Pengertian Lean Manufaktur atau Manufaktur Just In Time (JIT)

Dipublikasikan oleh Muhammad Ilham Maulana

07 Mei 2024, 08.48

Sumber: en.wikipedia.org

Lean manufaktur atau manufaktur ramping adalah metode pembuatan barang yang ditujukan terutama untuk mengurangi waktu dalam sistem produksi serta waktu respons dari pemasok dan pelanggan. Hal ini berkaitan erat dengan konsep lain yang disebut manufaktur just-in-time (singkatnya manufaktur JIT). Manufaktur just-in-time mencoba menyesuaikan produksi dengan permintaan dengan hanya memasok barang yang telah dipesan dan fokus pada efisiensi, produktivitas (dengan komitmen untuk perbaikan berkelanjutan), dan pengurangan "pemborosan" bagi produsen dan pemasok barang. Lean manufacturing mengadopsi pendekatan just-in-time dan juga berfokus pada pengurangan waktu siklus, aliran, dan throughput dengan lebih jauh menghilangkan aktivitas yang tidak menambah nilai bagi pelanggan. Manufaktur ramping (Lean) juga melibatkan orang-orang yang bekerja di luar proses manufaktur, seperti di bagian pemasaran dan layanan pelanggan.

Lean manufacturing secara khusus terkait dengan model operasional yang diterapkan pada pasca perang tahun 1950-an dan 1960-an oleh perusahaan mobil Jepang Toyota yang disebut Toyota Production System (TPS), yang dikenal di Amerika Serikat sebagai "The Toyota Way". Sistem Toyota dibangun di atas dua pilar yaitu manajemen inventaris tepat waktu dan kontrol kualitas otomatis. Tujuh "pemborosan" (muda dalam bahasa Jepang), yang pertama kali dirumuskan oleh insinyur Toyota Shigeo Shingo, adalah pemborosan inventaris bahan mentah dan barang jadi yang berlebihan, pemborosan produksi berlebih (memproduksi lebih dari yang dibutuhkan saat ini), pemborosan pemrosesan berlebih (memproses atau membuat suku cadang di luar standar yang diharapkan pelanggan), pemborosan transportasi (pergerakan orang dan barang yang tidak perlu di dalam sistem), pemborosan gerakan berlebih (melakukan mekanisasi atau otomatisasi sebelum memperbaiki metode), pemborosan menunggu (waktu kerja yang tidak aktif karena antrian pekerjaan), dan pemborosan membuat produk cacat (pengerjaan ulang untuk memperbaiki cacat yang dapat dihindari pada produk dan proses).

Istilah Lean diciptakan pada tahun 1988 oleh pengusaha Amerika John Krafcik dalam artikelnya "Triumph of the Lean Production System," dan didefinisikan pada tahun 1996 oleh peneliti Amerika James Womack dan Daniel Jones yang terdiri dari lima prinsip utama: "Tentukan nilai dengan tepat berdasarkan produk tertentu, identifikasi aliran nilai untuk setiap produk, buatlah nilai mengalir tanpa gangguan, biarkan pelanggan menarik nilai dari produsen, dan kejarlah kesempurnaan."

Perusahaan menerapkan strategi ini untuk meningkatkan efisiensi. Dengan menerima barang hanya sesuai kebutuhan untuk proses produksi, strategi ini mengurangi biaya inventaris dan pemborosan, serta meningkatkan produktivitas dan keuntungan. Kelemahannya adalah bahwa strategi ini mengharuskan produsen untuk memperkirakan permintaan secara akurat karena manfaatnya dapat dihilangkan oleh penundaan kecil dalam rantai pasokan. Hal ini juga dapat berdampak negatif pada pekerja karena adanya tambahan stres dan kondisi yang tidak fleksibel. Operasi yang sukses bergantung pada perusahaan yang memiliki hasil produksi yang teratur, proses berkualitas tinggi, dan pemasok yang dapat diandalkan.

Sejarah singkat

Fredrick Taylor dan Henry Ford mendokumentasikan pengamatan mereka yang berkaitan dengan topik ini, dan Shigeo Shingo serta Taiichi Ohno menerapkan pemikiran mereka yang telah disempurnakan tentang masalah ini di Toyota pada akhir tahun 1940-an setelah Perang Dunia II. Metode yang dihasilkan diteliti pada pertengahan abad ke-20 dan dijuluki Lean oleh John Krafcik pada tahun 1988, dan kemudian didefinisikan dalam The Machine that Changed the World dan diperinci lebih lanjut oleh James Womack dan Daniel Jones dalam Lean Thinking (1996).

Metodologi

Elemen strategis dari lean bisa sangat kompleks, dan terdiri dari banyak elemen. Empat pengertian lean yang berbeda telah diidentifikasi:

  1. Lean sebagai keadaan atau tujuan yang tetap (menjadi lean)
  2. Lean sebagai proses perubahan yang berkelanjutan (menjadi lean)
  3. Lean sebagai seperangkat alat atau metode (doing lean/toolbox lean)
  4. Lean sebagai sebuah filosofi (berpikir lean)

Cara lain untuk menghindari risiko pasar dan mengendalikan pasokan secara efisien adalah dengan mengurangi stok. P&G telah menyelesaikan tujuan mereka untuk bekerja sama dengan Walmart dan perusahaan grosir lainnya dengan membangun sistem respon stok langsung ke perusahaan pemasok. Pada tahun 1999, Spear dan Bowen mengidentifikasi empat aturan yang menjadi ciri "DNA Toyota":

  1. Semua pekerjaan harus sangat spesifik dalam hal konten, urutan, waktu, dan hasil.
  2. Setiap hubungan antara pelanggan dan pemasok harus bersifat langsung, dan harus ada jawaban ya atau tidak yang tidak ambigu untuk mengirim permintaan dan menerima tanggapan.
  3. Jalur untuk setiap produk dan layanan harus sederhana dan langsung.
  4. Setiap perbaikan harus dilakukan sesuai dengan metode ilmiah, di bawah bimbingan seorang guru, pada tingkat serendah mungkin dalam organisasi.

Ini adalah pendekatan yang secara fundamental berbeda dari kebanyakan metodologi perbaikan, dan membutuhkan lebih banyak ketekunan daripada aplikasi dasar dari alat bantu, yang mungkin sebagian menjelaskan kurangnya popularitasnya. Penerapan "aliran yang lancar" mengungkap masalah kualitas yang sudah ada, dan pengurangan pemborosan kemudian terjadi sebagai konsekuensi alamiah, sebuah perspektif sistem yang berfokus langsung pada praktik pemborosan itu sendiri.

Waktu tunggu adalah tingkat di mana produk harus diproduksi untuk memenuhi permintaan pelanggan. Sistem JIT dirancang untuk menghasilkan produk dengan kecepatan takt time, yang memastikan bahwa produk diproduksi tepat pada waktunya untuk memenuhi permintaan pelanggan.

Sepheri memberikan daftar metodologi manufaktur tepat waktu yang "penting tetapi tidak lengkap":

  • Pembenahan: pengaturan fisik dan disiplin.
  • Lakukan dengan benar saat pertama kali: menghilangkan cacat.
  • Pengurangan penyiapan: pendekatan pergantian yang fleksibel.
  • Ukuran lot satu: ukuran lot dan fleksibilitas tertinggi.
  • Beban pabrik yang seragam: perataan sebagai mekanisme kontrol.
  • Aliran yang seimbang: mengatur throughput penjadwalan aliran.
  • Diversifikasi keterampilan: pekerja multi-fungsi.
  • Kontrol dengan visibilitas: media komunikasi untuk aktivitas.
  • Pemeliharaan preventif: berjalan sempurna, tidak ada cacat.
  • Kesesuaian untuk digunakan: kemampuan produksi, desain untuk proses.
  • Tata letak pabrik yang ringkas: desain yang berorientasi pada produk.
  • Perampingan gerakan: memperlancar penanganan material.
  • Jaringan pemasok: perluasan dari pabrik.
  • Keterlibatan pekerja: kegiatan peningkatan kelompok kecil.
  • Manufaktur seluler: metode produksi untuk aliran.
  • Sistem tarik: sistem pengisian ulang/pemasokan ulang sinyal.

Prinsip-prinsip utama dan pemborosan

Womack dan Jones mendefinisikan Lean sebagai "... cara untuk melakukan lebih banyak dan lebih sedikit dengan lebih sedikit - lebih sedikit tenaga manusia, lebih sedikit peralatan, lebih sedikit waktu, dan lebih sedikit ruang - sambil semakin dekat dan semakin dekat untuk memberikan apa yang diinginkan pelanggan" dan kemudian menerjemahkannya ke dalam lima prinsip utama:

  1. Nilai: Tentukan nilai yang diinginkan oleh pelanggan. "Bentuk tim untuk setiap produk untuk tetap bersama produk tersebut selama seluruh siklus produksinya", "Lakukan dialog dengan pelanggan"
  2. Aliran Nilai: Identifikasi aliran nilai untuk setiap produk yang menyediakan nilai tersebut dan tantang semua langkah yang terbuang (umumnya sembilan dari sepuluh) yang saat ini diperlukan untuk menyediakannya
  3. Aliran: Buatlah produk mengalir terus menerus melalui langkah-langkah nilai tambah yang tersisa
  4. Tarik: Perkenalkan tarikan di antara semua langkah di mana aliran kontinu dimungkinkan
  5. Kesempurnaan: Kelola menuju kesempurnaan sehingga jumlah langkah dan jumlah waktu serta informasi yang dibutuhkan untuk melayani pelanggan terus menurun

Lean didasarkan pada konsep peningkatan berkelanjutan dan bertahap pada produk dan proses sambil menghilangkan aktivitas yang berlebihan. "Nilai tambah aktivitas hanyalah hal-hal yang bersedia dibayar oleh pelanggan, yang lainnya adalah pemborosan, dan harus dihilangkan, disederhanakan, dikurangi, atau diintegrasikan". Pada prinsip 2, pemborosan, lihat tujuh jenis pemborosan dasar dalam The Toyota Way. Jenis pemborosan tambahan adalah:

  • Barang cacat (pembuatan barang atau jasa yang tidak memenuhi permintaan atau spesifikasi pelanggan, Womack et al., 2003)
  • Pemborosan keterampilan (Six Sigma)
  • Kurang memanfaatkan kemampuan (Six Sigma)
  • Mendelegasikan tugas dengan pelatihan yang tidak memadai (Six Sigma)
  • Metrik (bekerja dengan metrik yang salah atau tidak ada metrik) (Mika Geoffrey, 1999)
  • Partisipasi (tidak memanfaatkan pekerja dengan tidak mengizinkan mereka untuk menyumbangkan ide dan saran serta menjadi bagian dari Manajemen Partisipatif) (Mika Geoffrey, 1999)
  • Komputer (penggunaan komputer yang tidak tepat: tidak memiliki perangkat lunak yang tepat, pelatihan penggunaan dan waktu yang dihabiskan untuk berselancar, bermain game, atau hanya membuang-buang waktu) (Mika Geoffrey, 1999)

Implementasi

Sebuah makalah menunjukkan bahwa organisasi yang menerapkan Lean membutuhkan rencana Lean sendiri seperti yang dikembangkan oleh "Lean Leadership". Hal ini akan memungkinkan tim Lean untuk memberikan saran kepada manajer mereka yang kemudian membuat keputusan tentang apa yang harus diterapkan. Pelatihan direkomendasikan ketika sebuah organisasi memulai dengan Lean untuk memberikan pengetahuan dan keterampilan kepada staf di lantai pabrik. Metrik perbaikan diperlukan untuk pengambilan keputusan yang tepat. Filosofi dan budaya Lean sama pentingnya dengan alat dan metodologi. Manajemen tidak boleh memutuskan solusi tanpa memahami masalah yang sebenarnya dengan berkonsultasi dengan personil di lantai pabrik.

Solusi untuk masalah tertentu untuk perusahaan tertentu mungkin tidak dapat diterapkan secara umum. Solusinya harus sesuai dengan masalahnya. Pemetaan aliran nilai (VSM) dan 5S adalah pendekatan yang paling umum yang dilakukan perusahaan dalam langkah pertama mereka menuju Lean. Lean dapat difokuskan pada proses tertentu, atau mencakup seluruh rantai pasokan. Pekerja di garis depan harus dilibatkan dalam aktivitas VSM. Menerapkan serangkaian perbaikan kecil secara bertahap di sepanjang rantai pasokan dapat meningkatkan produktivitas.

Penamaan

Istilah alternatif untuk manufaktur JIT telah digunakan. Pilihan Motorola adalah manufaktur siklus pendek (SCM). IBM menggunakan manufaktur aliran kontinu (CFM), dan manufaktur aliran permintaan (DFM), sebuah istilah yang diberikan oleh konsultan John Constanza di Institut Teknologi di Colorado. Alternatif lain disebutkan oleh Goddard, yang mengatakan bahwa "Sistem Produksi Toyota sering secara keliru disebut sebagai 'Sistem Kanban'", dan menunjukkan bahwa kanban hanyalah salah satu elemen dari TPS, seperti halnya produksi JIT.

Penggunaan istilah manufaktur JIT secara luas sepanjang tahun 1980-an memudar dengan cepat pada tahun 1990-an, karena istilah baru lean manufacturing ditetapkan sebagai "nama yang lebih baru untuk JIT". Sebagai salah satu bukti kesamaan dari kedua istilah tersebut, sistem produksi Toyota (TPS) telah dan secara luas digunakan sebagai sinonim untuk JIT dan lean manufacturing.

Penerapan di luar konteks manufaktur

Prinsip-prinsip lean telah berhasil diterapkan pada berbagai sektor dan layanan, seperti call center dan layanan kesehatan. Pada sektor yang pertama, praktik pengurangan pemborosan lean telah digunakan untuk mengurangi waktu penanganan, di dalam dan di antara variasi agen, hambatan aksen, serta mencapai kepatuhan proses yang hampir sempurna. Yang terakhir, beberapa rumah sakit telah mengadopsi ide rumah sakit ramping (Lean), sebuah konsep yang memprioritaskan pasien, sehingga meningkatkan komitmen dan motivasi karyawan, serta meningkatkan kualitas medis dan efektivitas biaya.

Prinsip-prinsip lean juga memiliki aplikasi untuk pengembangan dan pemeliharaan perangkat lunak serta sektor teknologi informasi (TI) lainnya.  Secara lebih umum, penggunaan lean dalam teknologi informasi telah dikenal sebagai Lean IT. Metode lean juga dapat diterapkan pada sektor publik, tetapi sebagian besar hasil telah dicapai dengan menggunakan teknik yang jauh lebih terbatas daripada yang diberikan oleh lean.

Tantangan dalam menerapkan lean pada layanan adalah kurangnya referensi implementasi yang tersedia secara luas untuk memungkinkan orang melihat bagaimana penerapan alat dan praktik lean manufacturing secara langsung dapat bekerja dan dampak yang ditimbulkannya. Hal ini membuat lebih sulit untuk membangun tingkat kepercayaan yang dipandang perlu untuk implementasi yang kuat. Namun, beberapa penelitian memang menghubungkan contoh-contoh keberhasilan yang diakui secara luas di bidang ritel dan bahkan maskapai penerbangan dengan prinsip-prinsip yang mendasari lean.

Meskipun demikian, tetap saja contoh-contoh 'teknik' atau 'alat' manufaktur langsung perlu 'diterjemahkan' dengan lebih baik ke dalam konteks layanan untuk mendukung pendekatan yang lebih menonjol dalam implementasi, yang belum menerima tingkat pekerjaan atau publisitas yang akan memberikan titik awal bagi para pelaksana. Hasil dari hal ini adalah bahwa setiap implementasi sering kali 'berjalan sendiri-sendiri' sebagaimana halnya dengan praktik rekayasa industri awal Toyota. Hal ini sangat penting bagi sponsor untuk mendorong dan melindungi perkembangan eksperimental ini.

Manajemen lean saat ini juga diimplementasikan pada proses non-manufaktur dan proses administratif. Dalam proses non-manufaktur masih terdapat potensi besar untuk optimalisasi dan peningkatan efisiensi. Beberapa orang telah menganjurkan untuk menggunakan sumber daya STEM untuk mengajarkan anak-anak berpikir ramping (Lean) daripada ilmu komputer.

 

Disadur dari: en.wikipedia.org