Saat Proyek Terasa Seperti Kapal Tanpa Nahkoda
Kamu pasti pernah merasakannya. Rapat maraton yang tidak ada ujungnya. Prioritas yang berubah setiap hari Senin. Anggota tim yang kelelahan karena mengerjakan hal yang tumpang tindih, sementara pekerjaan penting lainnya justru terlewat. Email dan pesan Slack berhamburan, tapi tidak ada yang benar-benar tahu status proyek secara keseluruhan. Rasanya seperti berada di sebuah kapal besar yang berlayar di tengah badai, tapi semua orang sibuk memoles deknya sendiri, dan tidak ada satu pun yang memegang kemudi. Pertanyaan besarnya menggantung di udara: “Sebenarnya, kita ini mau ke mana?”
Di tengah kebingungan itu, beberapa minggu lalu, saya tidak sengaja menemukan sebuah paper akademis. Judulnya terdengar kaku: “The role of project management office (PMO) manager: A qualitative case study in Indonesia”. Awalnya saya skeptis—bahasanya formal, penuh jargon. Tapi semakin saya baca, saya sadar ini bukan sekadar paper. Ini adalah peta harta karun yang menjawab semua kekacauan yang sering kita alami di dunia kerja.
Paper yang ditulis oleh Mohammad Ichsan dan rekan-rekannya ini membongkar sebuah peran yang sering disalahpahami di banyak perusahaan: Manajer Project Management Office (PMO). Mereka tidak hanya mendefinisikannya, tapi membedahnya menjadi 7 fungsi inti dan 60 peran spesifik. Dan percayalah, ini jauh lebih dari sekadar membuat laporan dan mengejar deadline. Ini adalah cetak biru untuk mengubah kekacauan menjadi keteraturan, dan proyek yang biasa-biasa saja menjadi mesin penggerak strategi perusahaan.
Bukan Sekadar Admin Proyek: Sebuah Riset yang Mengubah Perspektif Saya
Salah satu masalah terbesar yang diangkat dalam riset ini adalah adanya kesenjangan antara kebutuhan dan realitas. Banyak perusahaan di Indonesia sadar mereka butuh PMO, tapi dalam praktiknya, PMO sering kali tidak berfungsi sebagaimana mestinya. Studi ini menemukan fakta menarik: dari 114 responden praktisi PMO, 55 di antaranya merasa bahwa manajemen senior tidak puas dengan keberadaan PMO di perusahaan mereka. Kenapa? Karena fungsi PMO sering kali tidak berjalan sesuai harapan.
Ini terjadi karena kebanyakan dari kita—termasuk saya dulu—melihat PMO sebagai "polisi proyek" atau "admin super". Tugas mereka seolah hanya mengejar laporan status, memastikan semua orang mengisi template dengan benar, dan mengingatkan tentang jadwal. Peran mereka direduksi menjadi fungsi administratif, padahal potensi strategisnya luar biasa besar.
Di sinilah riset Ichsan et al. menjadi begitu berharga. Mereka tidak sekadar berteori. Para peneliti ini melakukan pekerjaan berat untuk kita. Pertama, mereka menyaring 70 paper akademis untuk mengidentifikasi tujuh fungsi inti dari sebuah PMO. Kemudian, yang terpenting, mereka membawa temuan ini ke dunia nyata. Mereka mengadakan Focus Group Discussion (FGD) dengan 11 praktisi dan akademisi PMO berpengalaman di Indonesia untuk memvalidasi dan mendefinisikan peran-peran spesifik seorang manajer PMO. Hasilnya adalah sebuah kerangka kerja yang tidak hanya solid secara teori, tapi juga sangat relevan dengan konteks kerja kita di Indonesia.
Setelah membacanya, saya sadar bahwa paper ini bukan sekadar daftar tugas. Ini adalah alat diagnosis untuk kesehatan organisasi. Ketidakpuasan manajemen senior yang disebutkan di awal adalah gejala dari penyakit yang lebih dalam: PMO yang tidak selaras atau tidak terdefinisi dengan baik. Dengan demikian, 60 peran yang diuraikan dalam paper ini berfungsi layaknya resep untuk menyembuhkan penyakit tersebut, sebuah rencana intervensi strategis untuk mengatasi akar masalahnya.
Tujuh Wajah Manajer PMO: Dari Pustakawan Pengetahuan hingga Pemandu Inovasi
Inti dari penemuan ini adalah tujuh fungsi utama PMO yang melahirkan 60 peran manajerial. Ini bukan tujuh pekerjaan yang berbeda, melainkan tujuh "wajah" atau "topi" yang harus dipakai oleh seorang Manajer PMO yang efektif. Mari kita bedah satu per satu.
Fondasi yang Kokoh: Sang Penjaga Pengetahuan dan Pendukung Tim
Bayangkan Manajer PMO sebagai arsitek sekaligus pustakawan untuk semua proyek di perusahaan. Mereka tidak hanya merancang "rak buku" (proses, metodologi, dan tools), tapi juga memastikan setiap orang tahu cara menemukan "buku" yang tepat (pengetahuan dari proyek sebelumnya) dan bahkan mengajari mereka cara "menulis buku" yang lebih baik (membangun kompetensi tim). Ini mencakup dua fungsi pertama: Knowledge Management/Repository dan Supporting Role.
Ini bukan tugas pasif. Mereka secara aktif bertugas untuk “Gather and compile data on lessons learned, knowledge sharing sessions”. Artinya, mereka menciptakan sebuah sistem agar kegagalan satu tim menjadi pelajaran berharga bagi tim lain, bukan kesalahan yang terus diulang. Mereka juga bertanggung jawab untuk “Build the PMO team's competency identity, build and manage appropriate PM methodologies”. Ini bukan soal memaksakan satu metodologi untuk semua proyek, tapi tentang memilih, menyesuaikan, dan mengelola metodologi yang paling tepat untuk kebutuhan unik organisasi dan setiap proyeknya.
Jika kedua fungsi ini digabungkan, mereka menciptakan sesuatu yang sangat kuat: memori organisasi. Tanpa Manajer PMO yang aktif mengelola ini, perusahaan akan menderita amnesia korporat. Proyek-proyek akan terus mengulangi kesalahan yang sama karena pengetahuan berharga hanya tersimpan di kepala individu yang bisa saja pindah kerja, atau terpendam dalam folder-folder yang terlupakan. PMO memastikan bahwa sejarah—baik keberhasilan maupun kegagalan—menjadi aset yang terus-menerus digunakan untuk memperbaiki masa depan.
Jembatan Menuju Bintang: Sang Penyelaras Strategi dan Pengawas Tata Kelola
Jika CEO menetapkan tujuan besar, katakanlah "pergi ke Mars", maka Manajer PMO adalah kepala teknisi di pusat kendali misi. Mereka memastikan setiap proyek yang diluncurkan (roket) benar-benar mengarah ke Mars (selaras dengan strategi), bukan malah ke Venus. Mereka juga yang memastikan setiap roket mengikuti protokol keselamatan dan standar yang ada (tata kelola) agar tidak meledak di tengah jalan. Inilah esensi dari fungsi Strategic Alignment dan Governance Control.
Peran strategis ini sangat nyata. Riset ini menyebutkan bahwa Manajer PMO harus “Analyze and evaluate portfolios and programs”. Artinya, mereka punya wewenang dan tanggung jawab untuk bertanya, "Apakah proyek X ini masih relevan dengan tujuan perusahaan? Jika tidak, kenapa kita masih menghabiskan sumber daya di sini?" Mereka bukan sekadar pelaksana, tapi juga evaluator strategis.
Di sisi tata kelola, tugas mereka bukan hanya membuat aturan, tapi juga “Convince the stakeholders to follow the PMO's governance project”. Ini bukan peran pasif yang hanya menunggu laporan. Ini adalah peran aktif yang membutuhkan negosiasi, persuasi, dan kepemimpinan untuk memastikan semua orang—dari level staf hingga direksi—bermain dengan aturan yang sama demi kebaikan bersama.
Kombinasi kedua peran ini mengubah Manajer PMO dari seorang manajer proses menjadi seorang diplomat korporat dan investor portofolio internal. Mereka bernegosiasi dengan para pemangku kepentingan yang kuat dan memberikan rekomendasi berbasis data tentang "investasi" (proyek) mana yang harus dilanjutkan, dihentikan sementara, atau dihentikan sama sekali. Ini adalah fungsi eksekutif tingkat tinggi, bukan tugas administratif tingkat menengah.
Mesin Pertumbuhan: Sang Pendorong Kinerja dan Inovasi
Ini adalah bagian yang paling mengejutkan bagi saya. Manajer PMO modern bukan lagi penjaga gerbang, melainkan pelatih tim Formula 1. Mereka terus-menerus menganalisis data untuk meningkatkan performa mobil (fungsi Project Performance Enabler). Mereka mendorong tim R&D untuk mencoba desain sayap baru yang radikal (fungsi Innovation Enabler). Dan mereka memastikan seluruh kru—dari pembalap hingga mekanik—bekerja harmonis untuk memenangkan kejuaraan (fungsi Organization Performance Enabler).
Untuk menjadi pendorong kinerja, mereka dituntut untuk “Have business acumen, prioritize projects, and communicate well with stakeholders”. Ini adalah inti perbedaannya: mereka harus memahami bisnis, bukan hanya jadwal dan anggaran proyek. Mengasah business acumen ini adalah kunci, dan mengikuti kursus manajemen strategis di(https://diklatkerja.com) bisa menjadi langkah awal yang cerdas untuk membangun pemahaman tersebut.
Dan inilah yang paling revolusioner bagi saya: mereka secara eksplisit bertugas untuk “Creation of innovation championship, award winners, and provision of PM certification facilities”. Bayangkan, Manajer PMO bertugas menciptakan kompetisi inovasi dan memberikan penghargaan! Mereka secara aktif membangun budaya inovasi, bukan hanya mengelola proyek-proyek yang sudah ada.
Pada level organisasi, mereka harus “Work with other department heads to define, prioritize, and develop projects”. Ini berarti mereka punya peran sentral dalam meruntuhkan silo antar departemen dan mendorong kolaborasi lintas fungsi.
Penyertaan fungsi "Innovation Enabler" ini secara fundamental mengubah tujuan PMO. Secara tradisional, PMO dilihat sebagai kekuatan standardisasi dan stabilitas, yang sering kali dianggap dapat mematikan inovasi. Namun, riset ini berpendapat sebaliknya: PMO yang matang justru memanfaatkan strukturnya untuk memungkinkan dan mengelola inovasi. PMO menyediakan "kotak pasir" yang aman dan terstruktur bagi ide-ide baru untuk diuji coba, memberikan dukungan yang mereka butuhkan untuk berhasil tanpa mematikan percikan kreatifnya.
Hal yang Paling Mengejutkan Saya (dan Sedikit Kritik Jujur)
Setelah meresapi seluruh isi paper ini, ada beberapa hal yang benar-benar menonjol dan mengubah cara pandang saya selamanya.
-
🚀 Skala Peran yang Luar Biasa: Saya pikir saya tahu apa itu Manajer PMO. Ternyata saya salah besar. Paper ini mengidentifikasi 60 peran spesifik. Ini bukan lagi tentang Gantt chart dan laporan status; ini adalah peran kepemimpinan strategis yang sangat kompleks dan multifaset.
-
🧠 Inovasi sebagai Tugas Resmi: Melihat "Innovation Enabler" sebagai salah satu dari tujuh fungsi inti benar-benar membuka mata. Ini mengubah narasi PMO dari "penjaga aturan" menjadi "pemicu terobosan". PMO yang hebat tidak menghalangi perubahan; mereka justru mengarahkannya.
-
💡 Pelajaran Utama: Dari Administratif ke Strategis: Pesan terkuat dari riset ini adalah pergeseran identitas. Peran Manajer PMO sejati adalah jembatan antara visi para eksekutif dan eksekusi tim di lapangan. Mereka adalah pemain strategis, bukan sekadar pencatat skor.
Namun, meskipun daftar 60 peran ini sangat komprehensif dan mencerahkan, ada satu hal yang terasa kurang. Paper ini tidak memberikan panduan tentang peran mana yang harus diprioritaskan untuk PMO yang baru dibentuk atau yang level kematangannya masih rendah. Bagi seorang praktisi yang ingin memulai dari nol, daftar 60 peran ini bisa terasa sedikit berlebihan tanpa adanya kerangka implementasi bertahap. Ini tentu bisa menjadi peluang untuk riset selanjutnya, seperti yang disarankan oleh para penulis sendiri.
Jadi, Apa yang Bisa Anda Lakukan Besok Pagi?
Teori memang bagus, tapi tindakan jauh lebih penting. Berikut adalah tiga hal sederhana yang bisa kamu lakukan besok pagi untuk mulai menerapkan sebagian kecil dari wawasan ini:
-
Lakukan Audit Mini: Ambil 7 fungsi PMO dari artikel ini (Penjaga Pengetahuan, Pendukung Tim, Penyelaras Strategi, Pengawas Tata Kelola, Pendorong Kinerja Proyek, Pemicu Inovasi, Pendorong Kinerja Organisasi). Coba petakan pekerjaanmu atau tim PMO-mu saat ini. Fungsi mana yang sudah kuat? Mana yang paling lemah? Ini akan memberimu gambaran cepat tentang di mana letak peluang terbesar untuk perbaikan.
-
Mulai Percakapan Strategis: Pilih satu peran dari daftar yang paling mengejutkanmu (misalnya, “Analyze and evaluate portfolios and programs”). Bawa ini ke atasanmu dan tanyakan, "Bagaimana kita saat ini memastikan bahwa proyek yang kita kerjakan adalah proyek yang seharusnya kita kerjakan?" Ini akan mengubah percakapan dari sekadar "kapan selesai?" menjadi "mengapa kita melakukannya?".
-
Jadilah Pustakawan Pengetahuan: Mulai dari hal kecil. Setelah proyek berikutnya selesai, jangan hanya mengarsipkannya. Luangkan 30 menit untuk menulis tiga lessons learned utama dan bagikan ke tim lain yang relevan. Dengan begitu, kamu sudah mulai menjalankan fungsi "Knowledge Management/Repository".
Selami Lebih Dalam: Peta Harta Karun Ini Milik Anda Juga
Ulasan ini hanya menggores permukaan dari kekayaan wawasan dalam paper Ichsan et al. Jika kamu merasa tertantang dan terinspirasi untuk mendefinisikan kembali peranmu atau membangun PMO yang benar-benar berdampak di organisasimu, saya sangat merekomendasikan kamu untuk membaca paper aslinya dan melihat sendiri ke-60 peran tersebut secara mendetail.
Ini bukan sekadar bacaan akademis; ini adalah cetak biru untuk karier dan organisasi yang lebih baik.