif. Pewawancara menilai kandidat berdasarkan kesan, bias, atau preferensi pribadi, bukan bukti terukur. Hasilnya adalah keputusan hiring yang tidak konsisten: kandidat baik bisa terlewat, sementara kandidat yang tidak cocok kadang justru diterima.

Bab ini memperkenalkan pendekatan yang lebih ilmiah: interview scorecard. Dengan kerangka terstruktur ini, perusahaan dapat meningkatkan akurasi prediksi kinerja, mengurangi bias, dan memperbaiki kualitas keputusan secara kolektif.

 

Empat Hasil Dasar dalam Rekrutmen: Memahami Risiko dan Peluang

Bab ini menggunakan detection theory untuk menjelaskan empat kemungkinan hasil dalam rekrutmen:

1. Hit — kandidat baik diterima.
   Ini adalah tujuan utama proses rekrutmen.

2. Miss — kandidat baik tidak diterima.
   Biasanya tidak terlihat karena perusahaan jarang tahu bahwa kandidat yang ditolak berhasil di tempat lain.

3. Correct rejection — kandidat buruk tidak diterima.

4. False positive — kandidat buruk diterima.
   Ini adalah risiko terbesar karena dapat menimbulkan kerugian finansial, beban manajerial, dan dampak negatif terhadap tim.

Pewawancara cenderung sangat fokus menghindari false positive, tetapi jarang menyadari jumlah “miss” yang sebenarnya lebih merugikan karena kehilangan talenta berkinerja tinggi.

Interview scorecard membantu menyeimbangkan fokus ini dengan meningkatkan akurasi penilaian.

Mengapa Penilaian Pewawancara Cenderung Bias?

Penilaian manusia dikenal inkonsisten. Pewawancara:

• membawa preferensi pribadi,

• terlalu percaya diri pada intuisi,

• menilai berdasarkan kesan terbaru (recency bias),

• atau menilai berlebihan dalam satu aspek (halo effect).

Dengan scorecard, penilaian tidak lagi mengandalkan evaluasi bebas, tetapi terikat pada indikator kompetensi yang telah ditetapkan. Ini membantu pewawancara menyadari biasnya dan memperbaiki kualitas prediksi dari waktu ke waktu.

Interview Scorecard: Struktur yang Membuat Penilaian Lebih Objektif

Dokumen scorecard (tersaji pada halaman 2 dalam bentuk tabel) menyediakan lima kriteria inti yang umum untuk banyak peran:

1. kemampuan teknis, 2) leadership, 3) interpersonal/teamwork, 4) presentasi, dan 5) organizational citizenship.

Dalam tabel (halaman 2), terdapat kolom:

• rating wawancara (1–5),

• rating kinerja setelah dipekerjakan (1–5),

• gap antara prediksi dan hasil,

• serta kolom catatan pembelajaran.

Format ini bukan hanya alat penilaian saat wawancara, tetapi juga alat refleksi jangka panjang untuk meningkatkan ketepatan prediksi individu maupun tim.

Menggunakan Scorecard untuk Belajar dari Keputusan Masa Lalu

Scorecard bukan hanya formulir pengumpulan data; ia adalah mekanisme pembelajaran organisasi. Setelah kandidat bekerja, manajer dapat:

• membandingkan prediksi awal dengan kinerja aktual,

• mengidentifikasi area evaluasi yang paling akurat,

• memahami kriteria mana yang sulit dinilai,

• dan mendeteksi bias individu maupun kelompok.

Misalnya, reviewer mungkin mahir menilai kemampuan teknis tetapi terlalu optimis dalam menilai leadership. Reviewer lain mungkin terlalu ketat dalam interpersonal skill.

Refleksi ini meningkatkan self-awareness pewawancara dan memperkuat akurasi kolektif tim rekrutmen.

Membangun Validasi Kolektif: Diskusi Tim dan Kalibrasi Penilaian

Bab ini mendorong diskusi lintas pewawancara untuk:

• membandingkan penilaian,

• memahami perbedaan persepsi,

• menguji asumsi,

• dan mengidentifikasi pola bias.

Diskusi seperti ini memperkuat akurasi keputusan kelompok serta meningkatkan konsistensi antara berbagai pewawancara. Dalam jangka panjang, perusahaan dapat mengembangkan standar internal yang lebih matang, mirip praktik organisasi yang sudah memiliki budaya rekrutmen kuat.

Mengapa Scorecard Meningkatkan “Hit Rate” Perekrutan

Dengan scorecard, pewawancara dan organisasi mendapatkan tiga manfaat besar:

1. Leveling the playing field

Semua kandidat dinilai dengan struktur yang sama, mengurangi bias format atau preferensi pribadi.

2. Basis kuantitatif untuk keputusan

Penilaian tidak lagi hanya bergantung pada diskusi subjektif, tetapi didukung data terukur.

3. Feedback loop jangka panjang

Dengan menghubungkan hasil wawancara dan performa nyata, organisasi dapat memvalidasi proses seleksi dan memperbarui pendekatan mereka dari waktu ke waktu.

Scorecard membuat keputusan hiring lebih transparan, adil, dan berbasis bukti.

Penutup: Struktur Membawa Kejelasan, dan Kejelasan Membawa Keputusan Lebih Baik

Tanpa mekanisme penilaian yang terstruktur, rekrutmen mudah berubah menjadi proses subjektif yang dipenuhi bias. Scorecard membantu organisasi membangun proses yang lebih konsisten, terukur, dan dapat diperbaiki dari waktu ke waktu.

Pada akhirnya, tujuan rekrutmen bukan hanya memilih kandidat yang tepat, tetapi juga menciptakan sistem yang memungkinkan tim membuat keputusan terbaik secara berulang. Dengan scorecard yang digunakan secara disiplin, organisasi dapat meningkatkan hit rate, mengurangi kesalahan, dan menemukan talenta yang benar-benar membawa dampak.

 

Daftar Pustaka

HBR Guide to Better Recruiting and Hiring – Chapter 21.

Pengambilan keputusan dalam rekrutmen sering melibatkan lebih dari satu orang: perekrut, hiring manager, atasan langsung, hingga rekan kerja yang akan bekerja dengan kandidat. Teorinya, semakin banyak perspektif seharusnya menghasilkan keputusan yang lebih baik. Namun kenyataannya tidak selalu demikian.

Grup sering terjebak dalam dinamika yang membuat keputusan justru semakin bias: hirarki terlalu dominan, anggota enggan berdebat, dan keinginan menjaga harmoni membuat kelompok jatuh ke jebakan groupthink.

Bab ini menjelaskan bagaimana kelompok dapat mengambil keputusan rekrutmen yang lebih akurat, lebih objektif, dan lebih adil melalui tujuh strategi sederhana yang berasal dari riset perilaku dan ilmu keputusan.

1. Jaga Ukuran Kelompok Tetap Kecil untuk Keputusan Penting

Banyak organisasi melibatkan terlalu banyak orang dalam proses seleksi. Namun penelitian menunjukkan bahwa kelompok dengan tujuh orang atau lebih lebih rentan pada confirmation bias.

Semakin besar kelompok, semakin besar kecenderungan anggotanya hanya mencari informasi yang memperkuat keyakinan awal mereka.

Ukuran ideal adalah 3 hingga 5 orang. Kelompok kecil tetap memberikan beragam perspektif, tetapi mengurangi risiko bias kelompok yang berlebihan dan dinamika sosial yang sulit dikendalikan.

2. Pilih Kelompok yang Beragam—Tetapi Sesuaikan dengan Konteks

Keragaman pendapat membantu mematahkan bias dan memperkaya perspektif. Tim heterogen dapat:

• mendorong munculnya sudut pandang alternatif,

• menantang asumsi lama,

• dan membantu melihat risiko secara lebih lengkap.

Namun konteks tetap penting.

Untuk tugas kompleks seperti desain proses atau riset masalah, tim beragam jauh lebih efektif.
Untuk tugas yang sangat terstruktur dan membutuhkan ketepatan prosedur, tim homogen bisa lebih efisien.

Pemimpin harus memahami jenis keputusan yang ingin dibuat sebelum menentukan komposisi kelompok.

3. Tunjuk “Strategic Dissenter” untuk Menghindari Groupthink

Salah satu cara paling efektif menghindari keputusan buruk adalah menghadirkan satu orang yang diberi mandat resmi untuk menantang keputusan kelompok.

Strategic dissenter atau “devil’s advocate” berperan untuk:

• mengkritisi asumsi,

• menantang kesimpulan,

• dan memastikan keputusan tidak diambil hanya untuk menjaga kenyamanan sosial.

Pada kelompok besar (≥7 orang), dua dissenter disarankan agar mereka tidak terisolasi atau dianggap pengganggu.

4. Kumpulkan Pendapat Secara Independen dan Anonim

Diskusi kelompok sering kali didominasi oleh yang paling vokal atau paling senior. Untuk mendapatkan masukan yang benar-benar objektif, pendapat harus dikumpulkan sebelum diskusi terbuka.

Metodenya bisa berupa:

• dokumentasi opini secara anonim,

• penilaian ide tanpa mengetahui siapa pengusulnya,

• proses iteratif di mana anggota mengajukan dan menilai ide secara terpisah.

Pendekatan ini mencegah opini senior atau pakar menguasai ruangan, serta memastikan kontribusi setiap anggota benar-benar dihargai.

5. Ciptakan Ruang Aman untuk Mengemukakan Perbedaan Pendapat

Agar diskusi produktif, anggota tim harus merasa aman menyampaikan pandangan berbeda tanpa takut disalahkan.

Cara menciptakan ruang aman antara lain:

• fokuskan kritik pada ide, bukan orang;

• sampaikan gagasan sebagai saran, bukan perintah;

• gunakan bahasa yang menekankan empati dan tujuan bersama.

Ketika orang merasa didengar, mereka lebih berani mengemukakan data, pengalaman, dan analisis yang dapat memperbaiki kualitas keputusan.

6. Jangan Terlalu Bergantung pada “Ahli”

Mengundang pakar bisa memberikan informasi berharga, tetapi riset menunjukkan bahwa kehadiran ahli sering membuat kelompok terlalu mengikuti pendapatnya. Ini bisa menghasilkan:

• keputusan yang lebih bias,

• analisis yang kurang mendalam,

• dan asumsi yang tidak diuji kembali.

Karena itu, posisi ahli sebaiknya sebagai pemberi input, bukan pengambil keputusan. Berikan peran mereka secara jelas: konsultan luar yang tidak memengaruhi dinamika internal kelompok.

7. Bagikan Tanggung Jawab Secara Kolektif

Sering kali, satu orang—biasanya manajer—memegang terlalu banyak peran: menyusun kelompok, mengatur rapat, dan menyampaikan keputusan.

Struktur seperti ini menaikkan risiko bias individual memengaruhi hasil akhir.

Lebih baik membagi peran:

• siapa yang mengumpulkan data,

• siapa yang memoderasi diskusi,

• siapa yang mengevaluasi,

• siapa yang menyampaikan hasil.

Seluruh anggota juga sebaiknya menandatangani komitmen tanggung jawab kolektif untuk mengurangi konflik kepentingan dan memperkuat kualitas keputusan.

Penutup: Proses yang Baik Meningkatkan Peluang Memilih Talenta Terbaik

Tidak ada strategi yang menjamin keputusan perekrutan yang sempurna. Namun dengan proses yang lebih objektif—kelompok kecil, keragaman tertentu, dissent terstruktur, opini independen, ruang aman, peran ahli yang terukur, serta tanggung jawab bersama—risiko kesalahan dapat berkurang signifikan.

Pada akhirnya, rekrutmen yang baik bukan hanya tentang siapa yang dipilih, tetapi bagaimana keputusan itu dibuat. Proses yang tepat menciptakan hasil yang lebih adil, lebih berkualitas, dan lebih selaras dengan kebutuhan organisasi.

 

Daftar Pustaka

HBR Guide to Better Recruiting and Hiring – Chapter 20.

Dalam dunia rekrutmen, “kandidat sempurna” hampir selalu merupakan ilusi. Setiap lowongan pada akhirnya menarik pelamar dengan kombinasi kelebihan dan kekurangan. Pertanyaannya bukan lagi apakah kandidat ini ideal, tetapi apakah kekurangannya dapat diatasi dan apakah potensi mereka cukup kuat untuk berkembang?

Bab ini mengajak organisasi untuk melihat rekrutmen dengan lebih realistis dan ilmiah. Alih-alih berfokus pada kesenjangan kandidat dari “superhero” imajiner, pewawancara perlu menilai apa yang benar-benar penting untuk sukses dalam pekerjaan—dan kapan layak mengambil peluang pada seseorang yang tampak tidak sempurna namun memiliki fondasi kuat untuk berkembang.

Ketika Kandidat Tidak Sempurna: Mengubah Cara Pandang terhadap Kekurangan

Banyak hiring manager secara otomatis menolak kandidat yang tidak memenuhi seluruh persyaratan. Namun banyak dari “syarat wajib” tersebut lahir dari asumsi internal, bukan kebutuhan bisnis yang nyata.

Sebaliknya, setiap kandidat sebenarnya “kurang” dalam beberapa aspek. Yang perlu dipahami adalah:

• kekurangan mana yang fatal,

• kekurangan mana yang bisa dipelajari,

• dan kekurangan mana yang sebenarnya tidak relevan.

Terjebak mengejar kandidat tanpa kelemahan justru membuat organisasi menutup diri dari talenta yang memiliki kapasitas belajar tinggi, pengalaman unik, atau perspektif segar yang dapat memperkuat tim.

1. Gunakan Data untuk Menentukan Kualitas yang Benar-Benar Dibutuhkan

Profil kandidat ideal sering kali berubah menjadi daftar superman—multi-talenta, berpengalaman panjang, dan ahli dalam semua hal. Namun pendekatan ini tidak realistis.

Lebih baik, perusahaan menggunakan pendekatan berbasis data:

• pelajari 10 orang yang saat ini menjalankan peran tersebut,

• identifikasi 3 performa terbaik,

• tentukan karakteristik yang mereka miliki bersama.

Dari sinilah muncul kebutuhan inti pekerjaan, bukan dari asumsi.
Jika kandidat tidak memiliki salah satu faktor inti tersebut, barulah kekurangannya layak dianggap fatal. Jika tidak, mungkin kekurangan itu sama sekali tidak relevan dengan performa.

2. Kapasitas Belajar: Indikator Terkuat Masa Depan Kandidat

Pengetahuan dan keterampilan bisa diajarkan, tetapi kapasitas belajar tidak.

Kandidat dengan kapasitas belajar tinggi biasanya:

• memiliki rasa ingin tahu,

• menggunakan jejaring atau mentor untuk belajar,

• memberi contoh bagaimana mereka mempelajari sesuatu dari nol,

• menunjukkan sejarah belajar cepat di pekerjaan sebelumnya.

Untuk menilai kapasitas belajar, pewawancara perlu bertanya tentang:

• proses belajar kandidat,

• cara mereka mencari bantuan,

• dan contoh konkret ketika mereka harus menguasai keterampilan baru dengan cepat.

Jika ketidakmampuan atau ketidakmauan belajar muncul, itu menjadi sinyal bahaya yang tidak dapat diperbaiki dengan pelatihan.

3. Menilai Potensi: Fokus pada Prediktor Pertumbuhan, Bukan Jalur Karier yang Lurus

Kandidat dengan karier tidak konvensional sering kali lebih inovatif dan adaptif. Namun banyak organisasi menolak mereka hanya karena tidak sesuai jalur tradisional.

Bab ini menekankan pentingnya menilai potensi berdasarkan prediktor berikut:

• rasa ingin tahu,

• keterlibatan,

• ketekunan,

• motivasi,

• dan kepercayaan diri tanpa arogan.

Wawancara terstruktur sangat membantu dalam menilai potensi ini, karena pertanyaan dan indikatornya konsisten untuk semua kandidat. Namun perusahaan juga harus waspada: seseorang yang karismatik bukan berarti selalu kompeten—bahkan pribadi manipulatif bisa tampak meyakinkan di wawancara.

4. Validasi dengan Perspektif Lain: Wawancara Peer dan Review Rekaman

Di era mudahnya akses jawaban wawancara melalui internet, kandidat dapat mempersiapkan respons “sempurna.” Inilah sebabnya wawancara tunggal tidak cukup.

Beberapa strategi tambahan:

• meninjau kembali rekaman wawancara,

• mengundang manajer lain memberi perspektif,

• dan melibatkan rekan kerja (peer) untuk menilai kecocokan operasional.

Peer interview sering kali paling akurat karena mereka menjalankan pekerjaan itu setiap hari dan lebih tahu kekurangan mana yang dapat ditoleransi dan mana yang akan mengganggu kinerja.

5. Gunakan Asesmen Tambahan: Berikan Tantangan Nyata atau “Whiteboard Test”

Wawancara saja tidak cukup, terutama untuk kandidat yang dinilai “kurang sempurna.”

Organisasi disarankan melakukan tes berbasis pekerjaan:

• studi kasus nyata,

• simulasi tugas hari pertama,

• whiteboard session untuk problem-solving,

• atau penilaian proses kerja.

Dalam tes tersebut, manajer tahu bagian mana dari solusi yang wajib ada. Jika kandidat tidak memenuhi elemen yang benar-benar kritis—misalnya sales tidak menanyakan kebutuhan pelanggan—itu pertanda ketidaksesuaian yang fatal.

6. Menilai Emotional Intelligence: Faktor Penentu Keberhasilan di Tempat Kerja

Orang sering dipecat bukan karena kemampuan teknis, tetapi karena perilaku interpersonal. Karena itu, menilai kecerdasan emosional adalah langkah penting.

Perusahaan perlu melihat apakah kandidat:

• memiliki self-awareness,

• mampu membina hubungan kerja,

• dapat menerima umpan balik,

• dan mampu meminta bantuan ketika butuh dukungan.

Cek referensi membantu memvalidasi hal-hal ini. Mantan atasan dan kolega dapat memberi gambaran apakah kandidat memiliki fleksibilitas sosial dan kemampuan membangun hubungan positif.

7. Jangan Pernah Berkompromi pada Karakter

Beberapa kelemahan dapat diperbaiki: keterampilan, pengalaman, atau bahkan kesenjangan pendidikan. Namun karakter bukan sesuatu yang mudah berubah.

Perilaku berikut harus dianggap sebagai red flag keras:

• manipulatif,

• tidak jujur,

• kebiasaan kerja buruk,

• atau perilaku melecehkan.

Tidak peduli seberapa cerdas kandidat tersebut, karakter buruk hampir selalu kembali menjadi masalah di kemudian hari.

8. Jangan Terburu-Buru: Menunda Lebih Baik daripada Salah Rekrut

Tekanan dari atasan atau kebutuhan mendesak tim tidak boleh membuat keputusan rekrutmen menjadi ceroboh. Risiko merekrut kandidat yang tidak tepat sangat tinggi—terutama untuk posisi kritis.

Lebih baik menunda pekerjaan sedikit daripada merekrut seseorang yang nanti akan menimbulkan biaya tinggi, kerusakan moral tim, atau kerugian bisnis.

Studi Kasus: Ketika Kandidat Tidak Konvensional Menjadi Bintang

Bab ini ditutup dengan studi kasus menarik tentang seorang kandidat bernama Sandy Ryan.
Di atas kertas, ia kalah dibanding kandidat lain yang lebih senior dan memiliki pengalaman lebih relevan. Namun ia memiliki dua hal penting:

• kemampuan memimpin secara otentik,

• dan kapasitas belajar yang luar biasa.

Ia jujur tentang kelemahannya, menjelaskan bagaimana ia akan belajar, dan menunjukkan komitmen mendalam terhadap pasien. Selain itu, kesan positif dari staf internal—yang melihat bagaimana ia berinteraksi dengan mereka—menjadi bukti tambahan karakter dan interpersonal skill yang kuat.

Ia akhirnya diterima dan berkembang menjadi pemimpin yang sangat sukses.

Penutup: Mengambil Risiko yang Tepat pada Kandidat yang Tepat

Organisasi tidak perlu takut pada kandidat yang tidak sempurna, selama kekurangan mereka bukan pada karakter atau aspek fundamental yang tidak dapat diperbaiki.

Dengan menggabungkan analisis data, wawancara terstruktur, validasi peer, asesmen nyata, dan penilaian karakter, perusahaan dapat mengambil risiko yang tepat pada kandidat yang memiliki masa depan cerah.

 

Daftar Pustaka

HBR Guide to Better Recruiting and Hiring – Chapter 19.

Dalam proses rekrutmen, kualitas pertanyaan sangat menentukan hasil wawancara—but demikian juga kualitas evaluasi atas jawaban kandidat. Banyak manajer sudah menyiapkan daftar pertanyaan dengan baik, namun tidak memiliki kerangka penilaian yang jelas untuk membedakan jawaban yang kuat dari jawaban yang lemah. Akibatnya, penilaian sering dipengaruhi faktor subjektif, kesan sesaat, atau preferensi pribadi.

Bab ini menawarkan pendekatan yang lebih terstruktur: memahami karakteristik jawaban yang baik, mengenali tanda-tanda jawaban yang buruk, dan menerapkan pola evaluasi yang konsisten pada empat jenis pertanyaan umum. Dengan kerangka ini, pewawancara dapat mengurangi bias dan meningkatkan akurasi prediksi performa kandidat.

 

Ciri Utama Jawaban yang Baik dan Buruk

Sebelum masuk ke jenis pertanyaan, penting memahami apa yang membuat sebuah jawaban berkualitas.

Jawaban yang baik biasanya:

• spesifik, jelas, dan menunjukkan self-awareness;

• relevan dengan kompetensi inti dalam job description;

• relatif baru sehingga mencerminkan kemampuan kandidat saat ini;

• menggambarkan peran dan kontribusi kandidat dengan jujur.

Jawaban yang buruk biasanya:

• terlalu personal atau tidak profesional;

• kabur, defensif, atau hanya berisi opini;

• tidak relevan dengan peran yang dilamar;

• terlalu negatif atau memberi kesan buruk pada karakter kandidat.

Dengan kerangka ini, pewawancara dapat lebih objektif dalam mengevaluasi respons apa pun yang muncul.

1. “Mengapa Anda Tertarik pada Peran Ini?” – Mengukur Motivasi dan Nilai Tambah

Pertanyaan motivasi sering disalahpahami kandidat sebagai kesempatan menjelaskan apa yang mereka inginkan. Padahal dari sudut pandang pewawancara, pertanyaan ini menilai dua hal:

1. apakah kandidat memahami peran yang mereka lamar, dan

2. apakah mereka dapat menunjukkan nilai tambah yang konkret.

Jawaban lemah biasanya:

• terlalu fokus pada ketidakpuasan pekerjaan saat ini;

• tidak jelas mengenai alasan peran ini cocok;

• tidak menunjukkan kontribusi apa pun yang bisa diberikan.

Jawaban kuat menekankan:

• aspek spesifik dari pekerjaan yang mereka anggap bermakna;

• bagaimana pengalaman mereka akan memperkuat tim;

• keselarasan peran dengan tujuan karier mereka.

Kandidat yang mampu memetakan hubungan antara pengalaman, motivasi, dan kontribusi biasanya menunjukkan kesiapan dan kejelasan arah.

2. “Ceritakan Saat Anda Bekerja Baik dalam Tim” – Menilai Kolaborasi, Inisiatif, dan Empati

Pertanyaan tentang kerja tim tidak hanya menilai kemampuan bekerja sama, tetapi juga bagaimana kandidat berinisiatif, menyelesaikan konflik kecil, dan mengelola dinamika kelompok.

Jawaban buruk biasanya:

• hanya menjelaskan pembagian tugas tanpa interaksi nyata;

• tidak menunjukkan tantangan apa pun;

• tidak menggambarkan kepemimpinan atau komunikasi.

Sebaliknya, jawaban kuat akan mencakup:

• peran spesifik yang diambil kandidat;

• langkah kolaboratif seperti check-in atau problem-solving;

• bagaimana mereka menangani hambatan interpersonal;

• dan dampak akhir dari kolaborasi tersebut.

Respons seperti ini membantu pewawancara menilai perilaku aktual kandidat dalam situasi kerja nyata.

hbr-guide-to-better-recruiting-…

3. “Pernahkah Anda Mengalami Kesulitan dengan Atasan atau Kolega?” – Mengukur Kedewasaan Emosional

Pertanyaan ini sering menjadi jebakan karena mendorong kandidat untuk “mengeluh”. Namun yang dicari pewawancara sebenarnya adalah: kemampuan menjaga profesionalitas dalam konflik.

Jawaban lemah ditandai oleh:

• menyalahkan orang lain;

• suara atau narasi negatif;

• kurangnya tanggung jawab;

• solusi yang tidak jelas.

Jawaban kuat menekankan bahwa kandidat:

• menjelaskan situasi secara netral tanpa menyerang;

• mengakui perannya dalam miskomunikasi;

• mengambil langkah memperbaiki hubungan;

• dan menunjukkan hasil positif.

Kandidat yang mampu menangani konflik dengan cara dewasa sering kali lebih efektif bekerja lintas tim.

4. “Ceritakan Saat Anda Gagal” – Menguji Integritas dan Kemampuan Bangkit

Pertanyaan tentang kegagalan mengungkap dua hal penting: integritas dan kapasitas belajar.

Jawaban buruk biasanya hanya menyebutkan insiden dan dampaknya tanpa refleksi atau perbaikan. Bahkan lebih parah, jika kegagalan terlalu besar atau menunjukkan kurangnya kompetensi inti.

Jawaban kuat mencakup:

• pengakuan atas kesalahan tanpa defensif;

• pemahaman tentang dampaknya;

• tindakan konkret untuk memperbaiki proses atau kebiasaan;

• serta pembelajaran jangka panjang.

Kandidat yang memahami nilai kegagalan dan mampu memperbaiki diri biasanya adalah karyawan yang dapat tumbuh pesat.

Inti Evaluasi: Dengarkan Pola, Bukan Hanya Cerita

Bagian terpenting dari bab ini adalah mengubah cara pewawancara mendengar jawaban kandidat. Alih-alih hanya menilai cerita, pewawancara perlu menemukan pola yang konsisten, seperti:

• apakah kandidat menyalahkan orang lain atau bertanggung jawab?

• apakah mereka kolaboratif atau individualistis?

• apakah mereka belajar dari kesalahan atau mengulanginya?

• apakah mereka menunjukkan sikap dewasa dalam konflik?

• apakah kontribusinya berulang kali nyata dan signifikan?

Pola yang muncul dari berbagai jawaban jauh lebih akurat daripada satu jawaban saja.

Penutup: Memperkuat Kualitas Wawancara dengan Kerangka Evaluasi yang Jelas

Menilai jawaban kandidat membutuhkan kejelasan kriteria, bukan sekadar intuisi. Dengan memahami karakteristik jawaban yang baik dan buruk, serta menerapkan prinsip evaluasi pada empat jenis pertanyaan umum, pewawancara dapat:

• mengurangi bias,

• meningkatkan prediksi performa,

• dan memilih kandidat yang benar-benar memiliki kapasitas untuk berkembang.

Ketika wawancara dievaluasi dengan cara yang lebih ilmiah dan terstruktur, kualitas rekrutmen meningkat—dan organisasi memiliki peluang lebih besar membangun tim yang kuat dan berkelanjutan.

 

Daftar Pustaka

HBR Guide to Better Recruiting and Hiring – Chapter 18.