Pandemi COVID-19 memaksa banyak industri untuk berbenah, tidak terkecuali industri kreatif digital di Indonesia. Salah satu langkah adaptif yang banyak diambil adalah penerapan lean management, sebuah strategi manajemen efisiensi yang populer dari dunia manufaktur Jepang, dan kini mulai merambah sektor jasa.

Artikel ini membahas bagaimana digital agency Newave Strategic di Jakarta Selatan berhasil menerapkan prinsip lean management untuk tetap menjaga kualitas layanan di tengah krisis. Studi ini penting, karena jarang ada pembahasan mendalam tentang lean management dalam konteks startup kreatif berbasis digital.

Metode Penelitian dan Narasumber

Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif deskriptif. Pengumpulan data dilakukan melalui wawancara mendalam dengan empat narasumber:

• Dua dari internal Newave Strategic (pendiri dan direktur)
• Dua dari eksternal (klien aktif saat pandemi)

Analisis data dilakukan dengan teknik reduksi data, triangulasi, penyajian deskriptif, dan penarikan kesimpulan.

Konteks Bisnis dan Awal Mula Lean di Newave

Newave Strategic berdiri sejak 2017 sebagai digital agency yang awalnya berfokus pada aktivitas crowd untuk mendukung perilisan film bioskop. Sebelum pandemi, mereka memiliki 14 pegawai. Namun pada April 2020, pandemi memaksa mereka memangkas 50% tenaga kerja.

Langkah ini menjadi titik awal implementasi lean management: mengurangi SDM, mengelola ulang proses kerja, dan tetap mempertahankan kepuasan klien melalui inovasi digital.

Komposisi Tim Lean: Hipster, Hacker, dan Hustler

Strategi tim lean Newave terinspirasi dari model 3H (Hipster, Hacker, Hustler) ala Rei Inamoto (2012):

• Hipster: kreator konten dan visual
• Hacker: pengelola teknologi kampanye
• Hustler: sales dan client relation

Dari 14 orang, mereka tersisa 8: 3 pendiri utama, 2 tim digital, 2 desainer, dan 1 staf admin/keuangan. Meski kecil, formasi ini berhasil mencakup seluruh fungsi inti perusahaan.

Inovasi Utama: Everybody Is Influencer (EVI)

Salah satu langkah inovatif Newave yang muncul dari tekanan pandemi adalah peluncuran layanan Everybody is Influencer (EVI). Program ini melibatkan ratusan partisipan dengan akun media sosial non-selebritas untuk memposting kampanye klien. Tidak perlu menjadi mikro atau makro influencer—setiap orang bisa berkontribusi.

Keunggulan EVI:

• Lebih murah dibanding membayar satu mega influencer
• Bisa menjangkau ribuan akun sekaligus
• Konten menyebar secara organik dan bertahap selama 1–3 bulan
• Membangun keterlibatan jangka panjang dengan klien

Sebagai perbandingan, satu mega influencer bisa menelan biaya setara dengan 500 partisipan EVI.

Dampak Langsung pada Klien

Wawancara dengan klien menunjukkan bahwa:

• Kualitas layanan tetap baik, bahkan meningkat
• Ada hubungan yang lebih personal karena tim yang lebih ramping
• EVI dinilai sebagai solusi kreatif yang “tidak ditawarkan agensi lain”

Salah satu klien menilai bahwa mereka justru merasa lebih puas karena pelayanan yang diberikan lebih akrab dan responsif. Hubungan agensi–klien berlangsung lebih dari sekadar urusan teknis, tapi juga melibatkan diskusi strategi berkelanjutan.

Prinsip Lean Management yang Diterapkan

Mengacu pada literatur Lean Thinking (Womack & Jones, 2003), Newave menerapkan 3 prinsip utama lean:

1. Zero Waste: efisiensi biaya operasional, menghilangkan fungsi yang tidak penting
2. Zero Waiting: meminimalisir waktu tunggu dan birokrasi antar divisi
3. Zero Complaint: menjamin kualitas layanan yang konsisten meski tim kecil

Evaluasi dan Continuous Improvement

Berkaca pada model Lean Startup (Ries, 2016), Newave menjalankan siklus:

• Learn: belajar dari krisis dan pasar
• Build: membangun solusi digital (seperti EVI)
• Measure: mengukur kepuasan klien, dampak kampanye, dan engagement

Mereka tidak hanya melakukan perampingan sebagai reaksi krisis, tapi menjadikannya sebagai pemicu peningkatan kualitas layanan secara berkelanjutan.

Tantangan dan Mitigasi Risiko

Pengurangan pegawai secara drastis tentu bukan tanpa risiko. Namun Newave memitigasinya dengan:

• Membagi peran lintas fungsi
• Menyiapkan rencana darurat (contingency plan)
• Memastikan setiap posisi memiliki pemahaman tugas menyeluruh

Dengan tim kecil, tiap individu menjadi multitalenta dan lebih terlibat langsung dengan klien, menciptakan hubungan bisnis yang lebih kuat.

Komparasi dengan Studi Lain

Penelitian ini melengkapi literatur tentang lean startup di Indonesia yang sebelumnya lebih fokus pada aspek SDM dan teknologi. Studi ini unik karena:

• Menyoroti praktik lean di sektor jasa kreatif, bukan manufaktur
• Menyediakan contoh konkret dan praktis
• Menampilkan inovasi spesifik (EVI) sebagai output dari lean mindset

Kesimpulan: Lean Bukan Hanya Soal Efisiensi, Tapi Juga Kreativitas

Penelitian ini membuktikan bahwa lean management dalam konteks startup kreatif bukan hanya soal pemangkasan biaya. Ketika dijalankan dengan strategi yang terencana dan didorong oleh semangat inovasi, lean justru menjadi katalis peningkatan nilai bagi pelanggan.

Newave Strategic adalah contoh bahwa dengan tim kecil, inovasi seperti EVI, dan hubungan yang lebih personal dengan klien, sebuah startup tetap bisa unggul bahkan dalam krisis. Lean management bukan hanya membuat bisnis tetap hidup, tapi juga bisa membuatnya tumbuh lebih kuat dan relevan.

Sumber asli:

Gunadi, H. (2023). Analisis Penerapan Lean Management Pada Tingkat Kepuasan Klien: Studi Pada Digital Agency Newave Strategic di Jakarta Selatan. Journal of Research on Business and Tourism, Vol. 3, No. 2, pp. 121–130.

Project Risk Management

Proyek yang paling sukses berawal dari perencanaan dan pengelolaan yang efektif. Mengembangkan manajemen proyek dan menerapkan strategi mitigasi manajemen proyek yang teruji dapat membantu. Meski begitu, proyek yang berkembang paling baik pun akan memiliki risiko.

Cara terbaik mencegah yakni dengan menghadapinya langsung. Secara proaktif membuat rencana untuk menghadapi kejadian yang tidak pasti ini dengan rencana manajemen risiko dapat membantu Anda mengendalikan tim proyek bersiap menghadapi dengan tenang daripada terlihat tidak siap di tengah situasi yang tidak terduga. 

Jika belum pernah mengembangkan rencana manajemen risiko sebelumnya, Anda mungkin menanggung konsekuensi dari risiko tidak terduga pada proyek sebelumnya. Pelajari selengkapnya tentang manajemen risiko proyek, lalu cobalah enam langkah mudah ini untuk membuat rencana manajemen risiko sendiri.

6 Langkah Project Risk Management

1. Identifikasi

2. Analisis

3. Prioritas

4. Tetapkan Pemilik

5. Memantau Proses

6. Menanggapi Risiko

Sumber : asana.com

Step selanjutnya adalah quantitative risk analysis, tadi saya bilang bahwa kuantitatif ini adalah opsional, tidak selalu harus digunakan dalam tiap proyek boleh digunakan boleh tidak, tergantung kebutuhan atau tergantung aturan main yang ditetapkan. Saya langsung saja pada contoh-contohnya dan toolsnya, ini adalah contoh tools yang digunakan untuk analisa kuantitatif.

Analisa Monte Carlo menggunakan software Crystal Ball, bukan barang baru, sudah sejak puluhan tahun lalu sudah ada metode ini dan Crystal Ball sendiri bukan software yang baru, sudah sangat lama tetapi saya perhatikan jarang yang menggunakan ini, hanya orang-orang tertentu saja yang menggunakan. Gambarnya kira-kira seperti ini pilihan pilihan opsi output dari hasil kerja Crystal Ball. Intinya dia akan menghasilkan kurva-kurva seperti ini, dibuat kumulatif, dijumlah-jumlahkan.

Sebelumnya Monte Carlo itu bertujuan untuk...

Selanjutnya ikuti Kursus Project Riska Management: https://diklatkerja.com/course/category/project-management/

Saya ambil contoh lagi sekarang proyek membuat parit, dengan contoh kasus yang tadi, tim precast mogok kerja untuk minta naik upah. Ini adalah network diagram yang sudah pernah kita bahas di schedule development. Ada 7 aktivitas, dan jalur precastnya adalah yang ini, yang ada tanda panah merah, total waktu proyek adalah 17 hari itu. Susun precast dan rekatkan precast itu ada di jalur kritis, total waktu yang dibutuhkan adalah 11 hari (5+6 hari), 11 hari itu adalah 11 hari dari 17 hari, jadi sangat dominan waktunya, ini jalur kritisnya.

Kemudian di pembahasan budgetting, kita juga pernah membahas tabel ini. Ini juga sama, 7 aktifitas dimana susun precast dan rekatkan precast ada di dalamnya. Dimana kita kalau hitung angka-angka detailnya disini terhadap waktu, budget untuk menyusun dan merekatkan precast itu adalah Rp. 6.000.000, dari total budget Rp. 30.000.000, kita bisa lihat lagi bahan cost management yang sudah pernah dibahas. 

Kemudian kita analisa lebih dalam, bahwa total schedule 17 hari, total budget Rp. 30.000.000. Precast work di jalur kritis, ....

Selanjutya ikuti Kursus Project Management: https://diklatkerja.com/course/project-risk-management/

Sekarang masuk ke struktur yang standar, karena biasa saya menggunakan dari PMBOK, ini edisi 6 atau 7 kalau tidak salah. Ada 7 elemen dan 5 elemen di dalamnya itu adalah untuk perencanaan yang 2 elemen lagi ada controlling, controlling itu di dalamnya termasuk eksekusi. Kemudian kita lihat input itu ada elemen yang selalu berulang terutama di bagian planning yaitu enterprise environmental factors dan organizational process assets yang disebut sebagai project influencers, ini pernah kita bahas dulu di awal sekali, dimana influencers itu, EEF dan OPA kalau dilihat lagi bisa dibuat klasifikasi kalau EEF itu ada yang external dan internal, kalau OPA itu ada yang untuk policies, procedures dan corporate knowledge base.

Apa itu OPA, OPA itu adalah sebetulnya sistem dalam perusahaan yang sudah standar, sudah baku, tertulis, maupun dalam bentuk knowledge yang dituliskan. Kalau EEF itu adalah sebaiknya dari yang ini, yang diluar OPA itu adalah EEF. Di internal perusahaan itu adalah knowledge yang ada di  setiap individu yang ada di dalam perusahaan tersebut tetapi tidak dituliskan, itu menjadi EEF. Kalau di external semua hal yang bisa mempengaruhi organisasi, bisa melalui proyek dari pihak eksternal itu adalah EEF. Hanya saja perubahan dari pemerintah yang mempengaruhi proyek, itu ada di EEF.

Saya masuk ke step 1 dulu, tentang Plan Risk Management, apa itu? Secara simple itu adalah. Coba buat dokumen tentang bagaimana cara melaksanakan manajemen risiko di dalam sebuah proyek dari a sampai z. Ini adalah sebuah dokumen, baik manual book bagi tim proyek tentang bagaimana caranya tim proyek itu nanti memanage risiko proyeknya. Apa saja isinya?

Selanjutnya ikuti Kursus Project Management: https://diklatkerja.com/course/project-risk-management/

Pak Elvi bertanya, “Tadi disebutkan oleh Pak Radian bahwa, risk itu trigger awalnya dimulai dari awal proyek kemudian melandai di akhir proyek. Tetapi kan faktanya terutama di proyek-proyek yang ada gitu di IPC Biasanya kalau trigger awalnya itu sudah tinggi biasanya kita, paling banyak proyek itu risk yang paling muncul itu adalah delay, delay ini mempunyai impact yaitu pinalti, ada LD disana. Biasanya di akhir Project itu akan sulit kita hindari ya, kalau dari awal sudah terjadi keterlambatan, dan diakhir project itu justru menaik dia tidak melandai tetapi menaik menjadi penalti yang kita dapatkan bahkan kita untuk mengklaim extension of time agak sulit di project itu.

Seperti apa ya gambarannya, artinya kan melandai di akhir Project itu menjadi tidak valid”. Pak Elvi, melandai di akhir proyek itu mencerminkan bahwa sebetulnya di bagian itu semua data itu boleh dikatakan sudah hampir seluruhnya lengkap, kemungkinan untuk berubah-ubah lagi itu kecil. Kemudian, keputusan-keputusan itu sudah bulat, sudah-sudah juga dibuat, jadi sisa di hilir itu sisa eksekusi, pokoknya kerjakan, jalankan, tidak usah banyak tanya dan banyak mikir, kerjakan sebagus mungkin. Itu yang saya sebut level risiko, kalau di hilir makin rendah.

Tentang risiko delay, itu sebetulnya adalah akibat...

Selanjutnya ikuti Kursus Project Risk Management: https://diklatkerja.com/course/project-risk-management/